“有他出馬，聯(lián)想內部的事情就好推動多了�！甭�(lián)想集團研發(fā)系統(tǒng)的一位中層管理人員稱。對柳傳志的親自掛帥，聯(lián)想集團內部員工都感覺振奮，“柳傳志畢竟是聯(lián)想的精神領袖”。
　　2009年2月5日，聯(lián)想集團董事會宣布，聯(lián)想集團創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新?lián)�任公司董事局主席，現(xiàn)任董事局主席楊元慶將執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職。
　　
　　復 出
　　市場以大幅度飆升歡迎這位聯(lián)想的精神領袖。2月6日，相關消息宣布之后第二天，聯(lián)想集團迎來了少有的上漲。當日開盤后迅速上漲，漲幅一度超過10%。
　　最新一次聯(lián)想集團的董事會于2月5日在美國羅利舉行。羅利是聯(lián)想全球三大研發(fā)基地所在地，這個原隸屬于IBM PC部門的研發(fā)團隊曾創(chuàng)造出全球第一臺個人電腦。之前的一次董事會會議于2008年11月7日在美國舊金山舉行。
　　據(jù)離開聯(lián)想集團的原高層稱，早在1月8日，聯(lián)想宣布重組的時候就已經(jīng)基本確定管理層的變動。
　　柳傳志說，董事會希望利用我的經(jīng)驗，支持楊元慶專心致志地做好CEO的工作，“我來幫他協(xié)調各方面的關系”。
　　這個調整，對于聯(lián)想集團的大多數(shù)人而言都很意外。之前，在聯(lián)想內部的傳言稱，楊元慶將離開聯(lián)想集團。
　　楊元慶離職的傳言與聯(lián)想集團在2008年下半年業(yè)績突然拐彎關系密切。2008年11月7日，聯(lián)想集團公布截至2008年9月30日止第二季度業(yè)績。聯(lián)想全球個人電腦市場占有率出現(xiàn)下滑，凈利潤下滑接近八成。
　　執(zhí)行問題一直困擾著聯(lián)想，并成為最近幾個季度聯(lián)想業(yè)績表現(xiàn)急劇下滑的重要原因之一。
　　聯(lián)想集團的中層稱，自聯(lián)想發(fā)展壯大以來，內部一直存在協(xié)調不暢，執(zhí)行力拖沓，市場反應不迅速的情況�！奥�(lián)想內部，研發(fā)部門和商用事業(yè)部之間的溝通很多時候并不能得到很好的執(zhí)行，甚至是相互不買賬�！边@位中層管理人員稱。
　　柳傳志宣布“復出”之前，聯(lián)想集團已經(jīng)進行了大范圍的結構調整，包括將有“執(zhí)行問題”的亞太區(qū)歸并到大中華和俄羅斯區(qū)管理。
　　對于此次柳傳志“復出”，這位中層管理人員甚至完全沒有意料到。不過，當聽到這個消息之后“感覺振奮”。
　　
　　新任務
　　在聯(lián)想的歷次轉折當中，柳傳志發(fā)揮了關鍵作用。包括帶領聯(lián)想早期確立“貿工技”發(fā)展路線，把聯(lián)想從多元化路徑的泥潭拉回等等�，F(xiàn)在，柳傳志的新任務就是把聯(lián)想從國際化的挫折中，扶持起來。
　　此時，聯(lián)想集團的大裁員計劃已經(jīng)展開。1月8日，聯(lián)想宣布了國際化以來最大的一次重組，2009年第一季度，聯(lián)想將在全球削減2500個崗位，約占員工總數(shù)的11%。聯(lián)想集團還計劃在2009年期間將高管薪酬福利降低30%至50%。
　　柳傳志稱其主要任務是“分擔楊元慶的工作”、“不讓他分心”，幫助楊元慶制定一個適合的發(fā)展戰(zhàn)略，與董事會協(xié)調和打造一個全球認知的國際化品牌�！白寳钤獞c和Rory Read能夠更全力關注在業(yè)務方面，更好地去執(zhí)行。”
　　現(xiàn)在，聯(lián)想重新擬定了戰(zhàn)略方向――在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，而產(chǎn)品就是向大客戶經(jīng)銷的商用型產(chǎn)品；在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，要力爭更大的發(fā)展，而產(chǎn)品就是消費類產(chǎn)品，這是現(xiàn)在的主戰(zhàn)場。
　　“冬天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉暖立刻就能大規(guī)模的向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻，這些都是原來打的基礎�！绷鴤髦菊f。
　�。ㄕ�自2月9日《經(jīng)濟觀察報》，作者為該報記者）
　　
　　在紐約追訪柳傳志
　　
　　當記者2月5日下午5時最終在紐約當?shù)貢r間見到柳傳志時，他以一種創(chuàng)始人的豪邁姿態(tài)表示：“聯(lián)想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。”他表示聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖。不過，在長達40多分鐘的訪談中，他的語氣始終平和，對于尖銳的問題，也根本沒有提高聲線的跡象。這一方面是由于連日開會的疲倦，但更多的是老將的自信和冷靜。
　　艱難國際化之路
　　記者：聯(lián)想是你所創(chuàng)，在你手下發(fā)展壯大， 在不久前接受采訪時，你說過聯(lián)想就是你的命，那么這次聯(lián)想出現(xiàn)這么大的困難，你重新出山后，將怎樣調整聯(lián)想的戰(zhàn)略？
　　柳傳志：其實主要的運作還是在CEO的身上�，F(xiàn)在由于聯(lián)想出的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的，全球大企業(yè)削減成本的主要方式都是停止IT方面的投資。聯(lián)想在國際上的業(yè)務主要是賣給大企業(yè)，所以營業(yè)額大幅縮減。那么聯(lián)想就是要調整一下自己的發(fā)展結構。在中國和新興發(fā)展地區(qū)，應該是聯(lián)想發(fā)展的重點。正好原來的CEO三年合同到期，換了楊元慶來當CEO，對楊元慶的工作是非常有利的。在這種情況下，聯(lián)想的各位董事和聯(lián)想控股都提出讓我出來當這個董事長。一方面經(jīng)驗可能更豐富點，因為在以前，聯(lián)想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。我可能會更冷靜一點。同時能夠花比較多的時間去處理業(yè)務以外的事情，使CEO的事情更專注。再加上我和元慶有多年的配合，對他的戰(zhàn)略執(zhí)行方面也能提供一些可能更有效的意見。
　　記者：聯(lián)想在中國區(qū)的發(fā)展還是相當穩(wěn)固，但是在美國市場虧損相當厲害。為什么聯(lián)想的國際化道路走得這么艱難？
　　柳傳志：可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的(中國公司)走得都非常艱難。走國際化自有品牌的道路大概是兩條路。一個是自己的產(chǎn)品在國外自己發(fā)展，海爾走得也是很不容易。還有就是聯(lián)想購買別人的品牌，這條路，總體上我認為是可以的。在這次金融風暴以前，聯(lián)想在2007年營業(yè)額達到了169億美元，利潤4.8億美元。這個和購買前相比有長足的增長。從實際的效果來看，ThinkPad品牌買下來了，這是個非常不容易的事情。在當時并購的時候，曾經(jīng)非常緊張――我們買下IBM PC后，人家還認不認？經(jīng)過這幾年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，從技術上講，IBM的ThinkPad的技術還是非常突出的，和戴爾相比。現(xiàn)在這個專利、隊伍都是我們自己的了。
　　任何一個企業(yè)一下子變成了國際企業(yè)之后，董事會能不能成為一個國際性的董事會，其實也是很重要的。董事會能不能按照國際化的方式去運行？投資人(聯(lián)想購買IBM有兩個PE公司加入)能不能和我們一起為公司的長遠利益服務？他們給管理層提的問題是促進了公司的發(fā)展還是給公司拖后腿？我這幾年做投資以后，才深深知道董事會代表股東利益的形式對企業(yè)的發(fā)展是有非常大的作用的。
　　更重要的是，管理層和員工隊伍的融合。如果僅僅是中國人出來肯定是兩眼一抹黑；如果僅僅是外國人，沒有中國人的話我們并購的目的也不能達到。這些東西看著是虛的，但這和我們心里頭所希望的把聯(lián)想辦成偉大的國際公司有著直接的關系，就是國際公司的治理結構。
　　記者：你認為聯(lián)想目前遇到的問題是在向海外擴張發(fā)展中的暫時困難，還是說國際化的這種戰(zhàn)略有問題？
　　柳傳志：我們今天出去的難度在什么地方呢？難度在于語言問題，和剛剛接觸的文化交融問題。這些問題在這幾年的工作中，我們學習了很多東西，我覺得很快能克服。我們現(xiàn)在還是走得跌跌撞撞，營業(yè)額起起伏伏，有點像人吃飯一樣，本來要五個饅頭才能飽，現(xiàn)在吃了兩個、三個饅頭，可能快到了四個饅頭。跌跌撞撞本身確實是付了學費，我已經(jīng)看到了有飽的希望，所以走這條道路還是非常值得的。如果這條道路走得好，也可以給其他一些企業(yè)開啟一條道路，總得要有一個企業(yè)趟出來。
　　到現(xiàn)在為止，我覺得聯(lián)想也沒有付出太慘重的代價。從財務回報來說，已經(jīng)是很“賺”的了。所謂“賺”的意思就是我們花了12億美元，到現(xiàn)在為止我們還有現(xiàn)金13億美元。目前來講聯(lián)想還是防患于未然，動手早，所以在這么大的沖擊之下，及時動手，使得我們有足夠的時間來進行戰(zhàn)略的調整。這次產(chǎn)生的困難確實是金融危機引起的。要說有問題的話，我們的業(yè)務特點就是產(chǎn)品賣給大企業(yè)，所以風暴一來首當其沖。而不是別的原因。不能說是因為開拓了海外市場造成的。
　　記者：聯(lián)想在技術上和國際大企業(yè)的差距在哪里？
　　柳傳志：聯(lián)想做的業(yè)務是整機銷售，不是部件銷售。像Intel、微軟是做部件銷售，真正做整機銷售的是戴爾和HP的一部分。在這個方面，聯(lián)想的技術確實不弱于他們，特別是兼并了IBM PC之后。但是聯(lián)想并不甘心僅限于此，我們希望在技術上有更大的突破。因為對PC來講，現(xiàn)在還這么有生命力的一個重要原因是互聯(lián)網(wǎng)、無線技術的發(fā)展。電腦的終端形式將會是什么樣，還很難說，就好像iPhone(手機上網(wǎng))，越來越有可能和手機相結合。在顯示器方面，折疊式要突破的話，也可以做得更小，功能更強。我相信聯(lián)想的管理層會有強烈追求。不過到今天為止，確實很遺憾的是，我們在其他方面還沒有站住腳，站住腳以后會有更大的投入。
　　
　　戰(zhàn)略轉型待時機
　　記者：現(xiàn)在聯(lián)想的戰(zhàn)略是要鞏固中國和新興市場，那么美國市場這邊怎么辦呢？是保持原狀還是收縮或者有其他的發(fā)展戰(zhàn)略？
　　柳傳志：美國這塊從人力上來講反而也有加強。元慶作為CEO，現(xiàn)在又聘請了里德做了COO，重新進行了分工。楊元慶在地域上負責中國和新興市場，里德專門負責歐美市場。歐美市場，專做商業(yè)電腦、關系型客戶。這樣從供應鏈角度看，原先是既要支持關系型客戶，又要支持消費型客戶。這兩種都要支持。未來供應鏈都更有針對性。能分開的地方一定要分開，能合作的地方就要合作。這些東西做好以后就會使企業(yè)更有生命力，成本會更低，效率會更高。
　　記者：你的意思是聯(lián)想以后在美國市場不僅專注關系型客戶，還要開拓個人消費型客戶？
　　柳傳志：站穩(wěn)了就要開拓。開拓這個市場本身就是要從產(chǎn)品開始進行調整。不是同樣的東西又賣這個又賣那個，而是有專門針對美國市場的消費類產(chǎn)品。有這種產(chǎn)品開發(fā)、這種供應鏈支持、這種銷售能力，這才能跟人競爭，要專門有人來研究這個事情。
　　記者：那么這樣來說美國的業(yè)務是更多了，還是縮小了？如果美國的業(yè)務繼續(xù)虧損的話怎么辦？
　　柳傳志：應該說當前在美國這個地方主要的還是以站穩(wěn)為主，降低成本，提高毛利，止血。在當前的狀況下，更好地去發(fā)展新興市場和關系類的業(yè)務。如果是為了發(fā)展需要繼續(xù)虧損的話，那就堅決虧損。因為在消費類產(chǎn)品本身要打開市場，建立渠道本身是要往里貼錢的。不往里貼，根本就不行�，F(xiàn)在ThinkPad能叫得響，但主要是大客戶的。你要是消費類的用ThinkPad這樣的牌子，是打不出去的，因為它的價位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以還要繼續(xù)投入，還要繼續(xù)虧損。（馮郁青）
　�。ㄕ�自2月9日《第一財經(jīng)日報》，作者為該報記者）

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