通用電氣：嚴(yán)密的會(huì)議機(jī)制 　　 　　通用電氣一向以高超的管理實(shí)踐著稱，它建立了一個(gè)由10個(gè)密切相關(guān)的社交運(yùn)作機(jī)制構(gòu)成的體系，這些機(jī)制對(duì)其成功至關(guān)重要，這其中被其他公司效仿最多的分別是每年開4次會(huì)的公司執(zhí)行委員會(huì)、年度領(lǐng)導(dǎo)力和組織評(píng)估會(huì)以及年度戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)。
　　在公司執(zhí)行委員會(huì)上，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在長達(dá)兩天半的時(shí)間里聚在一起，進(jìn)行密切合作和信息交流。在這些領(lǐng)導(dǎo)者分享最佳實(shí)踐、評(píng)價(jià)外部業(yè)務(wù)環(huán)境、確定公司的最佳發(fā)展機(jī)會(huì)和最緊迫的難題時(shí)，韋爾奇就有機(jī)會(huì)來輔導(dǎo)這些經(jīng)理人，并觀察他們工作、思考和協(xié)作的風(fēng)格。這些會(huì)議不是為膽怯者而開的――有時(shí)，會(huì)上的爭(zhēng)辯簡(jiǎn)直就是唇槍舌劍。但在公司執(zhí)行委員會(huì)議結(jié)束時(shí)，每名與會(huì)者都會(huì)了解公司的工作重點(diǎn)是什么，以及他應(yīng)當(dāng)做什么。
　　在年度領(lǐng)導(dǎo)力和組織評(píng)估會(huì)議上，韋爾奇和通用電氣的高級(jí)人力資源副總裁比爾?康納狄會(huì)見每個(gè)業(yè)務(wù)單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導(dǎo)力和組織問題。在長達(dá)12～14個(gè)小時(shí)的緊張會(huì)議中，與會(huì)者對(duì)業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標(biāo)作出評(píng)估。誰應(yīng)該得到晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，怎么去做，誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，個(gè)人都必須坦率，并且必須執(zhí)行會(huì)議的決策。人們?cè)趯?duì)話中會(huì)反復(fù)討論，而且對(duì)話會(huì)與各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會(huì)用筆做記錄，總結(jié)對(duì)話的要點(diǎn)和行動(dòng)項(xiàng)目，從而跟蹤每次會(huì)議的效果。
　　這些會(huì)議共同把反饋、決策以及對(duì)組織能力和關(guān)鍵員工的評(píng)估聯(lián)系在一起，這個(gè)過程嚴(yán)格要求管理者負(fù)起責(zé)任。同時(shí)，韋爾奇會(huì)利用這些機(jī)會(huì)進(jìn)行跟蹤，并作出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個(gè)運(yùn)作體制或許是通用電氣最為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　麥肯錫：智力角斗場(chǎng)
　　
　　很多東方企業(yè)在會(huì)議舉行之前就已經(jīng)得出了相關(guān)結(jié)論，參加者即使一言不發(fā)也可以心平氣和地待在會(huì)場(chǎng)。在西方人看來這并非真正的會(huì)議，而僅僅是一個(gè)儀式而已。麥肯錫的會(huì)議絕無如此“謙和”，而是不同觀點(diǎn)之間直接碰撞的“智力角斗場(chǎng)”。
　　若有人開會(huì)不發(fā)言，就會(huì)成為大家批判的對(duì)象，因?yàn)椴话l(fā)言就是沒有履行義務(wù)；對(duì)自己不能接受的觀點(diǎn)提出明確的反對(duì)也是麥肯錫公司所規(guī)定的員工義務(wù)，公司不允許員工因?qū)Ψ绞亲约旱纳纤净蛭�托人而隱瞞自己的意見；若是發(fā)言者在發(fā)表意見時(shí)沒有以事實(shí)為依據(jù)，馬上就會(huì)受到大家的指責(zé)：無法容忍那種好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的發(fā)言，若發(fā)言者有類似傾向的話，必然會(huì)被大家所輕視。

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