波導的跳躍發(fā)生在2000年9月。那個月的手機銷量猛增為前8個月平均銷量的3倍，如果不是供應不足斷了貨，增幅大概會是6倍。且此后的銷量仍在穩(wěn)步上升�，F(xiàn)已達到每月回款近2億的速度。如果說在10個國產(chǎn)手機品牌中，兩個遙遙領先者――波導和科健――在9月份以前“到底誰第一還說不清楚”的話，9月份之后，波導的領先之勢已日趨明顯。據(jù)國泰君安的證券分析員估計，波導全年的銷量大約為60萬臺。雖然在全國市場2000多萬臺的總量中還只是零頭，但已是國產(chǎn)品牌手機的最高記錄。經(jīng)過不到一年的沖刺，這個只供巨人嬉戲的市場終于被波導撬動了。
　　對從浙江奉化發(fā)家的波導來說，撬動一個看似不可動搖的東西已經(jīng)不是第一次。能夠“從幾百萬元規(guī)模的小地方的小公司，到成為一定知名度的全國性上市企業(yè)”，可以明顯看到，在幾個關鍵的時刻，波導都為自己尋找到了合適的支點，并得以撬動更大的目標。這種四兩撥千斤的手法，對一個實力不大的挑戰(zhàn)者來說，應該是種屢試不爽的有效招數(shù)。既要迅速地趕超，又要保證投入的效率及風險的可控，這全賴“玩杠杠”的手法純熟與否。
　　顯然，在手機市場上，波導面對的是一個讓任何商人心懷懼意的局面。不僅國外廠商是些不折不扣的巨人，連參與廝殺的國內(nèi)廠商也來頭不小，不是康佳、海爾、TCL、廈華等家電大廠商，就是中興、東信等實力雄厚的通訊系統(tǒng)制造商。專注于通訊終端產(chǎn)品的只有波導、科健、南方高科。
　　
　　用成熟技術去撬動產(chǎn)品
　　
　　目前，國產(chǎn)手機在技術上的選擇大致是兩種模式：“貼牌”和自主開發(fā)。當然，這樣的劃分并不是絕對的，實際上大多數(shù)企業(yè)往往是既“貼牌”，又同時進行一些自主的開發(fā)，至少在外觀、應用層軟件等方面要有一些自己的東西。而主要在做自主開發(fā)的企業(yè)也幾乎都同時在做貼牌，從而盡快樹立品牌，占領市場。
　　在消費者奉行實用主義的氣氛下，企業(yè)對技術甚至產(chǎn)品實行拿來主義看來是一個現(xiàn)實的選擇。波導拿來了法國的薩基姆，科健拿來了韓國的三星，而自主研發(fā)的廠商有的因技術問題而遲遲不能將產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，有的購買國外實驗室技術而導致產(chǎn)品的難以定型。在波導銷售公司總經(jīng)理隋波看來，這幾乎是電腦市場在手機市場的翻版。聯(lián)想的“貿(mào)、工、技”道路更適合起步階段的高科技企業(yè)，這已成了業(yè)界的共識。為什么手機企業(yè)就不能學？
　　雖然信息產(chǎn)業(yè)部鼓勵國內(nèi)廠商自主開發(fā)（甚至規(guī)定了一個40％的國產(chǎn)化率），并為此從初裝費中提取4億元基金支持企業(yè)的研發(fā)中心，但市場反饋的信息并不樂觀。波導和科健的領先也讓堅持自主開發(fā)的企業(yè)陷入困惑的境地。其實，以成熟技術迅速切入市場，完成“原始積累”后再與國際專業(yè)設計公司合作，乃至收購，都在波導的設想之中。以當前的價格，“千萬美元數(shù)量級的投資就可以收購不錯的國外專業(yè)設計公司了”。
　　與全球前6名手機廠商中唯一沒有直接進入中國的法國薩基姆合作，波導找到了撬動市場的第一個支點。
　　
　　用渠道去撬動終端
　　
　　電腦市場的演進確實能給手機市場很多啟發(fā)。當年國外廠商似乎沒有給國內(nèi)廠商任何機會。技術比不過，成本比不過，品牌比不過，宣傳促銷比不過，這場仗怎么打？只有沉下去，在國外廠商的軟肋――銷售渠道和零售終端――上去拼。
　　國外廠商習慣于“高空飛行”，從市場高端往下切入，以雄厚的技術力量和強大的品牌促銷拉動整個市場體系。這樣的高空作業(yè)方式，既可充分發(fā)揮它的優(yōu)勢，又可避免陷入不可捉摸的市場末端的汪洋大海中。如摩托羅拉手機，全國大約有10萬人在為它直接、間接地忙乎，但它只與自己的5個全國一級代理商直接打交道，由他們再層層往下尋找次一級代理商。巨大的品牌影響力使得他們能夠采用這種省力的方式，市場擴展效率也相應得到了提高。弊端是：這種通常采用的5級分銷制使得他們離消費者太遠，售后服務也難以保證。這給了國產(chǎn)品牌在全國約15萬家手機銷售終端店精耕細作的機會。
　　難以進入被洋品牌充斥的現(xiàn)有分銷渠道，這對國產(chǎn)品牌來說，是挑戰(zhàn)也是機會。就看你有沒有決心另起爐灶，在市場上一桿子插到底，“把黨支部建到連隊”――在市場上，“連隊”可能是一個縣級區(qū)域，甚至可能是一個鄉(xiāng)級區(qū)域。三株口服液曾是這方面的登峰造極者。它的15萬銷售人員可以走遍全國的農(nóng)村。在手機市場，這還是個少有人嘗試的做法。家電巨子們雖然有現(xiàn)存的龐大渠道，但電器與手機的銷售渠道顯然難以互通。
　　波導開始率先自建銷售渠道，加固它的第2個支點了。
　　不到一年時間，波導的銷售隊伍從200人發(fā)展到3800人。省一級建立了27家分公司，地區(qū)一級建辦事處，縣一級交獨家經(jīng)銷商代理。并建立200個客戶服務中心，一直建到地市一級。委托、授權的服務點就更多了。有了渠道的延伸，幫助經(jīng)銷商布置賣場、方便退貨、迅速補償降價損失等對經(jīng)銷商的精細化服務就是水到渠成。
　　如在重點售賣現(xiàn)場，波導實施5層“信息攔截”，在店外10米就開始讓消費者感受到波導信息，并一層層強化。這包括：店外招牌、店內(nèi)海報、柜上宣傳單張、價格標簽、店員介紹。這樣一套細功夫是許多廠商難以做到的。
　　 　　用奧運去撬動品牌
　　
　　雖然說國外手機是高空作業(yè)，品牌拉動。國產(chǎn)手機是地面作業(yè)，銷售渠道拉動。但對消費品而言，沒有品牌支撐的銷售終究難以持久。單純效仿洋品牌鋪天蓋地打廣告、聲勢浩大搞促銷的“玩法”，國內(nèi)廠商必定會在這場資金“消耗戰(zhàn)”中被拖垮。雖然波導2000年6月的上市解了資金的燃眉之急，但全年不到1個億的宣傳費用總盤子在洋品牌面前仍只是一碟“小菜”。沒有別出心裁的招數(shù)，一切的宣傳都可能被對手淹沒。
　　也是天賜良機，聚焦億萬人視線的奧運會在9月適時登場。打奧運牌是無數(shù)廠家的夢想，一個家電企業(yè)甚至預留了全年廣告費用的1/4來爭取冠名權。最終，有20多家國內(nèi)企業(yè)取得了形形色色的奧運冠名權。費用高者達到上千萬元。與奧運掛鉤，這一向是一種昂貴的游戲。奧運結(jié)束，有媒體替冠名廠商清點戰(zhàn)果，波導手機旋轉(zhuǎn)270度翻蓋劃出的5個圓環(huán)，配以“2000年奧運中國體育記者采訪專用手機”的旁白，被公認是相當成功的奧運廣告。讓人難以想像的是，這種冠名的取得僅僅花費了15萬元和60臺手機。其中奧秘是，不同級別和類型的奧運贊助，其費用往往相差千萬。波導以冷門的“奧運記者采訪專用”的冠名入手，卻取得了不亞于“奧運全球合作伙伴”冠名的效果。的確，觀眾記住的只是“奧運”兩字，誰會記得后面的一長串修飾詞呢？而一個花費了巨額冠名費的廠商，最后卻因費用緊張而難以安排大量的配套廣告播出，落了個錦衣夜行的結(jié)局。
　　9月17日陶璐娜奪得中國首面金牌，現(xiàn)場采訪的記者問她最想做什么時，她說要打電話，記者立即把手中的波導手機遞給她，讓她給千里之外的家人報喜。當這一幕傳回國內(nèi)時，也正是波導手機9月沖刺的一個高峰時刻。比賽期間，還有10多個奧運記者撰寫了“波導與記者的故事”。事后算來，整個奧運廣告贊助制作播出費用不過600萬。
　　伴隨著奧運廣告的播出，給新老用戶送配件大禮包的“奧運增值大行動”也全面開展。這種價值500元的“加油套裝”和“戰(zhàn)斗套裝”讓經(jīng)銷商和消費者都頗為興奮。整個的市場運行，就像波導的形象代言人歌星李玟一樣，開始充滿活力。
　　“給我一個支點，我就能撬動地球”，這是哲人的豪言。事實上，要想以較小的代價去推動任何一件艱難的事情，不都需要時刻具備“杠桿”意識嗎？找到一個結(jié)實的支點，然后站在杠桿的邊上，實力弱小的人也能干出不可思議的事。
　　當1998年波導引入國有企業(yè)做新的投資者，并將幾個創(chuàng)始人的個人股份從80％降至14％時，他們實際上是找到了一個撬動資本市場的支點。而在未來的設想中，他們更想用股權去撬動一大群“打工者”的經(jīng)營者意識。“2000年只是堅定信心的練兵年”，2001年，波導又會撬動些什么呢？□

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