“火鍋”是“中國餐飲”特有的表現(xiàn)形式，是中國人的一大發(fā)明�！盎疱仭逼�今已有千余年的歷史，有出土文物表明，它源于遼代民間。它充分體現(xiàn)了中國陰陽學說和餐飲文化精髓，是地道中國飯式。
　　如今餐飲企業(yè)都在講特色經(jīng)營，特色服務(wù)、特色菜、特色裝修、特色管理、特色營銷，“特色”二字不離口。
　　但是，何為特色？特色經(jīng)營和特色菜有何內(nèi)在區(qū)別？這不是每個業(yè)內(nèi)人士都能說清楚的。
　　筆者對此的理解是：餐飲企業(yè)在經(jīng)營過程中采取的符合自身情況的、被消費者認可的、能帶來效益的、（有助于企業(yè)持久發(fā)展的，）具有明顯個性特征的設(shè)計和做法。
　　我國餐飲業(yè)多年來，由于多種原因所致，多重視物質(zhì)方面的特色，忽視精神方面的特色造詣。而接下來筆者要說的這個“特色”堪稱餐飲界的奇跡。
　　
　　傳說中的海底撈
　　
　　夜晚，當記者在9點左右結(jié)束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝――雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。
　　又是一個夜晚，記者穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經(jīng)有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務(wù)員的一句話讓他終身難忘，服務(wù)員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位�！贝藭r離打佯時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經(jīng)擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網(wǎng)或免費美甲的服務(wù)。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾經(jīng)有的描寫或者網(wǎng)友熱情的評論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務(wù)員，他們的服務(wù)完全像傳說當中一樣殷勤。旁邊一桌客人點了面條，服務(wù)生――或許應(yīng)該稱之為表演者――將一根面條舞動得像長了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發(fā)笑。
　　海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉(zhuǎn)的賺錢機器，一個自稱不以利潤為主要考核目標的企業(yè)，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業(yè)內(nèi)擁有數(shù)一數(shù)二的顧客滿意度和員工忠誠度。這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內(nèi)在的驅(qū)動力究竟何在？
　　凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務(wù)留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務(wù)員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網(wǎng)”上，很多顧客對這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。
　　經(jīng)營餐飲業(yè)最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業(yè)贏利能力和增長的主要驅(qū)動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發(fā)掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經(jīng)”。
　　給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。
　　海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。
　　有人曾經(jīng)借機問過海底撈管理人員：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”
　　對方的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈�！碧崆邦A(yù)訂或者兩三個小時的等位時間已經(jīng)成為海底撈的特色之一。這一特色已經(jīng)超出了大多數(shù)中低檔餐飲服務(wù)對便利、廉價的追求。海底撈倡導并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。
　　中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業(yè)發(fā)展并不理想，百強餐飲企業(yè)的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發(fā)各式各樣的特色應(yīng)景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養(yǎng)他們的忠誠度。企業(yè)文化先行的商業(yè)理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯(lián)系起來讓人驚訝。
　　
　　遠走他鄉(xiāng)的小肥羊
　　
　　小肥羊，創(chuàng)立于1999年8月，主營涮羊肉火鍋。截至2008年底，小肥羊在中國內(nèi)地、香港、澳門以及日本、北美和東南亞總共經(jīng)營127家自營餐廳和248家特許經(jīng)營餐廳。2008年6月，小肥羊在香港聯(lián)交所主板上市。
　　2009年3月24日晚，百勝購小肥羊20%股份，百勝將總共持有小肥羊20%的股權(quán)，成為其第二大股東。在可口可樂收購匯源案沒有通過商務(wù)部反壟斷調(diào)查的背景下，此次百勝入股小肥羊股權(quán)格外引人關(guān)注。
　　2009年12月11日，小肥羊宣布，以總代價34.5萬美元，向前加拿大子公司董事轉(zhuǎn)讓美國小肥羊69%權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成后，美國小肥羊?qū)⒉辉偈切》恃蚋綄俟�司，而變身為加盟店。加之此前小肥羊在日本的門店讓予合作伙伴，加拿大小肥羊也于2009年9月底解散，至此，小肥羊于海外的約20家店面，全部退出直營。
　　小肥羊成長發(fā)展的十年，在管理方面基本上是摸著石頭過河。因此過河的經(jīng)驗就形成了許多人進行管理的資本。有趣的是，在小肥羊發(fā)展的有聲有色之時，海底撈、呷哺呷哺等只是剛剛起步。
　　小肥羊的經(jīng)營管理中顯露出“個體戶意識”，先做大而忽視先做強乃是“個體戶意識”的具體體現(xiàn)，也早已被企業(yè)管理界所批駁為“不歸路”。早在五年前，中國烹飪協(xié)會會長楊溢華曾撰文明確指出，企業(yè)要做“鉆石”不要做“面包”。
　　他同時指出，如今的小肥羊是大（店數(shù)增加）了，但免疫力（管理）不強。再說，小肥羊的“大”是醫(yī)學所講的“水腫”，是病態(tài)的病理反應(yīng)，這是我國餐飲業(yè)普遍存在的通病。
　　無論是海底撈還是小肥羊，國內(nèi)餐飲企業(yè)不自強就會被吞沒，海外資本一直在窺視著中國民族餐飲品牌。筆者原本希望這種預(yù)測成為“杞人憂天”，沒想到來得如此之快！回想下，歷史悠久的老字號餐飲品牌不是自殺，就是人為蒸發(fā)了，如今又被外資滲透，再過些年，純粹的民族餐飲品牌我們還能給后輩兒孫剩下多少？

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