下個十億消費者處于“夾層”位置。他們處于目前針對社會經(jīng)濟金字塔上層人群的業(yè)務模式掃描范圍之外的下方。
　　
　　2008年4月1日開始，中國由此正式開始進入3G時代。中國移動面向北京、上海、天津、沈陽、廣州、深圳、廈門和秦皇島8個城市的TD-SCDMA(中國提出的第三代移動通信標準)社會化業(yè)務測試和試商用工作正式拉開序幕，國內(nèi)TD終端也開始出售。3G是電信產(chǎn)業(yè)升級的重要一步，而與此同時，以手機為典型代表的大眾消費品領域已經(jīng)到了第三個“十億”市場的階段。電信運營商、手機運營商、消費品制造商、連鎖超市等，需要在這個新時代走出一條新的市場發(fā)展之路。要想贏得競爭優(yōu)勢，就必須掌握這個市場的新規(guī)則。
　　手機成為有史以來增長最快的消費品。雖然該行業(yè)輕松地用了12年的時間達到了第一個十億用戶的規(guī)模，然后在不到三年時間里又突破了二十億大關。現(xiàn)在移動運營商和設備生產(chǎn)商又正忙著制訂計劃，把下個十億用戶納入自己的發(fā)展軌道。然而，下個十億用戶和前面的兩個十億用戶之間存在顯著差異。
　　我們用下個十億用戶來描述新興經(jīng)濟體中這一規(guī)模巨大且尚未開發(fā)的消費者基礎，他們的經(jīng)濟狀況略好于那些最貧窮的人群，但又略低于目前盈利性企業(yè)目標客戶的設定標準。簡而言之，下個十億消費者處于“夾層”位置。他們處于目前針對社會經(jīng)濟金字塔上層人群的業(yè)務模式掃描范圍之外的下方，但又在以滿足最底層需求為目的的政府項目范圍之外的上方。
　　電信業(yè)是否為迎接下個十億用戶做好了準備？移動業(yè)務的重心正在迅速轉(zhuǎn)移到新興市場，60%以上的下個十億用戶將在非洲、中國、印度和拉美出現(xiàn)。如果下個十億用戶自己組成一個國家，按照GDP計算，它將成為世界第十大經(jīng)濟體。下個十億消費者代表著移動運營商的新機會，并且極有可能成為獲利相當豐厚的機會。但用現(xiàn)有業(yè)務模式為這些消費者服務，運營商難以獲取利潤。
　　波士頓咨詢公司對下個十億用戶的期望與需求進行了持續(xù)研究，旨在幫助公司設計為這類消費者服務的可盈利業(yè)務模式。抓住下一個十億用戶的機會是件不易的事，但按照以下五個設計原則行事，移動運營商將會取得領先優(yōu)勢。
　　
　　創(chuàng)造改善生活的產(chǎn)品
　　手機將以不同于前兩個十億的方式改變下個十億用戶的生活。它可以幫助自由職業(yè)者與客戶隨時保持聯(lián)系，減少差旅時間，也能使交易員及時獲得市場價格信息。以印度某城市的一位畫家為例。在買手機以前，他靠每月100美元的收入勉強養(yǎng)活家人。自從他購買手機以后，他就能更有效率地管理自己的日程安排，并更有效地為客戶服務。他可以查看城中各店鋪里自己畫作的庫存情況，而不必花上一天時間在各家店之間來回跑。他的月收入因此增加了一倍多，現(xiàn)在他還雇了兩個人為自己幫忙。
　　與通常的觀念不同，下個十億用戶并不想要“簡化”版的產(chǎn)品，相反，他們想要的是適合他們的生活方式和經(jīng)濟需求的產(chǎn)品。移動運營商和手機制造商需要設計既符合客戶需求又具有實用價值的產(chǎn)品和服務。通過調(diào)查，我們提出了以下幾條建議：
　　●降低最低充值額（購買通話時間的費用），以符合消費者的消費能力，提供靈活的服務條款，并鼓勵免費或低成本的試用。以2005年為例，印度的運營商引入終生套餐計劃，預付費用戶可以一年僅充值兩次。該套餐一經(jīng)推出即大受歡迎。
　　●把生活方式納入產(chǎn)品設計中 如，下個十億用戶一般選擇與家人合用手機，因此，預付費的家庭套餐將會是一個有吸引力的選擇。
　　●提高傾聽愿望 對下個十億用戶來說，手機是身份象征。他們喜歡彩色屏幕、鈴聲下載及其他能夠引起周圍人注意的特征，而對復雜的軟件不感興趣。
　　●努力提高質(zhì)量 下個十億消費者重視耐用性和堅固性。如果他們最初使用一款手機的體驗是負面的，他們就會轉(zhuǎn)而投向其他品牌。
　　
　　通過分銷擴張
　　分銷網(wǎng)絡與內(nèi)在的成本、覆蓋面和控制力間存在權(quán)衡關系。成功的公司將通過深入內(nèi)陸城市或鄉(xiāng)村建立渠道，消除這種難以兩全的困境，這種方法甚至在低銷量和低價格的情況下也可行。他們會對價格、庫存和服務保持足夠控制，以提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務。以下建議能為分銷網(wǎng)絡的設計提供借鑒意義：
　　●通過利用低成本優(yōu)勢，成熟的渠道以及合作關系的建立，擴大覆蓋面。一家移動運營商與孟買的盒飯快餐公司—Dabbawallas聯(lián)手，分銷SIM卡及預付費卡（Dabbawallas是一種有125年歷史的配送公司，每天以六西格瑪?shù)臏蚀_性送出20萬份午餐）。
　　●通過與其他同樣以下個十億消費者為目標的公司，如快速消費品公司的合作，實現(xiàn)規(guī)模整合，降低收支平衡點。
　　●消除脅迫感。例如，運營商可以在充值亭設置一位服務人員，類似航空公司的自助購票亭方式。
　　●把握隨意性支出。移動運營商可以與超市簽訂協(xié)議，允許消費者用購物剩余的零錢購買預付通話時間。
　　●克服基礎設施的局限。手機制造商可以每周派出服務貨車到鄉(xiāng)村去，收集并交還需要維修的手機。在交通不便的地區(qū)，很難建立實體的分銷渠道，運營商可以大力發(fā)展無線充值業(yè)務。
　　
　　教育式市場營銷
　　沒有用過手機的人難以理解手機的經(jīng)濟效益。運營商和手機制造商需要按照以下一些步驟來說服潛在客戶，擁有一部手機有很多實用價值：
　　●向消費者介紹手機的基本功能和特點以及擁有一部手機的經(jīng)濟效益。比如在巴西，短消息的使用頻率比阿根廷低65倍，雖然這項服務在巴西只貴5倍。70%以上的消費者不使用這項功能是因為他們不知道如何使用，或者對學習如何使用不感興趣。
　　●設計鼓勵試用的價格和促銷機制，當用戶開始喜歡上它的經(jīng)濟效益時，再轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)套餐上來。
　　●依靠鄉(xiāng)村里的自助組及其他推薦機制，充分利用本地支持者的優(yōu)勢。印度聯(lián)合利華的夏堤計劃（Project Shakti），招募貧困婦女向偏遠地區(qū)推銷香皂、牙膏和洗發(fā)水等產(chǎn)品，現(xiàn)已覆蓋了印度8萬個村莊，占該公司鄉(xiāng)村銷售額15%。
　　●支持首次使用者。手機可以設置在開機時顯示“今日提示”，再配合有圖示的用戶手冊。
　　●建立信任和識別。下一個十億用戶作為首次使用者沒有對大品牌先入為主的迷信，他們愿意把不熟悉的產(chǎn)品與熟悉的品牌聯(lián)系起來。這為想在該地區(qū)擴大品牌信任度或建立新品牌的廠商創(chuàng)造了機會。
　　● 建立客戶關系。如果公司在這樣的消費者做第一次購買時就失去了他們的信任，他們可能再也無法彌補了。
　　
　　解放組織之束縛
　　當移動運營商和手機制造商進入新興市場的時候，他們建立的組織主要服務于高端個人用戶。但是，他們集中的、自上而下的決策方法常常會阻礙對社會經(jīng)濟金字塔底部消費者覆蓋措施的實施。
　　為了制定新的吸引下個十億用戶的方案，企業(yè)必須在組織內(nèi)部創(chuàng)造動力。在許多組織中，獨立的業(yè)務會鼓勵更大膽的協(xié)作和合作，通過一個公司

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