【摘 要】中國在“走出去”戰(zhàn)略實施后，作為國際承包商的中國大型基建類企業(yè)在國際建筑舞臺上取得了傲人的成績，再此進程中，提升內(nèi)部管理水平尤其是財務(wù)管理水平成為了必修課。企業(yè)海外項目財務(wù)管理中遇到的如制度管理問題、會計基礎(chǔ)工作問題、海外項目資金管理問題及其他問題，都亟待解決。作者嘗試尋找針對以上問題解決的方案、對策，而這些對策都是建筑企業(yè)海外項目經(jīng)營管理工作中的有效控制點。作者考慮到國家政策法規(guī)以及實際操作性的要求，提出了重塑管理機制、完善基礎(chǔ)工作、加強存貨管理、優(yōu)化資金管理等建議。
　　【關(guān)鍵詞】海外施工項目；管理機制；存貨管理；資金管理
　　一、重塑管理機制，完善基礎(chǔ)工作
　　1.權(quán)責清晰，管理細化
　　良好的機制是改善海外項目經(jīng)營管理的前提條件，加強海外項目管理，首先須清晰界定上級管理部門職責，明確公司海外業(yè)務(wù)管理鏈條，分清各級管理主體負責的事項，制定母公司各部門對于海外業(yè)務(wù)管理的嚴格分工與責任，大幅度縮短海外項目實施業(yè)務(wù)因管理機制模糊不清導(dǎo)致的過渡期。避免海外業(yè)務(wù)管理的分散性，縮短管理鏈條、降低管理成本，也使海外業(yè)務(wù)部門在管理流程中明確自身職責和地位，上傳下達，提高管理效率。
　　2.推行全面預(yù)算
　　強化財務(wù)控制，實行財務(wù)集中管理，推行全面預(yù)算控制。為確保財務(wù)目標的實現(xiàn)，更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，必須強化對海外業(yè)務(wù)的財務(wù)控制，其核心就是財務(wù)集中管理，財務(wù)集中的核心又是資金的集中管理。母公司應(yīng)通過財務(wù)集中管理實現(xiàn)對海外業(yè)務(wù)的財務(wù)集中控制，為更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制打下堅實的基礎(chǔ)。預(yù)算管理作為財務(wù)內(nèi)部控制的重要方法，應(yīng)將強化海外業(yè)務(wù)的預(yù)算管理放在重要位置，特別是是將海外業(yè)務(wù)經(jīng)營成果與項目管理人員、參與人員的績效考評與預(yù)算管理緊密結(jié)合，方能確保預(yù)算方案嚴格執(zhí)行。通過對預(yù)算調(diào)整的審批，母公司也能及時掌握海外業(yè)務(wù)的各種動態(tài)，能夠及時作出反應(yīng)。
　　3.嚴格遵照規(guī)章制度，定期自查
　　企業(yè)應(yīng)控制審批流程，保證各級單位及部門嚴格按照規(guī)章制度辦事，定期進行自查工作，將特殊業(yè)務(wù)反復(fù)檢查，確保不違反相關(guān)法律法規(guī)。避免為了短期局部利益而逃避稅金的征收或躲避當?shù)卣�府、相關(guān)審計部門的檢查監(jiān)督。不因為尋找在短期內(nèi)解決效益問題的解決辦法，給海外業(yè)務(wù)及其母公司造成潛在的損害和后遺癥：嚴禁因為不合法的交易與客戶發(fā)生貿(mào)易糾紛，無法通過法律途徑得到解決，這將帶來項目效益上和整個集團公司甚至是中國海外項目施工企業(yè)聲譽上的損失。更嚴重的是，如果母公司只顧著眼前利益，對管理控制沒有做到責任到人、絕不觸線，就有可能在事實上鼓勵了海外業(yè)務(wù)的粗放管理，，最終導(dǎo)致項目經(jīng)營失敗甚至是國有資產(chǎn)流失。
　　二、加強存貨管理，強化存貨管理模式
　　施工企業(yè)對材料特別是大宗材料的采購工作，應(yīng)制定詳細的采購流程，并使財務(wù)、物裝等部門的有效信息幫助整個采購過程。在新購存貨前，機料采購部門應(yīng)該向項目管理者及財務(wù)部門提供未來一段時期的材料采購計劃，財務(wù)部門在分析、預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流情況，考慮材料價格變動趨勢，對采購方案提出修改或肯定意見，并根據(jù)確定的采購方案制定資金使用計劃及融資計劃。施工企業(yè)應(yīng)對材料采購、保管、供應(yīng)過程中所發(fā)生的各種費用進行審核、記錄、歸集、分配和計算等工作。海外施工企業(yè)因為經(jīng)營特點，往往企業(yè)具備運輸能力，故而忽略了存貨在運輸過程中發(fā)生的費用，導(dǎo)致存貨計價不準確，影響未來存貨購買決策。施工企業(yè)應(yīng)指定專業(yè)工作人員定期對材料庫存情況進行詳細盤清工作，財務(wù)人員以合理材料價格計算材料總價，在對有保質(zhì)期如水泥、柴油等材料進行估價時，注意計算損耗率，避免估價過高。
　　由于施工企業(yè)經(jīng)營的特殊性，施工項目特別是公路、港口建設(shè)項目往往不在大型物流樞紐地區(qū)，而是較為偏遠的地區(qū)，材料成本管理工作也應(yīng)建立現(xiàn)代物流管理理念，財務(wù)人員作為材料成本管理流程中的一部分，不僅要建立可靠的物資供應(yīng)成本核算評價體系，更要致力于降低物資采購成本，節(jié)省物資供應(yīng)成本，強化資源的整合與綜合利用。與此同時，財務(wù)人員應(yīng)掌握一定的項目施工知識，積極建議先使用的材料先招標，后使用的材料后采購；要重視市場的供求關(guān)系，抓住合適的采購機遇，盡量在材料滯銷的淡季招標，在使用材料的旺季提貨。這樣既能降低材料的采購價格，又能減少材料的保管工作，提高資金的運作效率。
　　三、提高海外項目資金管理水平
　　在資金管理方面，項目管理人員、財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)海外業(yè)務(wù)特殊要求及所在國經(jīng)濟、金融及政策的具體情況，充分利用國際銀行及銀行間高效的電子銀行系統(tǒng)，實施統(tǒng)收統(tǒng)支或現(xiàn)金集合庫等方式，實現(xiàn)項目資金合理化利用；與此同時海外現(xiàn)金回流、避免匯率風險損失，都是建筑企業(yè)海外項目財務(wù)資金管理的重要方面。
　　1.集團化的資金管理模式
　　嚴格集中集團資金的管理模式，首先應(yīng)嚴格規(guī)范境外機構(gòu)對開戶銀行的選擇，海外項目財務(wù)管理決策人員應(yīng)優(yōu)先選擇具有發(fā)達的銀行間網(wǎng)絡(luò)以及完整的電子網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，其分支機構(gòu)能夠大幅度覆蓋集團主要海外業(yè)務(wù)所在地的國際大型銀行。大型銀行對國際金融動蕩及危機態(tài)勢的抗壓力比較強，這就降低了集團公司處于金融市場中的不可估計的風險。同時，此類國際大型銀行的內(nèi)控較為規(guī)范，業(yè)務(wù)操作較為統(tǒng)一，分支網(wǎng)點又較多，同時多幣種交易往往不受當?shù)厮�在國的嚴格外匯管制，使靈活使用資金的渠道得以疏通，有利于集團公司高度集中資金管理、建立資金池的要求。不提倡海外辦事處或項目任意選擇信譽等級較低的當?shù)劂y行作為基本戶的開戶銀行，所有機構(gòu)開立銀行賬戶必須通過母公司審批。母公司在資金管理上應(yīng)發(fā)揮集團優(yōu)勢，通過統(tǒng)一的資金沉淀和調(diào)度，保證資金聚而不死，保證調(diào)度的及時性、安全性。通過統(tǒng)一的資金籌劃，降低公司貨幣在匯率、收付款等方面的風險和成本。也可以利用資金池的沉淀進行投資和保值等業(yè)務(wù)，提高資金使用效率。
　　2.統(tǒng)一的融資擔保行為
　　除資金統(tǒng)一管理外，母公司應(yīng)統(tǒng)一集團內(nèi)部的投融資和擔保行為，對所有海外業(yè)務(wù)主體的投融資行為和第三方擔保進行統(tǒng)一管理，嚴格控制金融風險。

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