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從皮包公司到面包公司

發(fā)布時間:2018-06-25 來源: 美文摘抄 點擊:


  有個前幾年踩中了小風口的企業(yè),估值幾個億。最近我們在調研,結果發(fā)現,這個表面看還 有點風光的企業(yè)內部管理很糟糕:決策無論大小,必須老板親自拍板才算數;山頭林立,老板 置若罔聞,甚至縱容兩派互相攻訐……這樣的企業(yè),不管融了幾輪資拿了多少錢,給人的感覺都 是做不大。
  中國企業(yè)大致分為兩類,一類是皮包公司,能夠掙錢,另一類是面包公司,能夠持續(xù)地掙錢。 你是皮包公司還是面包公司,有時候跟你當期的規(guī)模、效益都沒關系,關鍵在于你能否持續(xù)。
  這意味著,從皮包公司到面包公司,有兩個非常重要的躍升。
  第一,老板格局的躍升。掌舵人之所以重要,就是因為在中國這種商業(yè)語境下,老板的目光 在哪里,員工的關注點就在哪里,資源就在哪里。
  我們的用戶是誰?做平臺還是做交易?產品如何打磨?績效如何考核?這一系列問題背 后,隱含的其實是企業(yè)的價值觀,也就是老板的價值觀。
  未來是不確定的。如果老板不持續(xù)地、更深層次地去思考企業(yè)到底能夠給用戶帶來什么價 值,并以此為導向倒推企業(yè)的資源配置,持續(xù)調校,企業(yè)就會陷入停滯甚至無謂的內耗,打亂 仗,亂打仗。
  第二,系統能力的躍升。很多企業(yè)發(fā)展初期,老板本人就是最大的產品經理、運營經理,帶 頭沖鋒,身先士卒,“兄弟們跟我上”。這靠的是經驗、激情、努力、領導力。但是當企業(yè)壯大之后, 尤其是商業(yè)模式已經得到初步驗證之后,還能一味靠老板“帶隊沖鋒”嗎?
  產品和服務必須足夠好,與此同時,效率必須足夠高。這時候企業(yè)就必須把過去獲得成功 的能力內核抽象化出來,復制和固化下來,從單點的成功,轉化為系統的成功。
  這實際上是對企業(yè)能力的徹底重構。從皮包公司到面包公司,只要這兩次躍升跨上去,你 的高度就可以再往上。
  那為什么說是商業(yè)模式已經得到初步驗證之后呢?因為有些企業(yè)會在重新審視的過程中發(fā) 現,原來企業(yè)過去獲得的成功,權重最高的因素是風口,或者說是運氣。
  無須恐慌。面對商業(yè)海洋的波詭云譎,今天的面包公司也可能是明天的皮包公司。發(fā)現問題 總比當鴕鳥好。從生存的功利角度出發(fā),被動適應環(huán)境是一種更無助、低效與危險的活法。對企業(yè) 來說,應該主動出擊,不斷擴大舒適區(qū),不斷擴大能力的邊界,投入永不止息的探索和戰(zhàn)斗。
  越是保守的企業(yè),陣地丟失得越快。

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