中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理孫建一拿著剛剛出來(lái)的年報(bào)向記者展示了兩個(gè)非常具體的數(shù)字，1999年公司的稅后利潤(rùn)是5.7億，2000年稅后利潤(rùn)是12.8億，增幅達(dá)100%以上。優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)的達(dá)成有諸多的因素，但麥肯錫的咨詢服務(wù)在其中的作用也是極為重要的，使得平安在接受其內(nèi)部流程改革的兩三年后效益慢慢凸現(xiàn)出來(lái)。
　　孫建一認(rèn)為單從管理的價(jià)值觀念上，麥肯錫就給平安帶來(lái)了三大原則。
　　
　　一切圍繞利潤(rùn)
　　
　　麥肯錫首先幫助平安樹(shù)立的就是一個(gè)市場(chǎng)化原則，通俗地講就是賺錢(qián)，這也是企業(yè)的宗旨，問(wèn)題在于如何體現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)上賺錢(qián)，如何讓公司所有的組織架構(gòu)都要為這一宗旨服務(wù)。
　　以平安的產(chǎn)險(xiǎn)系列為例，原來(lái)的產(chǎn)品部門(mén)設(shè)置分核保部與核賠部，一邊是統(tǒng)收，一邊是統(tǒng)支，大體按照這兩大類來(lái)劃分。這樣使得一些根本不賺錢(qián)的險(xiǎn)種和產(chǎn)品掩蓋在賺錢(qián)的險(xiǎn)種當(dāng)中，看不出來(lái)，這就不符合市場(chǎng)化的原則。麥肯錫提出建議之后，公司開(kāi)始打亂了這種分類方法，按照險(xiǎn)種類別來(lái)設(shè)置部門(mén)，成立了車險(xiǎn)部，水險(xiǎn)部，非水險(xiǎn)部等等，收支都在部?jī)?nèi)來(lái)計(jì)算，誰(shuí)賺錢(qián)，誰(shuí)賠錢(qián)，一目了然，而且責(zé)任也非常清晰。然后麥肯錫又提出一個(gè)三減一增效的概念，減虧損產(chǎn)品，減長(zhǎng)期虧損的客戶，減績(jī)效低的業(yè)務(wù)員，增加效率――公司所有的行為都圍繞著利潤(rùn)這一原則。
　　
　　專業(yè)化管理
　　
　　為了加強(qiáng)專業(yè)化管理，在麥肯錫的建議下，平安在管理干部的人力資源上實(shí)行四定原則：定崗、定責(zé)、定員、定薪；在組織架構(gòu)中首先確定相應(yīng)的崗位，包括職責(zé)與數(shù)量，從而計(jì)算出整個(gè)的工資總額是多少，另外再在效益中產(chǎn)生浮動(dòng)工資，使得薪酬與崗位的職責(zé)與工作的表現(xiàn)掛鉤。真正實(shí)行專業(yè)化之后，一些干部的素質(zhì)和專業(yè)能力達(dá)不到，那么該調(diào)整的調(diào)整，該下來(lái)的下來(lái)，下來(lái)之后，再按照企業(yè)給員工提供的上升渠道進(jìn)行分類（原來(lái)只是一種渠道，一級(jí)級(jí)往上做）。協(xié)調(diào)、組織、公關(guān)能力強(qiáng)的人，提供行政崗位這一上升渠道；而具備較強(qiáng)的專業(yè)能力，但組織能力很差的人，公司就提供若干個(gè)專業(yè)上升的渠道，使員工仍然有對(duì)應(yīng)的上升空間，在每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，根據(jù)業(yè)績(jī)的大小有所不同。比如兩核人員，公司從最初的核賠員，核保員，到核保經(jīng)理，高級(jí)核保經(jīng)理，然后再分三級(jí)。其他還有投資人員、IT人員、講師等等也都一樣，做到人盡其才。
　　通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)化以及人員管理上的專業(yè)化，使得整個(gè)公司在宏觀管理上體現(xiàn)出專業(yè)化的原則。下級(jí)的專業(yè)崗位人員只對(duì)上級(jí)的對(duì)應(yīng)管理崗位負(fù)責(zé)，而不是對(duì)本單位的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，這樣使得總公司從整體上可以對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行管理。在考核時(shí)，則建立起關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)（KPI），對(duì)每一環(huán)節(jié)的考核都以量化的形式表現(xiàn)出來(lái)，是否優(yōu)劣，數(shù)字上一目了然。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司可以表現(xiàn)出較高的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性，也就是較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。
　　
　　國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　從平安的角度來(lái)看，麥肯錫龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)以及遍布世界的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)，無(wú)疑是能夠取得成功的重要前提。
　　在麥肯錫的促使下，平安保險(xiǎn)與港臺(tái)或外國(guó)的許多成功的保險(xiǎn)公司合作，這就使平安能夠很快地借鑒到成功的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)行為更接近并且達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。在壽險(xiǎn)方面，平安與日本第一生命保險(xiǎn)公司合作；在營(yíng)銷方式方面，與臺(tái)灣的中華人壽保險(xiǎn)公司合作；在健康險(xiǎn)方面，與德國(guó)的DKV進(jìn)行合作；在財(cái)險(xiǎn)、車險(xiǎn)方面，與臺(tái)灣的明臺(tái)等保險(xiǎn)公司合作；在證券方面，與香港唯高達(dá)公司合作。以開(kāi)放的心態(tài)接受外來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，使得平安在保險(xiǎn)市場(chǎng)上一直以改革推動(dòng)者的身份出現(xiàn)。近期美國(guó)一個(gè)著名的保險(xiǎn)協(xié)會(huì)組織LOMA邀請(qǐng)平安董事長(zhǎng)馬明哲成為該董事會(huì)董事，不但說(shuō)明了中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的高速發(fā)展引起國(guó)際保險(xiǎn)界的注目，也體現(xiàn)了平安與國(guó)際化接軌，使國(guó)際其他保險(xiǎn)公司樂(lè)意接納平安這樣的中國(guó)同行。
　　孫建一認(rèn)為，平安自成立以來(lái)從未放棄過(guò)創(chuàng)新，"空杯心態(tài)"和"青蛙困境"一直是公司企業(yè)文化中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的理念，領(lǐng)導(dǎo)者從上至下建立起相對(duì)開(kāi)放的觀念，對(duì)待新的管理方法勇于嘗試。但“當(dāng)局者迷”，自身的改革是自發(fā)、散亂、無(wú)序和間斷性的，而經(jīng)過(guò)與麥肯錫的合作，通過(guò)麥肯錫的點(diǎn)撥，公司把一直以來(lái)做的調(diào)整、創(chuàng)新，全部都進(jìn)行了系統(tǒng)化，使得整個(gè)公司的流程更加暢通�！�
　　
　　麥肯錫工作流程
　　
　　麥肯錫在接受客戶的購(gòu)買(mǎi)意向后會(huì)了解委托企業(yè)的情況，不但要對(duì)企業(yè)有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，了解其企業(yè)的文化風(fēng)格，更要了解企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，即第一負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度，只有得到其信心和決心的充分保證后麥肯錫才有可能接受客戶的委托，雙方簽訂合作合同。
　　開(kāi)始正式咨詢后麥肯錫會(huì)派出他們的咨詢師進(jìn)入企業(yè)，視項(xiàng)目的大小服務(wù)，咨詢師數(shù)量也不同，有的小項(xiàng)目可能只有一兩個(gè)人，而且咨詢師并不是按照企業(yè)的工作時(shí)間同步進(jìn)行，在很多時(shí)候他們一周在委托企業(yè)的時(shí)間只有三四天，因?yàn)樗麄冏约哼�要接受公司內(nèi)部的培訓(xùn)。而有的咨詢師可能只有一半的時(shí)間為委托企業(yè)服務(wù)，還留有其他一半的時(shí)間進(jìn)行其它的業(yè)務(wù)。
　　咨詢師進(jìn)入企業(yè)后將成立相應(yīng)的項(xiàng)目小組，而項(xiàng)目小組的人員也就由他們以及企業(yè)的相關(guān)員工組成。在中國(guó)企業(yè)里，工作人員進(jìn)入項(xiàng)目小組后，他們就要進(jìn)行一個(gè)非常關(guān)鍵的步驟――培訓(xùn)，培訓(xùn)這些人員按照麥肯錫的工作方法進(jìn)行工作。這個(gè)步驟之所以關(guān)鍵，因?yàn)樗鼪Q定著整個(gè)小組人員能否按照統(tǒng)一的步調(diào)進(jìn)行工作，只有參與人員的工作方法一致，才能保證高效的工作，也才能保證工作的成功性。
　　麥肯錫項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人這時(shí)就會(huì)帶著企業(yè)的人員進(jìn)行訪談，訪談就是溝通，所有麥肯錫的咨詢師都是管理溝通的高手，因?yàn)樗麄兘?jīng)過(guò)了反復(fù)的培訓(xùn)，他們知道如何從眾多的對(duì)象篩選出對(duì)他們最有價(jià)值的，他們能夠從眾多的談話內(nèi)容中甄別出有價(jià)值的信息，他們也非常熟練地把這些信息組合成對(duì)項(xiàng)目的一個(gè)整體認(rèn)識(shí)，使他們清楚地了解到自己要解決的問(wèn)題是什么。訪談的對(duì)象是非常豐富的，有企業(yè)的各層級(jí)各類人員、企業(yè)的客戶、行業(yè)管理人員、政府部門(mén)甚至離開(kāi)企業(yè)的原企業(yè)員工，這些人的意見(jiàn)對(duì)他們來(lái)說(shuō)都是有價(jià)值的。
　　大量的訪談后就開(kāi)始制定方案的階段，其實(shí)在訪談過(guò)程中許多局部的解決方案都在訪談中產(chǎn)生了，因?yàn)楸姸嗟膯T工都有著對(duì)企業(yè)極為有價(jià)值的建議。方案的制定主要依靠ProblemSolving（解決問(wèn)題）和BrainStorm（頭腦風(fēng)暴會(huì)）等方法，其實(shí)這些方法我們都在用，我們每天都在解決問(wèn)題，也經(jīng)常與同事討論工作，麥肯錫通過(guò)培訓(xùn)將所有的方法都已程序化、標(biāo)準(zhǔn)化而且非常的高效，尤其在小組解決問(wèn)題時(shí)，方法的組合與運(yùn)用表現(xiàn)出非常高的實(shí)用性。也就是說(shuō)在方案制訂時(shí)可能要開(kāi)許多各種層次的會(huì)議，會(huì)議結(jié)束后工作人員馬上把會(huì)議的內(nèi)容表述出來(lái)，漸漸地思路就明確了，而這時(shí)麥肯錫的咨詢師是個(gè)不折不扣的教練，所有方案的具體文案可能都出自于企業(yè)的參與人員之手，他們只是在組織、帶領(lǐng)大家去做。
　　制訂的方案初稿會(huì)在局部進(jìn)行試點(diǎn)，而試點(diǎn)過(guò)程中方案的內(nèi)容也會(huì)不斷地改動(dòng)，等到試點(diǎn)出初步成效或者看到可操作性時(shí)才推出最終的正式報(bào)告，而這個(gè)報(bào)告當(dāng)然也是要反復(fù)與企業(yè)的高層進(jìn)行商討，基本得到其肯定才有可能出臺(tái)，這時(shí)的報(bào)告也就是改革方案。
　　改革方案的正式實(shí)施一般要輔之以一個(gè)儀式性的報(bào)告會(huì)，即宣導(dǎo)大會(huì)，這是一個(gè)標(biāo)志，標(biāo)志著工作從方案制訂進(jìn)入到實(shí)施的階段。
　　在方案推動(dòng)過(guò)程中，麥肯錫的咨詢師一般仍然要參加，他們?nèi)匀幌褚粋�(gè)教練，對(duì)新的參與者說(shuō)明方案的內(nèi)容，并帶著他們?nèi)プ�，在做的過(guò)程中修正他人對(duì)方案的誤解以及對(duì)方案繼續(xù)優(yōu)化。
　　麥肯錫的咨詢師在方案推廣階段不會(huì)參與太長(zhǎng)時(shí)間，企業(yè)會(huì)因時(shí)間的長(zhǎng)短而付費(fèi)不同，一旦企業(yè)自身的員工成熟到可以獨(dú)立承擔(dān)推廣工作時(shí)，他們就會(huì)基本從企業(yè)的項(xiàng)目中退出，迅速進(jìn)入到下一個(gè)咨詢項(xiàng)目，前一個(gè)咨詢項(xiàng)目基本結(jié)束。
　　在企業(yè)的推廣階段時(shí)，麥肯錫仍然要同客戶保持溝通與支持，因?yàn)樗麄兘�立的龐大�?shù)據(jù)庫(kù)是企業(yè)內(nèi)部改革最重要的信息來(lái)源。

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