1 企業(yè)激勵(lì)管理問題研究——以拜耳公司為例 摘 要 成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。所以，建立一套科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的現(xiàn)代激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的客觀要求。在企業(yè)中，人力資本是企業(yè)管理的核心，激發(fā)人力資源的積極性，提高人力資本開發(fā)價(jià)值是管理的關(guān)鍵。于是，企業(yè)通過激勵(lì)制度的建立，鼓勵(lì)企業(yè)員工全身心的投入企業(yè)的勞動(dòng)和創(chuàng)造。并且在企業(yè)中一套行之有效的激勵(lì)制度，可以激發(fā)企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，忠誠及責(zé)任感等；可以防止企業(yè)員工的流失，保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。本文基于相關(guān)理論，立足實(shí)際，圍繞拜耳（中國）有限公司激勵(lì)現(xiàn)狀，探討公司的激勵(lì)方法，以期為相關(guān)管理者提供有價(jià)值的參考。

　關(guān)鍵詞：拜耳公司；激勵(lì)；企業(yè)管理 ABSTRACT A successful company stems from excellent management, and excellent management stems from an excellent system. Therefore, establishing a scientific and dynamic modern incentive system is an objective requirement for the development of modern enterprises. In the enterprise, human capital is the core of enterprise management, stimulating the enthusiasm of human resources, and improving the value of human capital development is the key to management. Therefore, through the establishment of incentive system, enterprises encourage employees to fully engage in the labor and creation of enterprises. And in the enterprise, a set of effective incentive system can stimulate the enthusiasm, loyalty and responsibility of the employees of the company; it can prevent the loss of employees and ensure the smooth realization of the company"s goals. Based on relevant theories, this paper is based on the actual situation, and discusses the incentive status of Bayer (China) Co., Ltd. to explore the incentive methods of pharmaceutical companies, in order to provide valuable reference for relevant managers.

　2 Keywords: Bayer company; incentive; enterprise management

　3 目

　錄

　企業(yè)激勵(lì)管理問題研究——以拜耳公司為例............................................................ 1 摘 要.............................................................................................................................. 1 ABSTRACT ................................................................................................................... 1 一、前言........................................................................................................................ 5 二、激勵(lì)的相關(guān)理論.................................................................................................... 5 （一）激勵(lì)的概念................................................................................................ 5 （二）激勵(lì)的內(nèi)容................................................................................................ 6 （二）激勵(lì)的作用................................................................................................ 7 三、拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵(lì)現(xiàn)狀............................................................ 8 （一）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況............................................................ 8 （二）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵(lì)情況................................................ 9 1.關(guān)于績效考核激勵(lì)方面的現(xiàn)狀................................................................. 9 2.關(guān)于薪酬激勵(lì)方面的現(xiàn)狀......................................................................... 9 3.關(guān)于培訓(xùn)激勵(lì)方面的現(xiàn)狀....................................................................... 10 4.關(guān)于精神激勵(lì)制度方面的現(xiàn)狀............................................................... 11 四、拜耳（中國）有限公司激勵(lì)方法存在的問題及分析...................................... 11 （一）存在的問題.............................................................................................. 11 1.績效考核方面存在問題........................................................................... 11 2.薪酬制度方面存在的問題....................................................................... 12 3.精神激勵(lì)方面存在問題........................................................................... 12 （二）存在問題原因分析.................................................................................. 13 1.缺乏總體的先進(jìn)激勵(lì)理念....................................................................... 13 2.忽略員工對(duì)未來成長的心理需求........................................................... 13 3.激勵(lì)制度僵化落后................................................................................... 13 五、拜耳（中國）有限公司員工激勵(lì)方法的優(yōu)化措施.......................................... 14 （一）制定合理的績效考核指標(biāo)...................................................................... 14 （二）制定完善的薪酬體系.............................................................................. 15 （三）制定完善的培訓(xùn)制度.............................................................................. 15

　4 （四）強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)...................................................................................... 16 結(jié)論.............................................................................................................................. 16 參考文獻(xiàn)...................................................................................................................... 17

　5 一、 前言 如今社會(huì)全球化已然日趨風(fēng)盛，全球范圍內(nèi)所有組織機(jī)構(gòu)爭奪的重點(diǎn)是人才。如今市場經(jīng)濟(jì)斗爭激烈，人才資源不但是組織機(jī)構(gòu)的核心競爭力，而且也是其參與市場競爭的關(guān)鍵因素。然而所有組織機(jī)構(gòu)的行為效率最終取決于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部員工的工作效率。和其他行業(yè)的公司相比，醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、高效和精簡的特點(diǎn)。在這樣的條件下，醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務(wù)實(shí)和專業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)。

　在拜耳（中國）有限公司不斷發(fā)展的過程中，也遇到過人力資源方面的困難，特別是員工激勵(lì)不足，導(dǎo)致公司運(yùn)營受到極大阻礙，也不吻合公司長期持續(xù)發(fā)展的要求。

　因此，本文參照拜耳（中國）有限公司作為具體的案例，探討醫(yī)藥公司員工激勵(lì)的是什么樣的近況和怎樣改進(jìn)，期望總結(jié)出拜耳（中國）有限公司激勵(lì)體系中存在的不足之處，從而給出相關(guān)的提議。

　二、激勵(lì)的相關(guān)理論 （一）激勵(lì)的概念

　“激勵(lì)”一詞在心理學(xué)中被用來指刺激人們行為的心理過程。激勵(lì)管理的定義是激勵(lì)員工的積極性，也就是激勵(lì)工作人員的工作，從而完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作。它意味著激勵(lì)一個(gè)人的動(dòng)力和駕駛動(dòng)作。機(jī)制是復(fù)雜的工作系統(tǒng)中每一個(gè)分系統(tǒng)的組成和運(yùn)作，以及它們之間的相互依存關(guān)系。激勵(lì)是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動(dòng)因素和驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系，以及整個(gè)內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)，保持熱情和創(chuàng)造力，同時(shí)滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。

　6 （二）激勵(lì)的內(nèi)容 1.基本原則 （1）目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵(lì)措施中，確定目標(biāo)是一個(gè)重要因素。目標(biāo)反映組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作人員的需要是必不可少的。

�。�2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是力量的地基，精神激勵(lì)是前進(jìn)的力量。二者相輔相成，從滿足物質(zhì)需要逐步轉(zhuǎn)向精神獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的。

　（3）引導(dǎo)性原則 外部刺激只有在得到獎(jiǎng)勵(lì)的人將意識(shí)轉(zhuǎn)化為自己的意愿時(shí)才能產(chǎn)生催化作用，反之也是如此。因此，指導(dǎo)原則是激勵(lì)過程的第一個(gè)要素，也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關(guān)鍵要素的能力。

�。�4）合理性原則 首先，激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)是相稱的。根據(jù)目標(biāo)本身的價(jià)值確定適當(dāng)?shù)募��?lì)措施；其次，激勵(lì)和制裁的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是公平的，而不是隨意變動(dòng)，有一個(gè)明確的監(jiān)管框架，并能夠通過溝通不斷更新“獎(jiǎng)勵(lì)和制裁制度”。

�。�5）明確性原則 第一，明確界定目標(biāo)，確定應(yīng)做哪些工作和應(yīng)做哪些工作；第二，公開性，特別是在對(duì)工作人員至關(guān)重要的關(guān)鍵問題上，例如獎(jiǎng)金的分配是不容小覷的。因此，這一點(diǎn)是顯而易見的，實(shí)施物質(zhì)和精神激勵(lì)需要直接反映其指標(biāo)，概述和給予獎(jiǎng)勵(lì)和制裁的特點(diǎn)，明確性與獎(jiǎng)勵(lì)的心理影響是成正比的。

�。�6）時(shí)效性原則 激勵(lì)與制裁的在不同時(shí)期發(fā)揮著不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“錦上添花”的一樣。獎(jiǎng)勵(lì)越及時(shí)，就越有助于促使人們成長，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作用，及時(shí)地制裁某些不當(dāng)行為， 表現(xiàn)出集體的關(guān)心以及預(yù)防某些不當(dāng)行為的發(fā)生。

�。�7）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

　7 “負(fù)激勵(lì)”也可理解為“被動(dòng)激勵(lì)”，這是是對(duì)不良行為的懲罰，這種行為違背了組織的目標(biāo)。而正激勵(lì)也可理解為主動(dòng)激勵(lì)，主動(dòng)和被動(dòng)激勵(lì)都是至關(guān)重要的，不僅影響到當(dāng)事人，而且對(duì)周圍的人也起著不容小覷的作用。

�。�8）按需激勵(lì)原則 激勵(lì)措施的出發(fā)點(diǎn)是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求(主要需求)的唯一途徑是確定和推動(dòng)政策變化。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行深入的研究和調(diào)查，繼續(xù)了解工作人員需求和需求結(jié)構(gòu)的變化，并提供有針對(duì)性的激勵(lì)措施，以取得具體的激勵(lì)效果。

　2.激勵(lì)的類型 不同類型的激勵(lì)措施在不同程度上影響到行為過程，因此選擇激勵(lì)措施類型是激勵(lì)措施運(yùn)作的先決條件。

�。�1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 雖然物質(zhì)與精神激勵(lì)兩個(gè)目標(biāo)是相似的，但它們有不同的目的。前者影響到人的生理方面，滿足人的物質(zhì)需要，后者則影響到人的心理方面，滿足人的精神需要。隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們對(duì)精神和情感的需要也在增加。例如，對(duì)愛、尊重、承認(rèn)、贊美、理解等的渴望。

�。�2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì) 正激勵(lì)是鼓勵(lì)一個(gè)人的行為，在這種行為與組織的需要相稱的情況下，通過獎(jiǎng)勵(lì)來維持和加強(qiáng)這種行為。所謂的消極激勵(lì)是實(shí)施懲罰制度，以阻止不符合組織的需要的人的行為，從而限制或者防止這種行為的再次發(fā)生。

　有兩種不同類型的積極和消極激勵(lì)措施，即是負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)，其目的都是促進(jìn)不同方向的人的行為。鼓勵(lì)積極作用的是強(qiáng)調(diào)行為；消極鼓勵(lì)會(huì)導(dǎo)致消極的強(qiáng)化，并構(gòu)成對(duì)行為的不認(rèn)可。

　（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì) 內(nèi)激勵(lì)是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵(lì)方式；而外激勵(lì)是指支付間接工資而與工作本身無關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)。

�。ㄈ�）激勵(lì)的作用 就企業(yè)而言，合理的激勵(lì)措施至少具有以下功能：

　8 （1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在許多發(fā)達(dá)國家的機(jī)構(gòu)，特別是具有高度競爭力的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)通過優(yōu)惠政策、慷慨的福利和快速的晉升途徑吸引有需要的人。

�。�2）開發(fā)員工的潛在能力 在對(duì)工作人員激勵(lì)的研究中，哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授發(fā)現(xiàn)，及時(shí)支付工資的分配制度只激發(fā) 20%至 30%的工作人員能力，如果有足夠的獎(jiǎng)勵(lì)措施，80%至 90%的工作人員能力是可以實(shí)現(xiàn)的，60%的差距是有效獎(jiǎng)勵(lì)措施的結(jié)果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績?nèi)�決于他們的能力和他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，即業(yè)績= f (能力) *獎(jiǎng)勵(lì)措施�？紤]到激勵(lì)措施對(duì)工作人員的創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力和積極性的影響，激勵(lì)對(duì)工作人員的工作業(yè)績的影響是不容小覷的。

�。�3）留住優(yōu)秀人才 德魯克曾提到，每個(gè)組織都需要三個(gè)層次的業(yè)績、直接成果、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)和未來的人類發(fā)展。如果沒有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個(gè)管理人員都必須在這三個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。而在這三個(gè)領(lǐng)域中，“未來的人類發(fā)展”的貢獻(xiàn)來源于激勵(lì)行動(dòng)。

�。�4）造就良性的競爭環(huán)境 合理激勵(lì)措施包含了競爭的力量，這種力量為形成一個(gè)適合的工作環(huán)境提供了基礎(chǔ)，從而就會(huì)形成良好的環(huán)境。在員工之間相互競爭的環(huán)境中，組織的成員受到環(huán)境壓力的影響，這種壓力將他們的力量轉(zhuǎn)化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說的那樣，"個(gè)人競爭是激勵(lì)的主要來源之一"。在這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵(lì)的中間產(chǎn)物。

　三、拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵(lì)現(xiàn)狀 （一）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況 拜耳（中國）有限公司主要負(fù)責(zé)拜耳集團(tuán)在中國的投資業(yè)務(wù)以及為已建立的合資、獨(dú)資企業(yè)提供支持服務(wù)。目前在華投資建立了 11 個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，主要分布在北京、上海、南京、成都、無錫、青島等地。主要經(jīng)營內(nèi)容為醫(yī)藥保健品，農(nóng)作物保護(hù)，聚合物和化工產(chǎn)品四大類約一萬多種產(chǎn)品。

　9 拜耳（中國）有限公司現(xiàn)在 60%的員工是大專以上的學(xué)歷，40%的員工是類的學(xué)歷。員工的平均年齡是 35 歲，其中 55%的員工是專業(yè)的技術(shù)人員，75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。

�。ǘ�）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵(lì)情況 1.關(guān)于績效考核激勵(lì)方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司的考核指標(biāo)主要分為合規(guī)運(yùn)營、有效運(yùn)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)拓展、員工發(fā)展四類指標(biāo)�？己顺绦蛑饕�分為：第一步，部門負(fù)責(zé)人述職，填寫《考核述職報(bào)告》《考核述職報(bào)告》需要包含日常工作的完成情況、合規(guī)運(yùn)營和工作業(yè)績這三個(gè)方面，員工的述職報(bào)告會(huì)提交給部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)提交給人力部門；第二步，考核合規(guī)運(yùn)營情況。在合規(guī)管理部門帶領(lǐng)下，整理所有部門合規(guī)運(yùn)營情況；第三步，考核執(zhí)行預(yù)算的情況。由財(cái)務(wù)部門整理預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)；第四步，各部門負(fù)責(zé)人的績效考核。由人力資源部門組織考核；第五步，各部門員工的績效考核。由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人評(píng)分，評(píng)分完成后交人力資源部門，統(tǒng)一上交總經(jīng)理審定；第六步，最終考核統(tǒng)計(jì)。由人力資源部門進(jìn)行最后的考核統(tǒng)計(jì)；第七步，面談和反饋。結(jié)合《員工績效面談表》，分管部門領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理當(dāng)面溝通績效考核結(jié)果，部門經(jīng)理與部門內(nèi)部員工當(dāng)面溝通績效考核結(jié)果。

　2.關(guān)于薪酬激勵(lì)方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司所使用的薪酬制度，是在 2014 年 1 月 1 日開始的，由財(cái)務(wù)部門和人事部門開會(huì)，然后參照當(dāng)?shù)氐淖畹蜕�活指�?biāo)、市場物價(jià)指標(biāo)、人才市場有關(guān)職位指標(biāo)而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中國）有限公司員工最低工資為每月 2000 元，每年年初領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)參照公司前一年的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營業(yè)績和員工個(gè)人工作業(yè)績對(duì)員工的最低基本工資進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在拜耳（中國）有限公司完全只是依靠公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀決斷，而沒有經(jīng)過科學(xué)理性的崗位工資分析來實(shí)行崗位工資。

　表 3-1 拜耳（中國）有限公司員工崗位職別工資 崗位職級(jí) 職位 崗位工資（元）

　10 一 總經(jīng)理 8000 二 副總經(jīng)理 6000 三 部門經(jīng)理 5000 四 部門副經(jīng)理 4400 五 技術(shù)人員 3000 六 基層人員 2000 資料來源：公司內(nèi)部資料 3.關(guān)于培訓(xùn)激勵(lì)方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)方面不怎么重視，公司領(lǐng)導(dǎo)層覺得公司不需要花費(fèi)自己的財(cái)力物力去培訓(xùn)員工的專業(yè)技能，完全可以去各大高校或人才市場招聘到優(yōu)秀人才，導(dǎo)致員工對(duì)培訓(xùn)工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下 4 點(diǎn)：

�。�1）培訓(xùn)形式 拜耳（中國）有限公司對(duì)員工實(shí)施的內(nèi)部培訓(xùn)，就是讓公司工齡時(shí)間較長和有工作經(jīng)驗(yàn)的同事做培訓(xùn)指導(dǎo)，講述自我工作經(jīng)驗(yàn)和技能知識(shí)，內(nèi)部的培訓(xùn)時(shí)間相對(duì)來說比較自由，不僅可以讓員工之間通過交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且還能促進(jìn)員工之間的和睦相處。

�。�2）培訓(xùn)效果的跟蹤 拜耳（中國）有限公司會(huì)在培訓(xùn)之后對(duì)所培訓(xùn)的課程進(jìn)行考試，所有培訓(xùn)的員工通過考試來能證明培訓(xùn)效果，培訓(xùn)指導(dǎo)老師對(duì)考試打分，然后將考試成績公布并保存在員工的個(gè)人檔案里。

�。�3）培訓(xùn)觀念方面 拜耳（中國）有限公司雖然有具體的培訓(xùn)計(jì)劃，也能按照計(jì)劃執(zhí)行。但是在實(shí)行的過程中因?yàn)橐恍﹩栴}而沒有按照原計(jì)劃執(zhí)行。說明拜耳（中國）有限公司沒有意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)員工的重要性。

�。�4）培訓(xùn)的內(nèi)容方面 對(duì)員工培訓(xùn)需求分析不足，拜耳（中國）有限公司對(duì)員工培訓(xùn)需求分析缺乏有效性和全面性。拜耳（中國）有限公司對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點(diǎn)，而只是表面上的培訓(xùn)，沒有了解員工真正缺少技能和影響員工績效的因素。培訓(xùn)模式一旦開啟，人力資源開發(fā)人員應(yīng)該可以通過培訓(xùn)了解員工

　11 需求來確定員工技術(shù)、能力、態(tài)度的不足之處。為了更加準(zhǔn)確的分析，就需要我們充分利用關(guān)鍵人員訪談法、觀察法、問卷法等各種培訓(xùn)需求分析的方法，才能體現(xiàn)出培訓(xùn)工作的價(jià)值所在。

　4.關(guān)于精神激勵(lì)制度方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司領(lǐng)導(dǎo)層在當(dāng)前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實(shí)行精神激勵(lì)，對(duì)員工進(jìn)行多方面、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵(lì)主要報(bào)好了以下幾點(diǎn)：

�。�1）評(píng)選年度優(yōu)秀員工 拜耳（中國）有限公司每一年都會(huì)給予工作成績突出和做出貢獻(xiàn)的員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅會(huì)被評(píng)為年度優(yōu)秀員工，而且把個(gè)人的貢獻(xiàn)、優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜上。

�。�2）授予榮譽(yù) 為公司減少損失的，以及提出促進(jìn)公司發(fā)展的合理化建議并被公司所采納的員工。公司授予“杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”并頒發(fā)榮譽(yù)錦旗。

�。�3）每月評(píng)出月度榜樣員工 拜耳（中國）有限公司對(duì)于每個(gè)月考核成績第一名的員工授予“月度榜樣員工”稱號(hào)。

　四、拜耳（中國）有限公司激勵(lì)方法存在的問題及分析 （一）存在的問題 1.績效考核方面存在問題 （1）績效的考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單 目前拜耳（中國）有限公司的考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一，考核要求過低�；�本就是一層不變的要求，沒有參照現(xiàn)代化公司的考核制度，老套的考核制度無法激發(fā)員工工作的積極性，所以被考核的員工很難通過考核認(rèn)識(shí)到自己自身工作存在的問題，工作真正需要改進(jìn)的地方。

　 （2）績效考核角度的單一

　12 拜耳（中國）有限公司在實(shí)施人力資源績效考核的過程中，沒有涉及到人事部之間的考核和跨部門的考核，都是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也是本部門員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行打分，從考核的角度來說這種考核方式是比較單一的，沒有從多方面去考察一個(gè)員工的工作業(yè)績，這種考核結(jié)果的準(zhǔn)確性不高。

　2.薪酬制度方面存在的問題 員工的薪酬是公司的運(yùn)營成本之一，符合常理的薪酬制度會(huì)大大減少公司的運(yùn)營成本，從而增加公司的利潤。薪酬制度也是吸引人才、讓員工認(rèn)真工作對(duì)公司忠誠的重要手段。拜耳（中國）有限公司是立足當(dāng)下渴望長遠(yuǎn)發(fā)展的民營企業(yè)，但是公司當(dāng)前的薪酬制度只是注重當(dāng)前短期激勵(lì)，忽略了長期激勵(lì)。

　拜耳（中國）有限公司的薪酬體系主要包含基本工資、在崗崗位工資、保險(xiǎn)和全勤津貼這幾項(xiàng)，不存在工齡工資、公司分紅、技能工資、獎(jiǎng)金等。這樣的薪酬制度會(huì)導(dǎo)致公司的總體薪酬水平偏低，會(huì)被同行具有完善薪酬體系的公司拉開距離。更容易導(dǎo)致公司高技能人才流失，無法滿足人才對(duì)薪酬的需求程度，使得員工對(duì)公司沒有歸屬感。拜耳（中國）有限公司的薪酬體系缺乏彈性，員工的浮動(dòng)工資所占總工資的比例不大，無法激發(fā)員工的工作積極性。拜耳（中國）有限公司對(duì)薪酬統(tǒng)計(jì)方面的考慮，創(chuàng)建的很多都是固定性的工資，這樣不管員工的業(yè)績?cè)鯓油怀�，也得不到相�?duì)應(yīng)的報(bào)酬。

　3.精神激勵(lì)方面存在問題 （1）對(duì)員工精神激勵(lì)方法單一。

　在拜耳（中國）有限公司過去長期的精神激勵(lì)實(shí)踐中，只有年終的各種先進(jìn)稱號(hào)榮譽(yù)授予激勵(lì)。從這種單一的精神激勵(lì)手段來看，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到當(dāng)前民營公司發(fā)展的需要了。讓人感覺就是，不就是評(píng)個(gè)勞�；蚴窃u(píng)個(gè)先進(jìn)嗎？每年都是這樣，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)輪著當(dāng)選的現(xiàn)象。因?yàn)榻o公司評(píng)獎(jiǎng)的部門比較多，缺少標(biāo)準(zhǔn)性，隨著時(shí)間越來越久，員工也就覺得無所謂了。

　（2）對(duì)于不同階層的員工來說精神激勵(lì)的認(rèn)知是缺乏的。

　公司的員工，不同等級(jí)的不同工種的，對(duì)工作的精神激勵(lì)需求不一樣，不可能每個(gè)人都是相同的激勵(lì)作用。有些人要求精神激勵(lì)大于物質(zhì)激勵(lì)，有的員工要求物質(zhì)激勵(lì)大于精神激勵(lì)，這和每個(gè)人的生活質(zhì)量是息息相關(guān)的。拜耳（中國）有限公司又千篇一律的用同樣的辦法，是一種不可取的管理模式。

　13 （二）存在問題 原因分析

　1.缺乏總體的先進(jìn)激勵(lì)理念 拜耳（中國）有限公司的管理者激勵(lì)理論知識(shí)比較匱乏，他們雖有一定的激勵(lì)理論知識(shí)，但對(duì)激勵(lì)措施的系統(tǒng)性和復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足。經(jīng)常是公司管理者心血來潮提出零星激勵(lì)措施，不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。他們往往是出臺(tái)單項(xiàng)激勵(lì)措施，過于片面，難以滿足公司組織的發(fā)展，容易出現(xiàn)鼓勵(lì)一批、打擊一批的現(xiàn)象，難以發(fā)揮原有的激勵(lì)性，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)者陷于被動(dòng)的處境，不利于公司的整體運(yùn)行。激勵(lì)是現(xiàn)代公司管理中不能缺少的一個(gè)系統(tǒng)性的工作和非常重要的內(nèi)容。目前該公司中管理激勵(lì)體制的人員，沒有及時(shí)跟進(jìn)員工的變化，對(duì)新出現(xiàn)的問題與情況沒有深入了解分析，缺乏不斷完善的激勵(lì)員工的措施，因而出現(xiàn)一系列由于激勵(lì)問題導(dǎo)致的相關(guān)問題。

　2.忽略員工對(duì)未來成長的心理需求 當(dāng)今時(shí)代，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的創(chuàng)造性是公司不斷發(fā)展的原動(dòng)力，而知識(shí)的更新、技能的發(fā)展則是員工創(chuàng)造性的來源，因此好的員工培訓(xùn)機(jī)制對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的影響。但是拜耳（中國）有限公司的職工培訓(xùn)并不科學(xué)，也不系統(tǒng)，培訓(xùn)目標(biāo)模糊，培訓(xùn)方案不完整，培訓(xùn)內(nèi)容沒有契合于公司的未來發(fā)展，沒有適應(yīng)于公司發(fā)展的指導(dǎo)。

　除開普通的培訓(xùn)之外，沒有具體的規(guī)定關(guān)于怎么對(duì)員工展開針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)。某些時(shí)候的培訓(xùn)項(xiàng)目甚至只浮于書面，并未實(shí)行。當(dāng)然這也是導(dǎo)致職工對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求低滿意的一個(gè)主要原因。

　3.激勵(lì)制度僵化落后 拜耳（中國）有限公司作為一家年輕的公司，在公司技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營手段上具有較為先進(jìn)的觀念和經(jīng)營方式，但在人才管理方面卻未能形成成熟的管理模式。公司運(yùn)營以管理層的意志為主要決策依據(jù)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，從來沒有做過基層調(diào)查。然而，由于社會(huì)的發(fā)展，員工受到自身年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育水平的影響，其個(gè)性越來越鮮明，自我認(rèn)知越來越成熟，在激勵(lì)這類與員工利益切身相關(guān)的問題上，這樣的管理模式與這樣的員工群體本質(zhì)上就存在著矛盾。一方面會(huì)

　14 對(duì)激勵(lì)的落實(shí)效果大打折扣，另一方面也容易造成員工不滿意情緒的滋生。且激勵(lì)如果脫離了員工需求，本身就是一種空中樓閣式的存在。

　五、拜耳（中國）有限公司員工激勵(lì)方法的優(yōu)化措施 （一）制定合理的績效考核指標(biāo) 拜耳（中國）有限公司應(yīng)該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

　做好考核工作的首要條件是制定出比較科學(xué)合理的考核指標(biāo)，但是在考核中最難以處理的問題是選擇和確定適合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，拜耳（中國）有限公司采用的績效指標(biāo)包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。拜耳（中國）有限公司雖然是進(jìn)行了這兩方面的考慮，但是對(duì)于科學(xué)地決定績效考核的指標(biāo)體系和實(shí)際的可操作性仍然考慮的還不夠周到�？己说闹笜�(biāo)應(yīng)該要從周邊績效和任務(wù)績效這兩個(gè)方面來制定考核的內(nèi)容。

　拜耳（中國）有限公司可以按照任務(wù)績效、周邊績效以及管理績效三個(gè)維度對(duì)員工的相應(yīng)工作內(nèi)容及職責(zé)進(jìn)行劃分并設(shè)定相應(yīng)的考核內(nèi)容及考核指標(biāo)，仍以銷售員一職為例，設(shè)計(jì)的績效考核內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)如下：

　表 5-1 拜耳（中國）有限公司銷售人員績效考核表 考核維度 考核內(nèi)容 具體考核指標(biāo) 績效任務(wù) 解決跟銷售有關(guān)的訂單 訂單的多少、完成的質(zhì)量 到貨發(fā)貨事項(xiàng) 發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率 送貨、開票事項(xiàng) 開票金額 催收應(yīng)收款 賬款回收速度、壞賬比例 協(xié)助售后管理 客戶投訴率 周邊績效 與其他部門合作事項(xiàng) 其他員工投訴率、工作配合度 日常行為規(guī)范 日常行為規(guī)范守則遵守度 管理績效 遵守規(guī)章制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)范 流程執(zhí)行、制度遵循度 相關(guān)文檔整理 文檔的安全、歸檔

　15 資料來源：來源于作者對(duì)績效理解和創(chuàng)新 （二）制定完善的薪酬體系 從上文對(duì)拜耳（中國）有限公司薪酬體系的介紹可以看出，拜耳（中國）有限公司職工薪酬結(jié)構(gòu)較為簡單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務(wù)員系列，未聘任上的工作人員視具體工作劃定標(biāo)準(zhǔn)，整體而言，都是由工資、福利和獎(jiǎng)金三部分組成，固定不變，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏彈性，在制定薪酬體系時(shí)也沒有考慮過員工的意見。

　因此，為了制定完善的薪酬體系，首先公司應(yīng)該采取問卷調(diào)查或員工代表談話等方式，讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實(shí)際，薪酬的發(fā)放特別公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的實(shí)行。

　其次，采用 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對(duì)于不同崗位的核心員工公司應(yīng)該設(shè)立多種多樣、對(duì)外具有競爭力而且公平、客觀、合理的薪酬制度。例如對(duì)公司的技術(shù)部門的核心員工實(shí)施按崗位決定薪酬，按業(yè)績計(jì)算薪酬的項(xiàng)目工資制，讓他們的收入與成果和技術(shù)創(chuàng)新成果掛鉤；對(duì)營銷部門的核心員工實(shí)施與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎(jiǎng)勵(lì)的制度等。

�。ㄈ�）制定完善的培訓(xùn)制度 目前，拜耳（中國）有限公司所實(shí)施的新員工培訓(xùn)內(nèi)容可簡單的概括為幾門入職培訓(xùn)課程，即有限的培訓(xùn)課程和單一的培訓(xùn)方式。因此提出對(duì)新員工在入職初期進(jìn)行全面的導(dǎo)向培訓(xùn)是解決公司存在的實(shí)際問題的可行性辦法。

　實(shí)施全面的導(dǎo)向培訓(xùn)主要有以下 3 點(diǎn)：

　第一，通過員工手冊(cè)、職位說明書、必要的參觀活動(dòng)和一定的技能培訓(xùn)，可以讓新員工明白自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級(jí)關(guān)系，適應(yīng)新的工作流程，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。第二，建設(shè)良好的人際交往關(guān)系，慢慢被一定的團(tuán)體接受，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。第三，向新員工導(dǎo)入公司文化，通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動(dòng)，促進(jìn)新員工角色的轉(zhuǎn)變，從一個(gè)局外人轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司人。新員工有的是從校園剛進(jìn)入公司，有的是從其他公司離職后加入到本公司，對(duì)于職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念、職業(yè)生涯等有完全不同的理解。

　16 為了讓員工更好的貫徹公司的使命，公司必須將自己的公司文化和經(jīng)營理念等加入到員工的行為與觀念體系中去。

　（四）強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì) 拜耳（中國）有限公司員工的績效獎(jiǎng)金主要分為季度和年度，與之相對(duì)應(yīng)的考核周期一般都是季度和年度，有些指標(biāo)的考核周期明顯時(shí)間太長，例如以年為單位的“年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”，一年只進(jìn)行一次考核評(píng)估，在評(píng)估過程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過去的一年所發(fā)生的事件以完成考核任務(wù)�？冃Э己说慕Y(jié)果和被考核者的溝通過程對(duì)員工是非常重要的。在這個(gè)過程中評(píng)估者和被評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的績效需要達(dá)成一致，評(píng)估者應(yīng)該指出員工的有待提高方面讓被評(píng)估者了解到自己的成就和不足之處，創(chuàng)建互相溝通的通道，達(dá)到公眾公開的人力資源管理制度。拜耳（中國）有限公司應(yīng)當(dāng)重視溝通過程，在制度上給予支持，在行為上給與引導(dǎo)，使考核者與被考核者重視績效考核結(jié)果的溝通，充分實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。與此同時(shí)，應(yīng)該把溝通結(jié)果和行動(dòng)結(jié)合在一起，充分運(yùn)用考核結(jié)果將員工的有待提高方面寫入員工自我發(fā)展計(jì)劃。

　結(jié)論 激勵(lì)管理的定義是激勵(lì)員工的積極性，也就是激勵(lì)工作人員的工作，從而完成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)和工作。它意味著激勵(lì)一個(gè)人的動(dòng)力和駕駛動(dòng)作。機(jī)制是復(fù)雜的工作系統(tǒng)中每一個(gè)分系統(tǒng)的組成和運(yùn)作，以及它們之間的相互依存關(guān)系。激勵(lì)是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動(dòng)因素和驅(qū)動(dòng)因素之間的關(guān)系，以及整個(gè)內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)，保持熱情和創(chuàng)造力，同時(shí)滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。恰當(dāng)合理的激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展有重要的作用，因而本文對(duì)此進(jìn)行探究，以為企業(yè)提供一定的參考，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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