拿破侖一句“不想做元帥的士兵不是好士兵”，如今在商界已經(jīng)翻版為“不想做大做強的老板不是好老板”。從商學院派到江湖派，都反復(fù)引用500強的案例宣揚這樣的觀點：要“做大做強”。這煽動企業(yè)氣血上攻，不管大象還是螞蟻，都赫然打了出“做大做強”的旗幟。做金融的打出做強信用社，做旅游的喊出了“做大做強農(nóng)家樂”。真有點“可口可樂”的味道。那么，這到底對不對呢？
　　
　　“做精做美”才是根
　　
　　很多時候企業(yè)家們會有一種錯覺，認為做大做強了就很難做精做美，反過來也是這樣，所以在潛意識當中就會劃上“≠”，要么做大做強，要么做精做美。真的是這樣嗎？未必，這兩者是完全可以劃“=”的。做大做強與做精做美不是一種對立，而是互為因果。這可以用三個指標來表述：動因性指標、過程性指標、結(jié)果性指標。
　　動因性指標就是“做精做美”，它是企業(yè)得以啟動發(fā)展的根本原因，是“做大做強”的根與源。過程性指標就是客戶滿意和員工幸福。在企業(yè)發(fā)展的過程當中，最為關(guān)鍵的就是內(nèi)部管理和外部市場，管理是企業(yè)的防火墻，保證企業(yè)健康運行，市場是企業(yè)的生命源泉。而要保證管理和市場不出問題，讓員工有幸福感，讓客戶有滿足感就顯得非常重要。當企業(yè)做精做美了，客戶滿意和員工幸福都實現(xiàn)了，做強做大也就自然而然了。
　　所以，做精做美是目標，做大做強是自然而然的結(jié)果，不可以強求。就像讓孩子以成為愛因斯坦為目標，不如以做一個好孩子為目標，否則這輩子是痛苦的。小沈陽曾說：“人生最大痛苦，是錢還在，人沒了�！壁w本山就此調(diào)侃說：“人生最大的痛苦是人還在，錢沒了。”其實，如果研究一下企業(yè)家的痛苦，可能會發(fā)現(xiàn)更大的秘密。企業(yè)家最大痛苦是“錢還在，快樂沒了”，比這更痛苦的是“人和錢都在，就不知道自己是誰了”。想不痛苦很容易，做大做強也不是不可以，關(guān)鍵是把做精做美放第一。怎樣實現(xiàn)？抵制誘惑，重視機會；錯位經(jīng)營，甘做配角。
　　
　　抵制誘惑，重視機會
　　
　　“做大做強”有兩根理論支柱：經(jīng)濟學的規(guī)模經(jīng)濟理論，生態(tài)學的弱肉強食法則。但理論經(jīng)常被現(xiàn)實雷倒：最大的不一定最強，最強的未必活得最長。恐龍與蜥蜴相比，大的強的被淘汰了；大象與螞蟻相比，大的活了6000年，正在瀕臨滅絕，小的活了1億年了，至今旺盛。相撲運動員與普通人相比，夠強的了，但日本普通人比相撲運動員的壽命長28歲。
　　從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，歐美、日本、中國的企業(yè)，大企業(yè)的數(shù)量不超過10%。90%以上的中小企業(yè)如果都“做大做強”，還有活路嗎？美國管理學家保?伯林翰研究了14家“小巨人”企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的新境界：不擴張也能成功。當企業(yè)面臨資本擴張、快速發(fā)展的良好機遇時，他們大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強”。結(jié)果呢，不僅沒有被大企業(yè)吃掉，反而比好多大企業(yè)活得還滋潤。
　　巴特勒公司就是這樣。在許多企業(yè)高喊“加油，再造一個微軟，再創(chuàng)一個花旗”時，巴特勒建筑公司抵制住誘惑，控制住速度，25年間不斷進步。2001年，公司營業(yè)額突破1個億，2002年達到1.75億，增幅達40%，2003年公司主動控制增速，將營業(yè)額控制在1.55億，得以休息；2004年，營業(yè)額突破2個億，公司又采取對策，2005年控制在1.95億――當企業(yè)不需要打興奮劑也能高成長的時候，那才是真正可持續(xù)的發(fā)展。
　　小企業(yè)之死，大部分是死于營養(yǎng)不良；大企業(yè)之死，大部分是死于營養(yǎng)過�；驒C會中毒。所以，抓住機會，但不要迷信機會，甚至有時需回頭重新審視機會，放棄一些機會。要學會放棄，別人的餡餅也許就是你的陷阱。
　　
　　錯位經(jīng)營，甘做配角
　　
　　許多小企業(yè)之所以熱衷于做大做強是擔心會被強大者吃掉。其實無須擔心，歐美日90%以上的企業(yè)都是小企業(yè)，這么多年也沒有形成大企業(yè)的一統(tǒng)天下。這說明了什么？小企業(yè)完全可以“小而不弱”，關(guān)鍵是定位好。啥叫定位？最高明的定位是錯位，懂得錯位經(jīng)營就一定能做出特色。
　　有一家感恩餐廳，在面臨強大的競爭對手時，沒有做大做強，而是做出特色。由此脫穎而出，成功地站穩(wěn)了腳跟。它建立了自己5項與眾不同的核心價值：互相關(guān)心、關(guān)心顧客、關(guān)心社區(qū)、關(guān)心供應(yīng)商、關(guān)心投資者，且5項關(guān)心的程度依次遞減。然后將這種文化外化到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中去。顧客情有獨鐘的理由不是因為它強，更不是因為它大，而是因為“不可思議的個性化”。而個性化永遠是大企業(yè)的軟肋，大象固然可以跳舞，但再跳也跳不過松鼠！
　　另外，還要甘做配角。小弟最怕人家瞧不起，總愿意擺大哥的派頭。許多企業(yè)羞于說自己是小企業(yè)，恥于說自己是民營。區(qū)區(qū)幾千萬營業(yè)額，也在名片上堂而皇之地寫上“××集團”。蘋果一年的營收超過500億美元，人家沒叫集團，叫“蘋果股份有限公司”；IBM1000億美元的營業(yè)額，人家叫“國際商業(yè)機器公司”。
　　對一部分企業(yè)來說，以“做大做強”為目標不能說錯，它可以鼓舞人心，可以指引方向。但如果所有的企業(yè)都“做大做強”，就違反了經(jīng)濟生態(tài)的基本規(guī)律：在產(chǎn)業(yè)鏈中，有主角，也有配角，都做主角，誰來做配角？沒有配角，還有大戲嗎？美國雷曼、日本八佰伴、中國三鹿的失敗，皆因盲目貪大求快！
　　中國經(jīng)濟的成熟，需要管理學家的成熟，更需要企業(yè)家的成熟。企業(yè)要有更多的選擇，不做大做強，還可以做精做美；不做500強，還可以做500年。
　�。ㄕ�編自《董事會》雜志，作者為北京大學領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任）

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