公務(wù)員考核是對公務(wù)員的思想品德、工作成績、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行全方位的考核，并做出客觀公正的評價，以便為公務(wù)員的獎懲、培訓(xùn)、職務(wù)升降、調(diào)整級別、辭退等管理工作提供依據(jù)。在實踐過程中，運(yùn)用好考核這一工具，掌握好考核指標(biāo)的細(xì)化和量化標(biāo)準(zhǔn)，對公務(wù)員的德才表現(xiàn)和工作實績做出客觀公正的評價，才能達(dá)到有效的激勵作用。
　　2006年1月1日《公務(wù)員法》開始實施，《公務(wù)員法》在總結(jié)《公務(wù)員條例》十幾年國內(nèi)外理論和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情進(jìn)行了立法方面的完善工作，從考核評價方面來看，發(fā)生了一些新的變化。為了幫助大家更好地理解法律的新要求并為具體操作提供指導(dǎo)，以下將從國際國內(nèi)的實踐、公務(wù)員法的要求、考核評價體系的建立和應(yīng)用、從績效考核到績效管理等方面進(jìn)行闡述。
　　
　　一、國際國內(nèi)的實踐
　　
　　(一)英國
　　1991年，英國樞密院通過了《公務(wù)員法令》，成為規(guī)范全國公務(wù)員的行為準(zhǔn)則。20世紀(jì)70年代，英國政府又建立了公務(wù)員績效評估制度，進(jìn)一步完善了國家公務(wù)員的法律體系。
　　英國公務(wù)員績效評估制度，所以能取得比較明顯的效果，關(guān)鍵在于有專門的評估領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該項制度的組織實施。中央政府實行“內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)”的模式，就是在內(nèi)閣辦公廳內(nèi)部設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，主要由錄用評估署負(fù)責(zé)，公共服務(wù)與科學(xué)辦公室、公務(wù)員專員辦公室和財政部配合。每年評估工作的部署和安排，由錄用評估署下屬的人事部負(fù)責(zé)。
　　在英國，地方政府的工作人員雖不屬于公務(wù)員范圍，但按地方政府的法律規(guī)定，每年也要進(jìn)行一次績效評估。地方政府實行“組閣式”模式，就是地方政府在每年的年底，對該政府的工作人員進(jìn)行績效評估，評估的組織領(lǐng)導(dǎo)工作由“評審團(tuán)”負(fù)責(zé)，評審團(tuán)的成員由四部分人員組成：一是本部門的最高負(fù)責(zé)人，二是實際執(zhí)行人員；三是工會的負(fù)責(zé)人，四是被服務(wù)的第三方人員。
　　英國在公務(wù)員隊伍建設(shè)中重視通才，這就決定了績效評估的內(nèi)容比較廣泛，但由于評估內(nèi)容都比較抽象，難以用現(xiàn)代化的科學(xué)手段加以量化，給評估標(biāo)準(zhǔn)的掌握帶來了一定困難。他們目前也在積極探索，力求使公務(wù)員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，更科學(xué)、更合理和更規(guī)范，簡單明確，既便于掌握，又便于執(zhí)行。
　　
　　(二)美國
　　美國公務(wù)員制度最大的特色是它最早建立了比較規(guī)范的職位分類制度，通過工作分析與職位分類，試圖建立一個以工作為中心，對公務(wù)員有客觀的績效測量指標(biāo)、人員編制定量，并實行同工同酬的規(guī)范管理制度，使職位分類成為公務(wù)員管理各個環(huán)節(jié)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
　　1978年是美國公務(wù)員歷史上十分重要的里程碑。這一年，卡特政府對美國公務(wù)員制度進(jìn)行了比較全面的改革，通過了著名的《公務(wù)員制度改革法》。改革的內(nèi)容很廣，提供了人才公平、平等、競爭發(fā)展的環(huán)境，功績制的進(jìn)一步完善仍是改革的重點。具體有：在制度上堅決貫徹了考核制，工作表現(xiàn)和業(yè)績不良者，必須改進(jìn)工作或予以解雇，實行了功績工資制，除一部分基本工資外，另一部分工資為“可比性工資”，其數(shù)額由工作成績來決定，強(qiáng)調(diào)公務(wù)員工作中的道德素質(zhì)和品質(zhì)，要求公務(wù)員應(yīng)保持高度正直、高尚的行為，要關(guān)心公眾利益。
　　
　　(三)日本
　　與美、英、法等國家相比，日本每千人中行政人員的比例最低，但行政效率方面，日本則排在上述國家之前。
　　公務(wù)員最重要的激勵機(jī)制為“后期選拔晉升模式”，即職員就職后的相當(dāng)長時間內(nèi)實行同期同時晉升，后期再逐漸拉開差距，通常等到職員40歲以后，參加工作至少十幾年或更長時間才拉開差距。管理者對一般公務(wù)員的考核和評估材料嚴(yán)加保密，一般公務(wù)員并不清楚上司對自己的正式評價。盡管到了一定的階段，公務(wù)員已經(jīng)知道，自己最后的晉升結(jié)果將比同期中的個別出類拔萃者要低一些，但是環(huán)顧四周，與自己同期進(jìn)來的大多數(shù)人都在拼命工作，大家都受到同樣的待遇，因此誰都不會輕易懷疑自己未來具有進(jìn)一步晉升的可能。
　　行政評價以“對居民生活的影響”為第一指標(biāo)，日本的各個自治體都進(jìn)行行政測評，客觀評價行政事業(yè)，使行政工作更好地符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和人民的需求。
　　日本《國家公務(wù)員倫理法》規(guī)定，國家公務(wù)員與有利害關(guān)系者之間，不可有收受金錢、物品等贈送的行為，不得接受對方安排的吃喝款待等，減少腐敗現(xiàn)象發(fā)生。
　　
　　(四)中國
　　自20世紀(jì)90年代初期，《公務(wù)員條例》頒布以來，從中央到地方，在公務(wù)員考核方面都進(jìn)行了積極的實踐。主要的做法是以年度考核為主，通過述職，民主評議、上級提出考核等次意見、結(jié)果公布、考核結(jié)果兌現(xiàn)等程序進(jìn)行。同時，各地各部門也根據(jù)自身實際進(jìn)行了多種多樣的實踐。比較有代表性的有：
　　1．結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀，對領(lǐng)導(dǎo)干部的績效指標(biāo)體系進(jìn)行修改，更多體現(xiàn)地區(qū)可持續(xù)發(fā)展，而不是單純GDP增長。
　　2．加強(qiáng)平時考核。有的地區(qū)和部門，針對公務(wù)員平時考核的薄弱環(huán)節(jié)，列出若干細(xì)化的扣分項目，累積到一定扣分，給予相應(yīng)懲處。
　　3．重視公務(wù)員誠信道德考核。有些地區(qū)，在公務(wù)員考核指標(biāo)中特別列出誠信指標(biāo)，并作為重要考核內(nèi)容給予較高權(quán)重。
　　4．開放式考核，加強(qiáng)老百姓對公務(wù)員的監(jiān)督。有的地區(qū)開展十佳公務(wù)員評選，由當(dāng)?shù)乩习傩者M(jìn)行評價，有的部門在公務(wù)員履行公務(wù)時要求被服務(wù)對象即時給出滿意度評價。
　　世界各國都在改進(jìn)加強(qiáng)對公務(wù)員的考核激勵，從發(fā)展趨勢上看，重視職業(yè)道德、社會公德、加強(qiáng)監(jiān)督、提高公務(wù)員自身素質(zhì)和行政效率成為主流。
　　
　　二、《公務(wù)員法》的要求
　　
　　《公務(wù)員法》加強(qiáng)了考核的地位。首先，從總則里面提出考核的基本指導(dǎo)思想：堅持激勵約束與激勵保障并重的原則，其次，堅持任人唯賢，德才兼?zhèn)涞脑瓌t，注重實績，最后，強(qiáng)調(diào)分類管理，提高管理效能。
　　第一，考核在《公務(wù)員法》里面起到一個承上啟下的作用，是關(guān)聯(lián)權(quán)利與義務(wù)的紐帶。強(qiáng)化了公務(wù)員的義務(wù)，享受公務(wù)員權(quán)利的同時，必須履行公務(wù)員的義務(wù)，義務(wù)的履行實際上就構(gòu)成考核的基本要求。
　　第二，《公務(wù)員法》第五章關(guān)于公務(wù)員考核的五條內(nèi)容，第一條就是要全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。
　　第三，在考核等次的確定方面，以前的做法是：首先成立一個考核委員會，考核委員會在民主測評評議以及本人述職的基礎(chǔ)上，提出考核等次意見，而這次在《公務(wù)員法》里面有所調(diào)整，主管領(lǐng)導(dǎo)在聽取群眾意見后，提出考核等次意見，它的含義是要強(qiáng)調(diào)主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
　　第四，考核等次由過去的三個等次到現(xiàn)在的四個等次。
　　第五，定期考核的結(jié)果要以書面形式通知公務(wù)員本人。
　　第六，定期考核的結(jié)果作為調(diào)整公務(wù)員的職務(wù)級別工資，以及公務(wù)員獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)。
　　
　　三、考核評價體系的建立和應(yīng)用
　　
　　(一)分類分級
　　在進(jìn)行考核方案制定的時候，首先就是要考慮到分類分級 的問題�！豆珓�(wù)員法》里提出三個分類，即行政執(zhí)法，綜合管理，專業(yè)技術(shù)三類，按此分類設(shè)計考核方案有些難度，因為具體不好分，有的時候既有綜合管理性質(zhì)，又有行政執(zhí)法色彩：還有一種分法，就是領(lǐng)導(dǎo)系列與非領(lǐng)導(dǎo)系列，按照這種方案進(jìn)行考核，相對來說，比較好操作一些。
　　
　　(二)崗位責(zé)任能力
　　要學(xué)習(xí)和借鑒美國公務(wù)員制度在這方面的經(jīng)驗，它非常強(qiáng)調(diào)職位分類和崗位工作分析，而這個方面我們比較缺乏，因此造成了考核指標(biāo)細(xì)化和量化方面的困難。
　　大家可以把崗位職責(zé)的形成，與述職和考核結(jié)合起來。這樣可以達(dá)到事半功倍的效果�？己艘�述職，述職就要說清你要干什么?你的崗位職責(zé)是什么?崗位要求的能力素質(zhì)是什么?列出若干條，“做我所寫，寫我所做”，把它落實在紙面上，這是年度考核需要改善的地方�，F(xiàn)在年度考核，一般來講，考核完了也就完了，沒有再留下新的東西來，希望通過年度考核，能夠在述職報告中把崗位職責(zé)提煉出來，然后逐步完善。實際上，每一年都要對崗位職責(zé)和能力要求進(jìn)行一個細(xì)化、充實以及修改，這樣來說，省時省力，又與考核直接掛鉤，效果比較好。
　　要對述職的內(nèi)容和格式提出明確具體的要求。述職一般包括以下幾項內(nèi)容：一是目標(biāo)任務(wù)完成情況，二是崗位職責(zé)的履行情況，三是能力提升情況，四是需要改進(jìn)之處和下一步工作設(shè)想。
　　
　　(三)部門與個人相結(jié)合
　　過去考核主要考核個人，而正確的做法應(yīng)當(dāng)是個人與部門相結(jié)合，因為個人與部門是不可分割的。具體操作上，可以首先確定部門考核成績，用部門考核成績與各部門考核成績相比得出部門考核系數(shù)，用部門考核系數(shù)個人考核成績相乘。因此，部門考核成績好，個人就會得到加分，否則會減分。
　　
　　(四)平時與年度相結(jié)合
　　從業(yè)績考核方面看，平時考核的操作，可以按照時間段進(jìn)行任務(wù)分解，不必要每天都有記錄，可以圍繞關(guān)鍵任務(wù)和重點任務(wù)來做，這樣比較簡化，便于操作。平時考核結(jié)果的累加構(gòu)成年度績效考核結(jié)果。根據(jù)這些任務(wù)的難度不同、責(zé)任不同，做一些權(quán)重的劃分，平時考核的記分不與等次掛鉤，但可以與獎金掛鉤，這叫作任務(wù)的細(xì)化、評價指標(biāo)的細(xì)化。
　　為做好平時考核，一定要加強(qiáng)記錄，否則無據(jù)可查，年度考核沒有基礎(chǔ)。
　　
　　(五)綜合考核與單項考核相結(jié)合
　　目前的公務(wù)員考核，基本上是綜合考核。這種考核的結(jié)果，一般呈現(xiàn)“正態(tài)分布”(兩頭小中間大)，其結(jié)果只是激勵了少數(shù)人，要改變這種情況，就需要綜合考核與單向考核相結(jié)合。
　　
　　(六)強(qiáng)化對領(lǐng)導(dǎo)干部考核監(jiān)督激勵
　　我們發(fā)現(xiàn)，有些年度考核優(yōu)秀的干部仍然出了問題，這說明有些方面沒有考核到，雖然進(jìn)行民主評議，但很多情況群眾不知道，所以，僅靠年度考核是不夠的，有些方面需要與外部的，特別是經(jīng)濟(jì)方面的外部審計相結(jié)合，考核與稽核相結(jié)合，稽核帶有強(qiáng)制性、法規(guī)性，對于領(lǐng)導(dǎo)干部，如果沒有這些制度，年度考核相當(dāng)于形同虛設(shè)。
　　再有一點，就是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部對考核工作本身負(fù)責(zé)程度的考核。要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部對考核的責(zé)任心，考核能否達(dá)到效果與部門主管的責(zé)任心有直接關(guān)系，他對下屬要求嚴(yán)格，這個部門的績效相對就比較高，如果要求松，雖然給下面的打分也很高，但是這個部門的績效可能往往并不高。
　　
　　(七)便于操作并有效
　　整個考核當(dāng)中都需要貫穿的一個原則，就是我們要盡可能的簡化，因為考核工作是有成本的，我們要盡量的降低成本。考核指標(biāo)里要抓關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般來講五到七項就可以了，不要太多。
　　
　　(八)科學(xué)管理與人性化管理相結(jié)合營造良好成長環(huán)境
　　在考核指標(biāo)設(shè)計里，我們傾向于科學(xué)管理，依據(jù)指標(biāo)打分，可能有科學(xué)化程度的不同，但是人性化管理的內(nèi)容也需要貫穿進(jìn)去，在實際管理當(dāng)中應(yīng)該是兩者相結(jié)合。
　　現(xiàn)在有句話叫做“批評人但不整人”，這一點是非常重要的�？冃Э己说母�本目的，還是在于促進(jìn)公務(wù)員能力素質(zhì)的提升，提高公共行政服務(wù)的效率和質(zhì)量。但是難免有人際關(guān)系的一些影響，所以，要站在公務(wù)員發(fā)展的角度，對他們進(jìn)行切實有效的幫助，而不是借考核的機(jī)會，含有一些個人的恩怨在里面，使得考核走向偏向，這一點在《公務(wù)員法》的總則當(dāng)中也明確提出來了。
　　
　　(九)與政府績效指標(biāo)相關(guān)
　　政府績效指標(biāo)，直接關(guān)系到政府職能轉(zhuǎn)變和政府任期目標(biāo)，這些目標(biāo)需要能夠落實到部門，甚至落實到個人的身上去。但是這個方面還存在一些問題，比較突出的是，距離科學(xué)發(fā)展觀的要求，還有一定的距離。我們有的地區(qū)過于偏重經(jīng)濟(jì)方面，甚至對有些部門的考核指標(biāo)，都是直接把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為硬指標(biāo)來考核的。這樣一來，沒有充分反映政府職能，因為政府職能應(yīng)當(dāng)是讓老百姓安居樂業(yè)、促進(jìn)就業(yè)和社會保障。
　　
　　(十)促進(jìn)公務(wù)員能力素質(zhì)提升，促進(jìn)政府執(zhí)政能力提升
　　考核要與能力建設(shè)相結(jié)合，與公務(wù)員的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。能夠晉升當(dāng)然是好事，但不可能人人晉升，對于晉升無望的人，需要從職業(yè)發(fā)展角度結(jié)合績效考核進(jìn)行設(shè)計，引導(dǎo)公務(wù)員不斷提升個人素質(zhì)。
　　
　　四、考核指標(biāo)的細(xì)化量化
　　
　　(一)德
　　“廉”其實是包含在“德”里，還有一點就是“勤”，其實也是包含在“德”里面，“勤”一般要考核工作態(tài)度，而工作態(tài)度是“德”的反映。
　　“德”可以細(xì)分為政治立場、道德品質(zhì)、遵紀(jì)守法等，它的考核方式有重大事件法、特殊時期表現(xiàn)考核法，對于一些領(lǐng)導(dǎo)干部，還有八小時內(nèi)外相結(jié)合的考核法。有些領(lǐng)導(dǎo)干部，實際上很多事情發(fā)生在八小時以外，對于公務(wù)員來講，不能絕對界限八小時以內(nèi)和八小時以外。另外，要與外部審計相結(jié)合，僅僅是民主評議是評不出來的�？己撕突�核相結(jié)合，對于愛護(hù)干部、保護(hù)干部、堵塞制度漏洞，是非常好的事情。
　　
　　(二)能
　　能力指標(biāo)的量化可以參考人事部公務(wù)員通用能力標(biāo)準(zhǔn)，有9項。但是這些標(biāo)準(zhǔn)不能簡單套用，要結(jié)合崗位要求制定細(xì)化的能力標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在能力評價一般是采取打分方式進(jìn)行，如決策能力、創(chuàng)新能力按高、中、低360度打分，這是不科學(xué)的，因為沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，而且打分人對指標(biāo)的理解也不同。我們可以對這些能力按行為特征進(jìn)行細(xì)化，比如，創(chuàng)新能力可以按工作中是否主動提出創(chuàng)意并取得較好效果區(qū)分若干等級進(jìn)行評價，用行為描述能力要求便于把握和評價。
　　
　　(三)勤
　　“勤”的指標(biāo)一般可以表現(xiàn)為出勤率、主動意識、配合意識等，一般是考評公務(wù)員的敬業(yè)精神，比如，遇到挑戰(zhàn)性工作時繞著走還是主動請纓，有難題是推托還是知難而進(jìn)等。需要注意的是，對于領(lǐng)導(dǎo)干部，出勤率不宜作為硬指標(biāo)，更不主張帶病堅持工作。
　　
　　(四)績
　　“績”的量化主要是工作數(shù)量、質(zhì)量、滿意度等指標(biāo)，特別是本人作用，還要考慮任務(wù)的難易程度。需要注意的是，要考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，對于不便于分解到個人的指標(biāo)要對團(tuán)隊進(jìn)行考核，再考評本人在團(tuán)隊中的表現(xiàn)、發(fā)揮作用的程度，和擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧��?
　　
　　五、從績效考核到績效管理
　　
　　要搞好公務(wù)員考核還需要學(xué)習(xí)績效管理的理論與方法�？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋�環(huán)節(jié)，績效管理就是以組織的未來發(fā)展為導(dǎo)向，通過組織和個人行為的激勵約束機(jī)制，改進(jìn)組織與個人行為，從而達(dá)到組織與個人共同發(fā)展的目標(biāo)。
　　從績效管理的思想出發(fā)，在設(shè)定考核指標(biāo)時，要確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意內(nèi)部目標(biāo)協(xié)調(diào)和關(guān)注未來發(fā)展。比如，未來兩到三年組織希望達(dá)成的目標(biāo)是什么?這個目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素有哪些?通過關(guān)鍵成功因素，找到關(guān)鍵績效指標(biāo)，現(xiàn)在進(jìn)一步提出了“3K”管理。所謂“3K，管理就是關(guān)鍵績效，關(guān)鍵行為、關(guān)鍵意識。

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