企業(yè)家可以做錯(cuò)決策。但不能不做決策；可以獨(dú)斷專行，但不能猶豫不決。 　　 　　決斷力就是決策能力。 　　 　　2009年年末，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮到現(xiàn)在做了一個(gè)總結(jié)。他說：“我對(duì)自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿意，但我起碼證明了，面對(duì)艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的!”奧巴馬所指的那些艱難決策包括，在他獲得諾貝爾和平獎(jiǎng)后，仍然冒著大多數(shù)美國(guó)人民的反對(duì)，繼續(xù)增兵阿富汗。
　　奧巴馬是美國(guó)的CEO，CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對(duì)自己的總體表現(xiàn)不太滿意，但在決策能力上，還是給自己打個(gè)及格。否則，就意味著他不勝任當(dāng)CEO。
　　
　　不決策也是決策
　　
　　企業(yè)的CEO首先要看有沒有決策能力，其次才看決策的對(duì)錯(cuò)。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)與國(guó)家同一個(gè)道理，都是24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。CEO可以做錯(cuò)決策，但不能不做決策!CEO是企業(yè)的心臟，董事會(huì)是大腦；睡覺時(shí)大腦可以休息。心臟不能停。面對(duì)懸而未決的問題，CEO不做決策的本身，其實(shí)已經(jīng)做了決策――讓問題繼續(xù)拖下去!
　　比如，你是做啤酒生意的，在你占60％份額的主市場(chǎng)，突然殺進(jìn)一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者給每家有10張餐桌的飯館送一個(gè)大冰柜，條件是只賣它的酒。結(jié)果你的市場(chǎng)份額每天以l％的速度下降。于是你的部下建議：也要按對(duì)手的方式以牙還牙�？墒悄憬衲甑臓I(yíng)銷預(yù)算已經(jīng)花光，再追加就虧損了；去年董事會(huì)的臉色已經(jīng)不好看了。怎么辦?
　　你對(duì)部下說；我再想一想。
　　可是這想一想本身就是一個(gè)決策――在你想的時(shí)候，企業(yè)仍按既定營(yíng)銷方式同對(duì)手打。然而你知道目前的方式不行了，你在床上翻來覆去想的時(shí)候，市場(chǎng)份額正在隨著時(shí)鐘滴答滴答地下降。
　　別看奧巴馬上臺(tái)時(shí)年輕英俊瀟灑，我敢保證他下臺(tái)時(shí)，一定比做其他職業(yè)要滄桑許多。為什么?
　　因?yàn)橛袥Q策能力，不代表能做正確的決策。
　　奧巴馬為什么寧可挨著美國(guó)人民的罵還往阿富汗增兵?原因是美國(guó)在阿富汗的指揮官說了，不增兵，阿富汗就又會(huì)落到塔利班手中；如果塔利班重新占領(lǐng)阿富汗，美國(guó)這9年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費(fèi)了，“9?11”事件的兩座大樓就白倒了，美國(guó)在世界上的領(lǐng)袖地位就徹底沒戲了。
　　可是再增3萬人，美國(guó)就能贏嗎?
　　鬼才知道!然而這種只有鬼才知道結(jié)果，又不能拖的決策，偏偏要讓CEO來做。你說奧巴馬怎能不蒼老得快?
　　
　　最痛苦的決策是獨(dú)斷專行
　　
　　真是經(jīng)歷使人成熟，壓力下奧巴馬學(xué)習(xí)速度很快。在CEO位置上不到一年，他就知道CEO決策能力的重要性，特別是做艱難決策的能力。
　　為什么奧巴馬對(duì)做艱難決策如此有心得?原因是他在做這種決策時(shí)不僅勝負(fù)未知，而且還要冒大多數(shù)人的反對(duì)。如果大多數(shù)人都同意繼續(xù)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，作為決策者容易拍板。比如小布什決定進(jìn)攻阿富汗時(shí)，70％美國(guó)人民是支持的�？墒乾F(xiàn)在美國(guó)人民見到自己孩子流血了；不僅見到血了，還不知道能不能打贏，于是，大多數(shù)美國(guó)人開始反對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。此時(shí)，奧巴馬如果還要堅(jiān)持增兵，決策的困難自然要比小布什大，頭發(fā)自然也要比小布什白得快。
　　有人可能說，他不是民選的嗎，為什么不順應(yīng)民意?這種常識(shí)奧巴馬怎么可能不知道?如果民意是對(duì)的，順應(yīng)民意的決策是再好不過的事了。我相信他一定是認(rèn)為民意在這個(gè)問題上錯(cuò)了，否則，他憑什么違反民意?
　　政治學(xué)是模糊學(xué)，盡是模棱兩可的原則。
　　比如：究竟真理往往在少數(shù)人手里，還是群眾的眼睛是雪亮的?
　　如果真理真的往往在少數(shù)人手里，就意味群眾的眼睛經(jīng)常是白內(nèi)障。
　　顯然美國(guó)的建國(guó)者們知道美國(guó)人民有時(shí)會(huì)得白內(nèi)障的毛病，因此給了美國(guó)CEO們相當(dāng)大的權(quán)力�！睹绹�(guó)憲法原理》中寫到：當(dāng)美國(guó)人民意向同他們本身利益出現(xiàn)差異時(shí)，受命維護(hù)人民利益的決策者就應(yīng)該堅(jiān)決抵制這種一時(shí)的誤會(huì)……只有這樣才能使美國(guó)人民免遭其本身錯(cuò)誤所造成的嚴(yán)重后果，這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國(guó)人民利益服務(wù)，而不惜引致美國(guó)人民一時(shí)的不快，但他們將得到美國(guó)人民長(zhǎng)期感激和紀(jì)念。
　　這句話說白了，就是當(dāng)民意符合CEO的意愿時(shí)，就聽民意的；反之，就聽CEO的。
　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，群眾的眼睛也總得白內(nèi)障。比如：商場(chǎng)上賺大錢的總是少數(shù)人。為什么?因?yàn)槠骄�的大多�?shù)看不見那些少數(shù)的優(yōu)秀者和幸運(yùn)者所能看到的東西，因此大多數(shù)企業(yè)辛辛苦苦只能賺個(gè)平均利潤(rùn)。平均就是平庸。商場(chǎng)上，誰想平庸?誰都想成為比爾-蓋茨、沃倫?巴菲特!然而，要想成為優(yōu)秀的少數(shù)，你就要敢于冒天下之大不韙――不按大多數(shù)人的意見決策。
　　所以企業(yè)的CEO也會(huì)經(jīng)常面臨奧巴馬這種困境――是按大多數(shù)人的意見，還是按少數(shù)人，甚至是按自己的意見拍板?顯然堅(jiān)持己見心理障礙最大。這同炒股一樣，跟著大家一起虧心里好受些；如果大家都賺就你虧，上吊的心都有了。
　　因此CEO年薪高得離譜是有道理的，因?yàn)樗麄兊墓ぷ黠L(fēng)險(xiǎn)太大――搞不好就成為被人恥笑的少數(shù)傻瓜!
　　企業(yè)CEO做的決策，也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個(gè)企業(yè)都有歷史，很少有CEO在白紙上畫畫。比如，柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山?那是聯(lián)想國(guó)際化出了大麻煩。有人可能說：少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國(guó)際化了，行嗎?當(dāng)然不能!因?yàn)榛貋砭偷扔谳斄�。那么多錢就白花了；再說地球都成村子了，不出去早晚是死路一條。
　　可是柳傳志出山就一定能贏嗎?我估計(jì)柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說：姜還是老的辣，柳先生重掌帥旗半年聯(lián)想就轉(zhuǎn)虧為盈。但我覺得此時(shí)下結(jié)論還是有點(diǎn)為時(shí)過早。
　　所以CEOiliif臨的決策困境往往是：往前走，能不能活?不知道；但往回走或停下了，肯定死路一條。于是，只能往前走。贏了，就是正確的決策：輸了。就是錯(cuò)誤的決策。局外人往往以為企業(yè)的重大決策，一定都要經(jīng)過縝密詳盡的研究，其實(shí)很多決策的真實(shí)原因往往是簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單――不能不做。
　　面對(duì)這種兩害相權(quán)取其輕的情況，CEO需要的是果斷。懸而未決對(duì)企業(yè)的殺傷力更大，因?yàn)橄聦偈У舻牟粌H是方向，而且還有信心――跟隨一個(gè)無能的領(lǐng)導(dǎo)，怎么能贏?信心很大程度關(guān)系到?jīng)Q策的成功，因?yàn)槿魏螞Q策的成功無不依賴于執(zhí)行力，而執(zhí)行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必?cái)〉牡览砭驮谟诖恕?
　　
　　最難的是敢于面對(duì)不確定性
　　
　　CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見拍板，另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時(shí)拍板。
　　沒做過決策的人可能說，花那么多錢。不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓一迄今為止，不論用任何手段和方法，決策總有不確定因素，正因?yàn)橛胁淮_定因素，才需要決策。已經(jīng)清楚的東西，就不需要決策。
　　我認(rèn)識(shí)個(gè)CEO，他信奉：假設(shè)就是一切。他審查商業(yè)計(jì)劃書時(shí)，不太看正文，�？茨切┯≡陉鹘顷戈估锏膫渥�。他說：這些備注才關(guān)鍵，計(jì)算假設(shè)都在備注里，如果假設(shè)錯(cuò)了，我就不會(huì)再浪費(fèi)時(shí)間看這份報(bào)告。
　　CEO可以不看顧問報(bào)告，但不能不做決策，做決策就要判斷，做判斷就要對(duì)未來不確定性進(jìn)行假設(shè)。
　　不確定性同風(fēng)險(xiǎn)不是一回事。風(fēng)險(xiǎn)是可以計(jì)算的；不確定性不可計(jì)算。比如：在北京開車發(fā)生交通事故的風(fēng)險(xiǎn)有多大?這是能夠計(jì)算出來的，所以保險(xiǎn)公司都拼命搶這塊大餅�？墒窃诒本┡龅蕉萝嚨那闆r就屬于不確定性，根本算不出來!因此，沒有保險(xiǎn)公司賣堵車保險(xiǎn)。再比如：聯(lián)想成功整合IBM個(gè)人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性；算不出來，只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。
　　聽說TCL在并購(gòu)湯姆遜時(shí)，請(qǐng)了最好的顧問公司做咨詢，結(jié)果顧問公司給TEL的建議是成功與失敗的概率為52％：48％。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算得這樣精確!可是這種精確對(duì)決策者有什么幫助?最后決定買湯姆遜，不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結(jié)果李東生先生拍錯(cuò)了，差點(diǎn)沒把TCL斷送�？尚业氖荰CL挺住了，李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購(gòu)時(shí)，這次經(jīng)驗(yàn)就大大管用了。
　　什么經(jīng)驗(yàn)?那就是決策還得靠自己，顧問公司沒什么用!
　　其實(shí)，不僅顧問公司沒什么用，有些艱難決策，誰都幫不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧，董事會(huì)的意見仍然分成兩半。
　　做，還是不做?
　　這時(shí)，CEO是最孤獨(dú)的；這時(shí)，需要的就是CEO的決斷力。

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