目標管理(Management By Object)是管理大師彼得?德魯克(Peter F Drucker)最先提出并深入研究的管理思想和管理方法。他認為所謂目標管理就是管理目標，它包含兩層含義：一是目標，二是管理。
　　70年代以來，目標管理在世界范圍內廣泛傳播，80年代在中國得到廣泛應用。以至于目標管理成為很多管理者心目中的“陳詞濫調”。其實，我們在此問題上的認識和實踐還遠遠不夠，以下就目標管理與績效考核的理論方法與實踐進行專題討論。
　　
　　一、目前實踐中遇到的主要問題
　　
　　(一)短期行為
　　我們在目標管理當中最常用的手段叫目標責任制。而在政府部門、國有企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)在目標管理當中存在著一個突出的問題叫做短期行為。由于政府實行干部任期制，任期為三至五年，考慮的也只是自己任內的事情，至于任外的事情，就只能看他的責任心。所以短期行為是現(xiàn)在目標管理的一個突出問題。
　　因為主要考慮的利益是近期的，導致現(xiàn)在出現(xiàn)的一些所謂的“政績工程”和“首長工程”，借此表明自己在任內給老百姓做的事情。至于這幾件事情是不是有利于本地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，我們就需要很好地去研究和論證。
　　比如“五九現(xiàn)象”，一個領導到了59歲，就會考慮退休之前不再做有風險的事情，處理事情也就可能缺乏長遠的考慮。這是目前目標管理體制中存在的弊端。我們是不是可以從遠期目標著想來考慮近期目標的設立和實施。這是一個根本的原則問題，是我們對于近期目標和遠期目標的關系的一個認識問題。
　　
　　(二)目標之間的矛盾
　　目標之間的沖突這是近期和遠期的沖突，是局部利益和整體利益的沖突。
　　例如我們一方面強調素質教育，把素質教育確定為我國教育的一個根本目標。但是我們看到的卻是應試教育，升學率成為衡量教學質量的很重要的指標。很明顯這是素質教育和應試教育在目標之間存在的矛盾。
　　再如北京擁擠的交通，交通部門的目標是要實現(xiàn)交通的通暢和安全，經濟部門的目標是要大力發(fā)展北京的汽車產業(yè)。一個部門要求合理的交通流量；一個部門希望不限制私人購車。二者之間的目標又構成一對矛盾，目標發(fā)生了沖突。
　　
　　(三)總體與局部利益的矛盾
　　中央在強調科學發(fā)展觀，強調環(huán)境保護，強調地區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，這是總體的利益。而有些地區(qū)小煤窯卻屢禁不止，這是因為當?shù)氐呢斦�要依賴小煤窯。這是完全有悖于中央提出的科學發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展之路。
　　這些地方的財政除了中央必須的轉移支付以外，完全是“吃飯財政”，因此地區(qū)的發(fā)展目標和中央的整體發(fā)展目標存在著矛盾。有的地方政府的目標績效管理體系有A4紙八張共162項指標，基本上都是經濟發(fā)展指標，地方政府成了一個企業(yè)。分灶吃飯的財政體制和干部人事制度使得地方不得不這樣做。
　　
　　(四)組織目標與個人目標的偏差
　　目標認同感是衡量組織管理效率的重要指標。
　　在組織中，有多少人對組織的目標具有高度認同感。在這個方面，實際上個人追求與組織目標之間往往存在差距。領導讓干什么就干什么，領導讓怎么干就怎么干。組織成員缺乏明確的發(fā)展目標，工作缺乏主動性成為困擾管理者的突出問題。
　　究其原因，一方面在于目標設定的時候，領導說了算，下級沒有發(fā)言權，這是造成績效管理很差的一個重要原因。強調參與式管理就在于它對于目標制定的可行性，完整性、系統(tǒng)性和目標制定后的可執(zhí)行性有著巨大的意義。因為這是一個非常重要的樹立目標認同感的過程，也是對員工進行培訓的過程。只有經過這個過程，員工才會感覺到目標是自己提出來的，而不是領導給的。
　　
　　二、目標管理的主要方法
　　
　　上述問題的解決需要我們認真學習目標管理的基本理念和科學方法，并在實踐中加以總結。
　　
　　(一)目標設定
　　1．組織層面的目標設定
　　你的組織有目標嗎?這似乎是個多余的問題，可實踐中這確實是一個首要的問題。有的組織沒有明確的未來發(fā)展目標，有的組織當前的目標表現(xiàn)出很大的投機性。
　　組織層面目標設定需要考慮：長遠發(fā)展戰(zhàn)略、目前的關鍵問題、組織與人力資源現(xiàn)狀、組織所處環(huán)境和資源整合能力。一般來說，組織層面目標包括：未來5年的發(fā)展目標和年度目標，未來發(fā)展目標包括：組織的定位、使命、財務目標、利益相關者目標，年度目標具體包括：財務指標、技術改造指標、生產指標、市場指標和人力資源指標等，這些目標往往以預算的形式加以體現(xiàn)。
　　從政府角度看：長遠目標是就業(yè)和保障、環(huán)境治理：近期目標是解決影響居民安居樂業(yè)的突出問題和促進城市發(fā)展的重點工程建設。這些目標還需要與更高層次組織的整體發(fā)展目標相協(xié)調。
　　
　　2．部門層面的目標設定
　　組織層面的目標確定以后，就要采取指標分解法進行目標分解，給各個部門下達任務。一般情況下，需要進行目標分解的組織都是盈利模式比較成熟，比較規(guī)范的組織，它可以用目標分解來確定它的二級目標。一般來說部門層面的目標分解是在以往業(yè)績的基礎上，結合組織目標和部門具體實際，反復溝通后確定的，有時會采取經濟責任書的方式加以確認。需要注意的是：加強預期的準確性，注意目標的動態(tài)調整。否則會導致部門“保留實力”或“被動應戰(zhàn)”。
　　因此在二級目標的確定當中，我們就需要根據(jù)市場情況合理地確定年度目標，而不是簡單的算術累加。我們應該在目標設定以后，根據(jù)實際情況及時調整。在年初定好目標后，執(zhí)行目標，然后進行考核，按照達到、超過、沒達到三種情況進行獎勵或懲罰。這是不合理的，我們需要根據(jù)產品和服務的特點，確定目標調整的周期，做到適時調整。
　　
　　3．個人層面的目標設定
　　三級目標的設定涉及到個人。
　　不管是生產性單位，還是銷售性單位，個人目標的確定都是相對容易的。但是在管理部門，個人目標的設定就不是那么容易。所以在確定個人目標的時候，我們就會去考慮究竟是把目標落實到部門還是最終落實到個人。這取決于單位的性質。如果一個單位的業(yè)務可以單兵作戰(zhàn)，并可以量化，目標就可以落實到個人。
　　個人層面的目標設定需要結合部門情況和本人實際，有些不必分解到個人，但需要從崗位職責履行的角度加以約束和激勵，特別是對于那些不便分解到個人的指標。比如：有些部門的經濟指標完全分解到個人是不合適的，但對于勞動方式和成果完全以個人為單位進行并考核的，就可以指標到人。個人層面的指標分解還要與個人的職業(yè)發(fā)展相結合，這是中長期目標，但卻會大大影響個人現(xiàn)在的行為，一個有明確發(fā)展目標和一個沒有目標的人其工作熱情和動力差距是很大的。
　　
　　(二)目標實施
　　目標實施需要考慮目標承擔者的具體情況，需要進行過程控制和資源配置的保障，尤其在目標實施中，領導、相關部門的支持是非常重要的。在這個過程中也會遇到各種各樣的問題， 這些問題的解決，一方面需要部門的主動精神，另一方面需要領導務實的工作作風，需要發(fā)揮各個方面的積極性，主動性。
　　積極性的調動一方面需要我們明確責任和考核要求，另一方面需要我們通過培訓樹立實施者的信心，實施自主管理。
　　
　　(三)結果評估
　　結果評估要根據(jù)目標性質確定評估的周期和主體，有些需要即時評估，如流水線，有些需要月度評估，如職能科室，有些需要根據(jù)項目所處的階段進行評估，如項目管理。
　　評估一定要簡潔、方便、具體明確，尤其是要發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的辦法。評估主體一般是服務對象，強調你為誰服務，誰對你評估，還需要本人的自我評估與其他方面的評估進行對照分析，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。評估的標準一般是：時間、數(shù)量、質量、財務、滿意度等。
　　
　　三、績效考核體系的建立
　　
　　績效考核與目標管理是緊密相關的，可以說績效考核體系是目標管理的重要組成部分，它扮演著目標設定與實現(xiàn)之間的橋梁作用。績效考核體系的建立主要有以下幾方面的內容：
　　
　　(一)確定各崗位的關鍵績效指標
　　1．提出各崗位的績效指標清單
　　2．檢測績效指標的有效性、與公司目標的一致性
　　3．確定各崗位績效指標
　　4．確定績效指標的計算方法
　　5．根據(jù)績效指標的優(yōu)先順序確定權重
　　6．確定績效指標的目標值
　　
　　(二)建立績效考核體系
　　1．設計員工績效評估表
　　2．編制績效考核實施手冊
　　
　　(三)績效考核結果使用分析
　　1．考核結果使用分析
　　2．提交考核結果使用建議
　　
　　(四)完善考核體系
　　1．從對考核工作的滿意度方面分析考核工作需要完善的地方。
　　2．從目標達成程度和效果上分析考核體系需要改進的地方。
　　3．提出下一年度考核方案。
　　
　　四、PDCE績效考核操作
　　
　　結合目標管理和績效考核，給大家介紹一下PDCE績效管理。P是Performance，即動態(tài)業(yè)績目標，D是Duty，即崗位責任體系、職責，C是Competency，即勝任力標準，E是Ethic，即職業(yè)操守。這是在總結國內考核經驗，借鑒國外新方法提出的一種新的績效考核方法。目標管理是基礎，但在目標管理的體系結構上，目標之間的關系還需要完善。如：現(xiàn)在提出的關鍵績效指標方法(KPI)、平衡計分卡(BSC)等方法就是對目標管理的完善。
　　
　　(一)P(Performance)動態(tài)業(yè)績目標
　　這部分的制定方法與目標管理中提到的目標設定基本相同，需要強調的是，它結合KPI的方法，使得P的制定更加體現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的要求和不同部門之間的平衡。
　　
　　(二)D(Duty)崗位責任體系、職責
　　這部分是對目標管理的重要完善。崗位責任體系與動態(tài)目標之間的區(qū)別是顯而易見的。目標是動態(tài)的，今年和明年不一樣，這個季度和下個季度也不一樣，而崗位職責卻是相對穩(wěn)定的。現(xiàn)實情況是，正是由于職責不清、職責推諉、缺乏責任意識才導致組織績效的下降甚至出現(xiàn)危機。崗位責任體系的建立需要在組織再造基礎上，定崗定編定責定薪，做到責權利能的統(tǒng)
　　
　　(三)C(Competency)崗位勝任力標準
　　這部分也是對目標管理的重要完善。能力是基礎，憑能力上崗，按貢獻取酬成為能績導向的績效管理的主要理念。崗位勝任力是美國學者70年代提出的，它為明確能力要求，為人力資源管理和開發(fā)奠定了基礎。
　　
　　(四)E(Ethic)職業(yè)操守
　　有人說態(tài)度決定一切，這在某種程度上表明職業(yè)意識，職業(yè)道德，職業(yè)興趣是獲得良好績效的基礎，現(xiàn)在世界各國越來越意識到E的重要性，甚至成為一票否決性指標。
　　職業(yè)操守――能力――責任――業(yè)績成為一個完整的績效管理體系。
　　P．D根據(jù)崗位性質、任務性質確定考核標準，構成目標績效得分和崗位職責得分并與月度薪酬掛鉤，積累年度績效成績，同時與崗位系數(shù)掛鉤，實現(xiàn)崗位動態(tài)調整。
　　C．E根據(jù)組織文化、崗位要求確定考核標準，半年或一年評價一次，可采取360度評價方式，主要明確崗位勝任力和未來發(fā)展?jié)摿�，為崗位調整、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃打好基礎。
　　以上我們從目標管理到績效考核體系和PDCE績效管理進行了初步的學習，大家了解到目標管理的概念和基本方法，學習了績效考核體系的建立方法及績效管理的新方法新理念，大家還需要結合自身實踐不斷探索。
　　董志超，復旦大學國際政治系碩士研究生畢業(yè)，現(xiàn)任中華人民共和國中國人事科學院考評室副主任、研究員。重點研究方向：績效管理、人力資本投資分析、e―HR信息系統(tǒng)。曾為國務院機關事務管理局、上海石化、首都博物館、航天科工集團公司等單位進行人才素質測評。
　　(本稿根據(jù)中國國家人事人才培訓網衛(wèi)星遠程培訓學院直播課程整理)

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