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管理干部如何做好異常管理(1)

發(fā)布時間:2020-07-27 來源: 民主生活會 點擊:

 VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ~1~

 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 1.何謂異常? 應(yīng) 該 做 到 而 沒 有 做 到,不 應(yīng) 該 發(fā) 生 而 發(fā) 生,即 維 持 活 動 發(fā) 生了 問 題,實 續(xù) 比 管 制 基 準(zhǔn) 不 好。發(fā) 生 異 常 時,應(yīng) 立 刻 進 行 異 常 分析 。

 2.異常管理的不合理現(xiàn)象 2 2- -1 1 擔(dān) 當(dāng) 單 位 劃 分 不 當(dāng)

 作 異 常 分 析 與 處 理 的 單 位 , 非 由 責(zé) 任 單 位 擔(dān) 當(dāng) 。

 常 見 的 情形,是 由 品 管 或 技 術(shù) 單 位 作 原 因 分 析,並 下 處 理 對 策,然 後責(zé) 任 單 位 實 施 , 而 責(zé) 任 單 位 則 以 應(yīng) 付 的 心 態(tài) 處 理 。

 2 2- -2 2 異 常 處 理 與 改 善 混 為 一 談

 將 異 常 問 題 以 改 善 的 想 法 分 析,但 收 集 的 資 料 又 不 夠,以 致無 法 找 到 異 常 真 因 。

 2 2- -3 3 異 常 反 應(yīng) 單 只 由 品 管 填 發(fā)

 製 程 異 常 的 發(fā) 現(xiàn) 好 像 只 是 品 管 單 位 的 責(zé) 任,與 製 造 現(xiàn) 場 等 其他 單 位 無 關(guān) 。

 2 2- -4 4 未 能 掌 握 時 效

 發(fā) 生 異 常 時 須 很 快 回 復(fù) 正 常,故 時 效 的 掌 握 是 很 重 要 的,而且 越 快 處 理 就 越 容 易 處 理 。

 2 2- -5 5 找 理 由 、 找 藉 口

 未 依 據(jù) 事 實 。

 2 2- -6 6 未 能 追 根 究 底

 只 有 找 到 源 頭〔 根 本 〕原 因,並 採 取 有 效 對 策,才 有 可 能 避免 發(fā) 生 同 樣 原 因 的 異 常。如 原 因 為:作 業(yè) 人 員 將 反 應(yīng) 時 間 縮短 為 5 5" "。

 為 什 麼 會 如 此 ?須 再 深 入 調(diào) 查 以 找 出 根 本 原 因 。

 2 2- -7 7 未 追 蹤 確 認 效 果

 經(jīng) 異 常 處 置 後 , 沒 有 進 一 步 確 認 措 施 是 否 有 效 ? 2 2- -8 8 僅 採 治 標(biāo) 措 施

 沒 有 進 一 步 採 取 消 除 造 成 異 常 的 根 本 原 因 之 措 施 。

 2 2- -9 9 缺 乏 過 程 的 記 錄

 異 常 分 析 時 無 法 深 入 。

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 3.如何迅速反應(yīng)異常? 3 3- -1 1 明 確 管 制 點

  管 制 點

  3 3- -2 2 表 單 有 明 確 的 管 制 基 準(zhǔn)

 使 表 單 不 是 只 有 記 錄 統(tǒng) 計 的 功 能 , 而 且 也 能 發(fā) 揮 管 理 的 功能 。

 3 3- -3 3 目 視 管 理

 管 理 的 結(jié) 果 與 過 程 能 透 過 看 板、圖、燈 號、顏 色 … … … … . 等充 份 顯 在 化 。

 3 3- -4 4 明 確 的 異 常 反 應(yīng) 處 理 制 度

 3 3- -5 5 鼓 勵 基 層 人 員 提 問 題

 基 層 人 員 若 能 提 出 問 題 , 應(yīng) 多 加 讚 賞 。

 3 3- -6 6 培 養(yǎng) 部 屬 數(shù) 據(jù) 觀 念

 3 3- -7 7 基 層 幹 部 於 下 班 前 或 後 召 集 部 屬 檢 討 當(dāng) 日 的 作 業(yè) 狀 況 。

 4.異常分析的概念 4 4- -1 1 過

 程

 結(jié) 果

  說

  明

 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。

  4 4- -2 2 異常真因〔最多 2 2- -3 3 個〕、〔通常為 1 1 個〕。

 點檢項目--------原因查核 管制項目--------結(jié)果查核 某種預(yù)料之外變正常過程下「應(yīng)有」的 實績 (結(jié)果) 即基準(zhǔn)

 「實際發(fā)生」的實績 X

  Y

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 4 4- -3 3

 4 4- -4 4

  5 異常分析的思考步驟 5 5- -1 1 以層別想法多角度說明異,F(xiàn)象

  例:異常是

  (1) 觀察:三現(xiàn)⊕ ⊕ K.K.D. ⊕層別想法

 (2) 統(tǒng)計手法:層別⊕

  5 5- -2 2 【異,F(xiàn)象】與【正,F(xiàn)象】比較,以找出兩者間之差異特徵。

 5 5- -3 3 找出有關(guān)的變化─即過程

 (4M1E) 中,新的或以往不同的作法。

 5 5- -4 4 將

 結(jié)合,以推演,並調(diào)查,最可能之根本原因。

 什麼人、廠家、什麼機器 ………

  什麼單位、地區(qū)、什麼時間 ……. ..

  什麼產(chǎn)品、項目、部位 …

 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 不 良 率 5% 基準(zhǔn) 5% 基

 準(zhǔn) 著眼於使實績維持於應(yīng)有的水準(zhǔn) 著眼於使實績達成改善目標(biāo) ⊕ 改善目標(biāo) 不 良 率 5% 為什麼未成交件 抱 怨 率 達 成 率 異常 未成交件高 抱怨率高 達成率高 為什麼分析原因少 分析原因多 「變化」與「差異特徵」

 或「變化」與「異,F(xiàn)象」

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 5 5- -5 5 查證

 以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。

 例 1:銷售量降低了 某公司銷售部門主管於 3 6/3 接到總經(jīng)理電話,指責(zé) 5 5 月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想 5 5 月份所發(fā)生的事情:

 (1) 競爭廠家於 5 5 月中旬全面進行 PR 工作,他曾建議總經(jīng)理採取同樣步驟,但被否決了。

 (2) 5 5/5 北區(qū)營業(yè)所有 2 2 位銷售員離職,他雖好幾次催促人事單位補人,但到 5 5/25 才補足缺額。

 (3) 0 5/20 南營所的一個銷售員升為銷售助理,他認為該銷售員能力強,如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。

 除了以上 3 點外,他想不出還有什麼重大變化,於是,他下了個結(jié)論:5 5 月份銷售異常的原因為 (1)競爭廠家進行 PR,而公司未行動。

 (2)人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎? ?為什麼? ? 6/4 有個朋友 A 君於聽完主管分析後,建議如下:

 (1) 作地區(qū)別推移圖

 3月

 4月

 5月

 3月

  4月

 5月

 3月

 4月

 5月 ※異常是南區(qū) A君問:區(qū)分〔南區(qū)〕與〔中區(qū)〕、〔北區(qū)〕的特點是什麼? 經(jīng)理答:想不出來。

 (2) 作南區(qū)5 5 月份銷售量推移圖

  5/17

  18

  19

  20

 21

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  25

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  27

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  30

  31 (日)

 (日)

 (日) ※異常是5/26以後 北區(qū) 中區(qū) 南區(qū)

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 A君問:區(qū)分〔5/26以前〕與〔5/26以後〕的特點是什麼 經(jīng)理答:還是想不出來。

 (3) 分別作南區(qū)各銷售員 5 5 月份推移圖〔從略〕各銷售員於 6 5/26 以後普遍下降,而非某幾個銷售員銷售量下降。

 由以上分析,請推演出 5 月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何? 當(dāng)然,下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可能原因,繼續(xù)查證,以確定真因。

 為查證最可能的原,6/5 該主管趕到南區(qū)營業(yè)所,對各銷售員進行個別談話,發(fā)現(xiàn)銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿,於是再深入分析探討如下:

 銷售量降低

  WHY?

 銷售員發(fā)牢騷而不售貨

  WHY?

 銷售員對銷售助理懷恨

  WHY?

 銷售助理擺威風(fēng)

  WHY?

 銷售助理奉令兼督導(dǎo)工作,但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確,您會建議該主管如何做好異常處置?

 例 2:抱怨次數(shù)異常 某大工程與電子公司在一次改組後,管理部門從意見箱中,發(fā)現(xiàn)當(dāng)月份(4 月)抱怨次數(shù)異常,課長分析如下:

 (1)從抱怨項目層別比較

  A

  B

 C

  D

  其他

  D

  A

  B

  C

  其他 ※事務(wù)用品、機器的抱怨次數(shù)異常 調(diào)查:4 月份有關(guān)事務(wù)用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。

 異常是 5/26 以後 3 月 4 月

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 (2) 從人員層別

 3 月份沒有女秘書抱怨,但 4 月份卻有 1/5 的女秘書抱怨,故異常是女秘書。

 (3) 從地點層別 抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。

 「有怨言的」與「無怨言的」比較

 有怨言的皆由新房子遷入舊房子,或由大辦公室遷入小辦公室。

 女秘書認為地位降低而懷恨

 例 3:不良率升高了 某金屬加工廠,3/18領(lǐng)班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了,3/16以前該零件的不良率一向維持於 1%以下;但 3/17 的不良率卻高達 5%,且有增加的趨勢。請各位建議領(lǐng)班甲如何進行異常分析。

 建議:

 (1) 層別分類以明確那個不良項目異常,如尺寸不良異常。

 (2) 抽取少數(shù)樣品,比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。

 (3) 將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖,並與異常前的直方圖比較(整體)。

 (4) 調(diào)查發(fā)生異常前 4M1E 有何變化。

 (5) 將變化與差異特徵結(jié)合,以推演最可能原因。

 (6) 查證。

 抱怨次數(shù) 女秘書

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 6.異常分析正確的態(tài)度 6 6- -1 1 分析者應(yīng)有的態(tài)度

 (1)客觀地自我檢討才會進步。

 ●找原因、非找藉口、理由。

 ●根據(jù)數(shù)據(jù)、事實,而非猜測、假設(shè)。

 (2)鍥而不捨,追根究底 5-WHY 分析。

 (3)不可為分析而分析。

 ●統(tǒng)計手法主要用於界定異常真象。

 ●可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。

 6 6- -2 2 上司對異常應(yīng)有的態(tài)度

 (1)「異常解決」重於「責(zé)任追究」 ●若部屬於日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能於過程徹底分析,並作再發(fā)防止;且屬於「善意實施」下的異常,最好不要太計較責(zé)任的追究。

 ●若部屬未進行上項活動,而發(fā)生同樣異常,則要嚴(yán)格追究責(zé)任。

 (2)訓(xùn)練部屬於「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。

 7.異常處置 7 7- -1 1 何謂異常處理? ?

  7 7- -2 2 處置方式分為

 (1)應(yīng)急措施 消除「異,F(xiàn)象」,緊急「應(yīng)變」,「調(diào)整」,為「臨時性」、「治標(biāo)」。

 (2)再發(fā)防止 消除「異常真因」,使不重複發(fā)生「治本」。

 NO 顯在化

 正

 常

 否 遂行結(jié)果 YES 穩(wěn)定發(fā)揮實力 異常處理]

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 7 7- -3 3 應(yīng)急措施的具體作法

 (1)明確發(fā)生異常時的群體。

 (2)將異,F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位,並要求其參與處理。

 (3)對過程採取處置措施,使異,F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。

 (4)將異常群體選別,對不良品修理,調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。

 (5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。

 7 7- -4 4 再發(fā)防止的具體作法

 針對異常真因進行下列動作;

 (1)檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) ●標(biāo)準(zhǔn)有否?標(biāo)準(zhǔn)明確否?答案若是否定,則增訂標(biāo)準(zhǔn)。

 ●標(biāo)準(zhǔn)遵守否?若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好,則修改標(biāo)準(zhǔn)。

 ●標(biāo)準(zhǔn)了解否?若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。

 (2)對策愚巧化 若牽涉到要小心,注意、加強等因素,則儘量考慮愚巧法。

 (3)再發(fā)防止→防患未然 ●橫向作水平展開 ●縱向作源流管理 ●使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重複發(fā)生,而且,整個企業(yè)皆不會重複發(fā)生;甚至,將最源頭因素消除。

 7 7- -5 5 愚巧法

 (1)意義 疏忽也不致造成不好結(jié)果,或外行人也不會做錯的方法。

 (2)效果 ●作業(yè)變輕鬆 ●作業(yè)沒危險 ●作業(yè)不靠技術(shù) ●作業(yè)不靠判斷 (3)方式 ●接觸式 利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設(shè)定裝置是否接觸,以測知有無異常。

 ●定數(shù)式際 利用實動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較,以測知有無異常。

 ●動作的步驟式 利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較,以測知有無異常。

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 ●發(fā)生異常時可用”引起注意方式”,”停止運轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。

 (4)範(fàn)圍 ●顏色管理 ●目視管理 ●視、聽、嗅、觸等感官的應(yīng)用 ●治具 ●自動化 (5)愚巧法例子:

 ●保險絲 ●跳動路面 ●駝峰路面 ●平交道自動警示系統(tǒng) ●路面反光裝置 ●螢光貼紙 ●瓦斯臭味 ●電梯載重管制 ●電梯門未關(guān)妥無法啟動 ●三極插頭插座 ●以電眼或兩手同按開關(guān)保護沖床人員安全 ●電線編號 ●以顏色區(qū)別各種管路 ●點檢表 ●歸檔資料以顏色、符號區(qū)別

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 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 異

 常

 處

 理

 流

 程

 ○ 作業(yè)實施

 ? 管理狀態(tài) CHECK

 ○ 找出異常

 ○ 應(yīng)急處理

 ○ 調(diào)查、解析 管理圖 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能異常報告書 ○ 向上級請示對策

 ○ 調(diào)查解析 ○ 對策

 ○ 報告

 ? 確認 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能○ 向上級請示對策

 ○ 調(diào)查解析 ○ 對策

 ○ 報告

 ? 確認 QCC 班

 長 組

 長 課長

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