摘 要 圍繞促進物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量提升的必要性分析，從提升物業(yè)服務企業(yè)成本目標管理水平、強化物業(yè)服務企業(yè)績效考核力度等方面就如何堅持以價值為引領提升物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量進行了探討。
　　關鍵詞 經(jīng)營管理 物業(yè)服務 目標成本管理 績效考核
　　中圖分類號：F259 文獻標識碼：A
　　經(jīng)營管理是企業(yè)管理的核心，如何適應物業(yè)業(yè)務移交后時代的要求，特別是在價值引領之下，如何促進物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量提升是一個現(xiàn)實重要課題。
　　1促進物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量提升的必要性分析
　　從傳統(tǒng)的經(jīng)營發(fā)展以及現(xiàn)行經(jīng)營職能作用來看，物業(yè)服務企業(yè)經(jīng)營管理工作仍然局限于核銷費用、報銷費用、發(fā)發(fā)工資績效的層面。這種思想僵化、職能淡化、管理弱化、服務褪化的問題確確實實在一定程度上是存在的，是在流程與制度的環(huán)節(jié)方面存在流程不暢、管理脫節(jié)、管控不到位的問題。必須要著力轉(zhuǎn)變思想觀念，以新理念指導新發(fā)展新實踐，要把價值引領、效益觀念貫穿于經(jīng)營管理，以及生產(chǎn)管理全流程、全過程，要讓“能創(chuàng)效就是好崗位”“掙一分錢比花一分錢更有價值”等理念成為當前經(jīng)營人員、人員、生產(chǎn)人員的思想共識，一切工作向價值創(chuàng)造聚焦、一切資源向價值創(chuàng)造流動成為全體員工的行動自覺。
　　隨著的科學運行與規(guī)范運作，現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，特別是面對物業(yè)服務企業(yè)市場化發(fā)展的新形勢，經(jīng)營的職責定位應該是為經(jīng)濟運行質(zhì)量的綜合調(diào)控和把關，經(jīng)濟風險的事前規(guī)避、運作和監(jiān)控，經(jīng)濟指標的分析和運用，經(jīng)濟形勢的研判預判，預算的分解及承包方案的下達，預中的緊盯。換句話說，就是要聚焦價值引領，建立以經(jīng)營績效為核心的管理體系，創(chuàng)新完善管理體系和工作機制，推進業(yè)務經(jīng)營深度融合，完善核算體系，抓實績效考核，全方位融入物業(yè)服務企業(yè)服務全過程，有效統(tǒng)籌各類投入產(chǎn)出要素配置，充分激發(fā)物業(yè)服務企業(yè)上下保效創(chuàng)效的積極性和主動性。
　　2提升物業(yè)服務企業(yè)成本目標管理水平
　　精細成本目標管理。要建立物業(yè)服務企業(yè)成本過程精細管理模式，運用系統(tǒng)聯(lián)系的思考方法，細致劃分生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)和質(zhì)量控制點，實施“明確的任務，明確的人，在規(guī)定的時間，規(guī)范管理和操作，高質(zhì)量完成任務目標”的成本精細管理。要建立成本管理目標體系、成本指標控制體系、責任分工體系，對三項體系細分后的每一級因素和每一個因素分別確定具體明確控制標準和負責人，使各級管理人員直至第一線員工，清楚掌握精細化控制目標和工作標準，實現(xiàn)目標任務層層分解、人人有責、項項考核。要把工作目標與崗位職責融入員工培訓與崗位實踐中，充分調(diào)動全員參與生產(chǎn)和成本控制活動的主動性和積極性。
　　明確成本管理控制節(jié)點。要把工作目標管理體系分為預算管理、成本控制、成本分析、成本核算、績效考核等業(yè)務因素點，同時對每一項業(yè)務因素點細分，對每一個因素點明確控制標準，有具體的人員來負責控制，做到環(huán)環(huán)相扣，道道把關。要建立精細責任指標控制體系，實現(xiàn)人人肩上有指標。要根據(jù)年度指標任務，明確成本控制節(jié)點，每級控制點按照成本的可控程度、可控范圍、季節(jié)性變化進行指標分解，制定具體合理的目標和考核值。
　　3強化物業(yè)服務企業(yè)績效考核力度
　　當前實施的“1+2+2 ”績效考核體系對于促進全員價值創(chuàng)造、促進中心質(zhì)量效益發(fā)展發(fā)揮了重要的激勵作用。1+2+2績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)中心整體績效的提升。基層作為中心發(fā)展的基礎，加強基層績效考核顯得尤為重要。目前的1+2+2績效考核工作中存在不少問題，值得關注。
　　一是績效考核覆蓋面應該加大�！�1+2+2”績效考核應該是全員覆蓋的，不單是管理者對員工的考核，也不僅僅是上級對下級的考核。全員性要求，考核應該是雙向的，考核的要求和重點不同。另外，參與考核工作的人員應來源于基層單位各類人員的代表，有基層單位干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀�；鶎訂挝豢己税嘟M，班組考核個人，是大多數(shù)基層單位采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層單位指明提高績效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。
　　二是考核的程序性要明確。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。因此，必須強調(diào)減少基層1+2+2績效考核中的隨意行為。1+2+2”績效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護1+2+2績效考核的權威性，才能更好的發(fā)揮1+2+2績效考核的積極作用。
　　三是提高考核細則的可操作性。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵作用。因此，十分有必要對基層1+2+2績效考核細則進行梳理規(guī)范，去除那些冗雜的與團隊績效相關性不強的內(nèi)容。從實用的角度出發(fā)，提高考核細則的操作性。
　　四是應該重視考核結果的反饋。1+2+2績效考核要有一定的透明度，考核結果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展1+2+2績效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細則，嚴肅的維護考核細則。

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