僅僅半年之內(nèi)，中國地產(chǎn)標(biāo)桿的萬科就有三位核心高管相繼離職―年初是徐洪舸、肖楠，最近的則是劉愛明。在萬科從1000億企業(yè)邁向2000億企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻，他們選擇了離開。對于離職事件，郁亮說，他一直在試圖“理解”這些事情，“萬科也在研究，為什么高管會在企業(yè)發(fā)展很好的時(shí)候離開�！蔽覀円蚕胫�道，在教父王石逐漸隱退之后，萬科怎么了？發(fā)生了什么？
　　
　　劉愛明辭職了。如果說萬科是一座有臺階的山，那么這一次他打算爬爬野山。
　　這一決定來得有些突然，以至于王石和郁亮都沒有事先察覺到。6月6日，正值中國的傳統(tǒng)節(jié)日端午節(jié)，在這一天的傍晚六點(diǎn)半，劉愛明給董事長王石和CEO郁亮同時(shí)發(fā)送了一份辭職郵件。幾分鐘后，遠(yuǎn)在美國的王石打來了國際長途，稍后郁亮也與其進(jìn)行了長談。但兩通電話后還是發(fā)現(xiàn)，劉愛明已經(jīng)下了決心要走。
　　劉愛明是萬科這半年來第三位辭職的高管。身為萬科執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域負(fù)責(zé)人，劉愛明的排名僅在王石、郁亮和徐洪舸之后。徐洪舸是萬科另一位執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域負(fù)責(zé)人。今年初，徐洪舸已經(jīng)離職，當(dāng)時(shí)與其一同離職的還有副總裁、建筑研究中心總經(jīng)理肖楠。
　　郁亮稱，他一直在試圖“理解”這些事情。 “萬科也在研究，為什么高管會在企業(yè)發(fā)展很好的時(shí)候離開�！痹�6月8日的上海、深圳兩地聯(lián)合的媒體發(fā)布會上，郁亮這樣說道。
　　外界則顯示出更大的擔(dān)憂。在徐洪舸、肖楠聯(lián)合辭職之后，有關(guān)萬科人才危機(jī)、管理層內(nèi)斗的坊間傳言就一直不絕于耳。隨后就此事發(fā)布的萬科公告，也收效甚微。
　　這一次，萬科決定以更開放的方式最快速度地作出反應(yīng)。在劉愛明辭職的12個(gè)小時(shí)后，繼任者名單已經(jīng)出現(xiàn)―萬科廣州公司總經(jīng)理張海晉升為副總裁，接替劉愛明在上海區(qū)域公司的職權(quán)�？杖钡膹V州公司總經(jīng)理由佛山公司總經(jīng)理接任，佛山公司總經(jīng)理由中山公司總經(jīng)理接任，中山公司總經(jīng)理由廣州公司副總經(jīng)理接任。這牽一發(fā)而動全身的人事大調(diào)換流程在24小時(shí)之內(nèi)完成。
　　在辭職郵件發(fā)出的40個(gè)小時(shí)之后，郁亮、劉愛明與張海三人同時(shí)高調(diào)出現(xiàn)在上海，就此事特意與媒體溝通。此時(shí)，劉愛明與張海之間的工作交接已經(jīng)全部完成。
　　人事調(diào)整如此高效，正是因?yàn)樵诙�事會之下，萬科擁有一套完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系。這個(gè)體系由總裁、執(zhí)行副總裁及副總裁3個(gè)層級構(gòu)成。其中，執(zhí)行副總裁的分管領(lǐng)域基本劃分為集團(tuán)日常運(yùn)營、工程、品牌、新聞和公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)模塊，而日常運(yùn)營、財(cái)務(wù)、工程、人力資源四大業(yè)務(wù)模塊則是關(guān)鍵的核心所在。
　　從2003年開始，在全國運(yùn)營的體制上，萬科就逐步推行區(qū)域公司管理制度，即在各地方公司之上設(shè)立北京、上海、深圳3個(gè)區(qū)域公司。2006年，萬科對公司管理結(jié)構(gòu)又作了大調(diào)整，正式從以往總部、一線公司的兩級管理架構(gòu)，過渡到戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)，將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。而區(qū)域公司和地方一線公司之間，也進(jìn)一步作了職權(quán)劃分―區(qū)域公司主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和總體協(xié)調(diào)，地方一線公司則主要擔(dān)負(fù)銷售任務(wù)，并對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行日常的運(yùn)營和管理。
　　不僅如此。在萬科，如果一線公司總經(jīng)理在崗位上工作滿三年，按規(guī)定他必須強(qiáng)制休假一個(gè)月。在這一個(gè)月中，萬科將指定一個(gè)同事出任代總經(jīng)理，對公司的一切日常工作進(jìn)行監(jiān)管。而原來的總經(jīng)理在這一個(gè)月中，需要到集團(tuán)總部交流一個(gè)星期，再參加萬科指定的培訓(xùn)課程一個(gè)星期，剩下的兩周，他才能自行安排休假。
　　在這樣嚴(yán)密的組織架構(gòu)之下，沒有誰是不可替代的。按照三大梯隊(duì)的設(shè)置―基層潛力人員梯隊(duì)、中層潛力人員梯隊(duì)和高層潛力人員梯隊(duì)，幾乎每一個(gè)高管背后，都有數(shù)個(gè)隨時(shí)可以取而代之的名單。
　　顯然，萬科是一家崇尚團(tuán)隊(duì)合作的公司。有一個(gè)可以佐證的小故事是，2009年，王石和郁亮都迷上了自行車運(yùn)動，他們的辦公室里都放著一輛自行車。郁亮說，這項(xiàng)運(yùn)動給他帶來了啟示：自行車團(tuán)隊(duì)追逐賽中，最重要的是一隊(duì)的第三名要追上另一隊(duì)的第三名，個(gè)人第一名于結(jié)果無益。這便意味著團(tuán)體賽需要隊(duì)員輪流領(lǐng)跑�！拔覀儐蝹�(gè)人并不比別人優(yōu)秀，但我們的團(tuán)體能力比別人強(qiáng)很多。比賽是長途，時(shí)間一長，團(tuán)體強(qiáng)的優(yōu)勢就顯示出來了�！庇袅琳f。
　　能夠做到這一點(diǎn)，前提是萬科擁有足夠多的優(yōu)秀人才。人才有兩種途徑可尋―一是內(nèi)部培養(yǎng)，二是外部引進(jìn)。尤其是后者，在萬科每次重要的發(fā)展節(jié)點(diǎn)上，都起到很大的作用。
　　在萬科25年的歷史中，有兩次跨地域的規(guī)模擴(kuò)張，一次在1992年，另一次在2000年，這兩次大規(guī)模擴(kuò)張都伴隨著龐大的人才引進(jìn)計(jì)劃―1993年的大規(guī)模挖人潮、2000年的“海盜行動”。事實(shí)上，包括劉愛明在內(nèi)的萬科三分之一的現(xiàn)有一線公司老總，都是通過這個(gè)“海盜計(jì)劃”進(jìn)入萬科的。海盜計(jì)劃總共引進(jìn)的管理人才超過了50位，可以說，這次行動奠定了萬科在全國全面擴(kuò)張的人才基礎(chǔ)，直接促使了萬科銷售額在2005年跨越了百億規(guī)模的門檻。
　　最近一次大規(guī)模的人才引進(jìn)則發(fā)生在2007年。這一年，迅速擴(kuò)張的萬科開始思考：正在管理100億規(guī)模企業(yè)的管理層，如何憑著想象去管理1000億規(guī)模的企業(yè)？惠普前中國區(qū)總裁孫振耀給出的建議很簡單，去找一群管過2000億規(guī)模企業(yè)的人來管。因?yàn)?000億規(guī)模的企業(yè)會經(jīng)歷的問題以及在進(jìn)一步成長中可能碰到的問題，他們都碰到過，也思考過。
　　這次挖人行動被命名為“007行動”。與過往不同，此次行動直接瞄準(zhǔn)的是所謂的“社會精英”群體，而非從前的行業(yè)精英。他們要滿足幾個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)：國際化，受過良好的職業(yè)訓(xùn)練和教育―這種教育通常在國外進(jìn)行，擁有國際視野，管理過更大規(guī)模的公司，閱歷更復(fù)雜，具備專業(yè)能力，當(dāng)然還要有職業(yè)精神。
　　這一次，有32名跨行業(yè)的管理人才被吸引而來。其中包括：曾經(jīng)在寶潔負(fù)責(zé)品類管理的陳東鋒、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻等。而伴隨著這些人到來的是，3年后，萬科邁入了千億銷售額門檻。
　　有幾組數(shù)據(jù)相當(dāng)引人注目。根據(jù)萬科的公告，有人計(jì)算出萬科2010年平均每10天收購一家公司。年銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，萬科6年時(shí)間規(guī)模翻了12倍。
　　2010年，萬科增長率達(dá)到80%，僅次于2005至2007年連年翻番的增長率。2014年萬科實(shí)現(xiàn)2000億的規(guī)模，已經(jīng)沒有懸念。“即使與IT行業(yè)相比，萬科這樣的增長速度也是非�？斓��！蓖跏�說。
　　2010年，萬科交付了30萬套房子，如果按每戶3人的標(biāo)準(zhǔn)，這意味著僅僅這一年就有100萬人的生活與萬科有關(guān)；以這個(gè)速度，未來十年萬科交付量將達(dá)到300萬套，影響1000萬人的生活。
　　沒人想到，恰恰就在這個(gè)時(shí)候，一些人會選擇離開。
　　最開始離開的是陳東鋒、許國鴻。2007年，他們通過“007計(jì)劃”進(jìn)入萬科。出身寶潔的陳東鋒為萬科建立了一套流程管理，將寶潔擅長的數(shù)據(jù)采集與分析模式引用進(jìn)來。而曾經(jīng)在仲量聯(lián)行管理過1億平方米物業(yè)的許國鴻，到萬科掌管2000萬平方米物業(yè)，被郁亮認(rèn)為“能夠幫助公司減少摸索中的代價(jià)”�？墒牵�短短三年時(shí)間，他們都相繼選擇離開了。
　　接著是徐洪舸和肖楠。1994年大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入萬科的徐洪舸，從設(shè)計(jì)人員一路做到執(zhí)行副總裁，是萬科一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人中最具有代表性的人物。而高級建筑師出身的肖楠，也在萬科呆了10年之久。且這二人，更是郁亮在三四年前就親自選定的助手人選―一旦郁亮生病或者其他緣故不能在崗，徐洪舸和肖楠便能將公司順利地運(yùn)轉(zhuǎn)下去�？墒�，在2011年1月，他們都辭職了。
　　現(xiàn)在又是劉愛明。中海系出身的劉愛明，在萬科的9年時(shí)間中，曾負(fù)責(zé)企劃、工程、資金管理中心和財(cái)務(wù)。上任之初他就去了當(dāng)時(shí)頗為困難的天津公司做董事長，并在第二年就讓這個(gè)曾經(jīng)年年虧損的爛攤子扭虧為盈。
　　為什么恰恰是萬科從1000億邁向2000億的節(jié)點(diǎn)上，這些人離開了？郁亮稱，自己還在努力理解這件事情。
　　這些人都曾經(jīng)是萬科花了大力氣才引進(jìn)的人才。當(dāng)年，為了請進(jìn)劉愛明，郁亮整整花了兩年時(shí)間，王石更是在醫(yī)院扯掉吊針，親自跑去說服。而為了挖像陳東鋒、許國鴻這樣的“007”人才，萬科負(fù)責(zé)人力資源的集團(tuán)副總經(jīng)理解凍更是提前一年跑去美國麻省理工學(xué)院進(jìn)修。
　　當(dāng)年，為了更好地使用這些人才，在過往很長的一段時(shí)間里，郁亮幾乎每周都要花一半的時(shí)間在人力資源事務(wù)上―他需要和咨詢公司反復(fù)探討組織和人的問題。有幾家咨詢公司在協(xié)助萬科做這件事情：華信惠悅專門負(fù)責(zé)給萬科做組織架構(gòu)調(diào)整，HAY幫助其完成領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型的創(chuàng)建，翰威特幫萬科做一個(gè)社會精英的評估體系，德勤則為其著手建立“剎車系統(tǒng)”，做整個(gè)公司內(nèi)控的規(guī)劃和建設(shè)。
　　可是這些人卻都在萬科最輝煌的時(shí)候離開了�；蛟S我們可以反過來思考，當(dāng)一家企業(yè)銷售額超過1000億并且有望在四年后再次翻番的時(shí)候―這是它最輝煌的時(shí)候嗎？
　　曾經(jīng)，學(xué)習(xí)萬科好榜樣，是房地產(chǎn)領(lǐng)域里的一大潮流。很多年前，每年都有大量的房地產(chǎn)企業(yè)涌入萬科總部。但現(xiàn)在，當(dāng)萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，具備大規(guī)模復(fù)制的能力時(shí)，大家似乎更愿意去重慶看龍湖地產(chǎn)―后者幾乎就是學(xué)習(xí)萬科之后的產(chǎn)物。
　　萬科庸俗化的傳言也時(shí)有出現(xiàn)。當(dāng)萬科在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)的時(shí)候，爭執(zhí)也在公司內(nèi)部不可避免。在王石逐漸隱退之后，學(xué)財(cái)務(wù)出身的郁亮，要求的是快速開發(fā)銷售、快速復(fù)制和高周轉(zhuǎn)率，他需要對股東負(fù)責(zé)。劉愛明是工程建筑系畢業(yè)的，追求的是專業(yè)度和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的亮點(diǎn)，他認(rèn)為萬科因追求速度放棄一些引以為豪的文化并不可取。但是，在郁亮主導(dǎo)之下的萬科，顯然速度被放在了第一位。
　　知名地產(chǎn)評論人李宗苗稱，與萬科當(dāng)前理念的不同，正是劉愛明最終選擇離開的主要原因。“劉是比較有想象力的一個(gè)人，在這方面和郁亮的規(guī)�；�流水作業(yè)的思路有沖突�！睋�(jù)李宗苗說，盡管劉和郁亮是好朋友，但工作是工作，“當(dāng)年郁亮是有把劉換掉的想法”。
　　薪酬體系是一個(gè)更微妙的話題。為了吸引人才，股權(quán)相當(dāng)分散的萬科每年從利潤增長額里面，按照一定的規(guī)則和一定的比例去購買股票，每個(gè)員工每年都有。但是，與準(zhǔn)上市公司甚至某些創(chuàng)始人占絕對控股的上市公司相比，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制卻又黯然失色。有消息人士稱，劉愛明的下個(gè)東家重慶協(xié)信，為其開出的籌碼是3%到4%的股份―對于一個(gè)市值可能達(dá)到100億至200億的公司，這樣的回報(bào)相當(dāng)可觀。
　　除此之外，有更大的話語權(quán)，對于這些成熟的職業(yè)經(jīng)理人來說，是更大的誘惑。
　　針對2006年開始對公司管理架構(gòu)的調(diào)整，分歧一直存在。王石、郁亮、三個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人、職能部門、一線公司，各有各的想法―集團(tuán)希望擁有統(tǒng)一戰(zhàn)略，不想過度放權(quán)；區(qū)域想得到更多的權(quán)限；一線公司不想看到區(qū)域變得太強(qiáng)，否則上面兩個(gè)“老板”，難以平衡。
　　最終，萬科在郁亮的主導(dǎo)之下推行的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合一，工程、采購和質(zhì)量部門也合并，這些一向互相打架的部門變成協(xié)作部門。此外，區(qū)域公司變成了總部的派出機(jī)構(gòu)，成為一線公司的教練員。這樣一來，把對一線公司的干擾降到最低�，F(xiàn)在，萬科對管理者的提拔規(guī)則已經(jīng)非常明確，必須從一線提拔。
　　在瘦身總部的同時(shí)，萬科總部在文化上保持對所有公司絕對的控制與強(qiáng)勢。有一陣，郁亮發(fā)現(xiàn)下面的一線公司在打廣告―“我5歲了”、“我10歲了”。郁亮對此很反感――“萬科不是25歲嗎？你不是萬科集團(tuán)下的公司嗎？怎么到你這就成了5歲、10歲的公司了？”他一律取消了類似的廣告和說法，“就是不能有亞文化�！�
　　背后的邏輯并不難理解―一線公司的老總多是新人輩出，對業(yè)績的訴求更為強(qiáng)烈，這也是他們獲得認(rèn)可的最基本手段。事實(shí)的確如此。2010年全年，在原本并不強(qiáng)勢的北京等城市，萬科都取得驚人的銷售額，甚至突破100億元大關(guān)。在對諸如商業(yè)地產(chǎn)類的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的推行，也多由一線公司推導(dǎo)。
　　所幸，郁亮也意識到這個(gè)問題。于是6月8日，就劉愛明辭職一事召開的發(fā)布會上，郁亮才會說：“萬科也在研究，為什么高管會在企業(yè)發(fā)展很好的時(shí)候離開�！�
　　郁亮覺得到目前為止他對組織結(jié)構(gòu)的變革還在摸索中。但有一點(diǎn)他很清楚，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)能否適時(shí)地建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并能夠不斷地對其進(jìn)行調(diào)整，這一點(diǎn)正是萬科目前努力的方向。
　　在這個(gè)過程中，郁亮越來越感覺到了一個(gè)注定無法回避的問題――所有的制度和管理都是與人掛鉤的，而人的問題是咨詢公司解決不了的。這，或許正是萬科下一步努力的方向。

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