[摘要]針對動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織的扁平化、柔性化及網(wǎng)絡(luò)化的特點，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的需求；結(jié)合已有的組織建模方法，設(shè)計并描述組織結(jié)構(gòu)的6個對象，建立企業(yè)柔性組織參考模型，即運用composite組合模式及抽象角色類構(gòu)建組織元模型，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的可擴展性及動態(tài)性。
　　[關(guān)鍵詞]組織結(jié)構(gòu)　組織建�！∪嵝�
　　[分類號]F270.7
　　
　　1　引　言
　　
　　隨著信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性變革，為了滿足客戶需求的多樣化及市場競爭的全球化，企業(yè)面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)多變的環(huán)境。因此組織與環(huán)境的互動以及組織變革和創(chuàng)新日益成為理論界與企業(yè)界廣泛關(guān)注的研究領(lǐng)域之一。本文從超競爭動態(tài)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)流程重組及ERP應(yīng)用三個角度研究動態(tài)環(huán)境下對組織結(jié)構(gòu)變革的需求，在此基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)柔性組織參考模型以描述各種組織結(jié)構(gòu)，運用面向?qū)ο蟮乃枷虢�立了組織元模型，以滿足動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的快速響應(yīng)能力，提高整個企業(yè)的管理效率。
　　
　　2　動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析
　　
　　動態(tài)性是信息經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟及知識經(jīng)濟時代下最顯著的特點，是企業(yè)所處環(huán)境的顯著特征，它給企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。動態(tài)環(huán)境主要表現(xiàn)為高度的不確定性及復(fù)雜性。無論是企業(yè)外部的超競爭環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組及企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，都對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生重大影響。
　　
　　2.1　超競爭環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)分析
　　美國學(xué)者戴維尼(D’Aveni)在其著作《超競爭》中率先提出了“超競爭”(Hyper competition，1994年)的概念。他認為超競爭是指競爭對手之間采取的動態(tài)競爭行為具有高頻率、大力度和極富攻擊性的特點，從而促成了長期的不均衡和不斷變化的狀態(tài)。超競爭環(huán)境的主要特征有競爭高度不確定性、競爭的高強度及高速度性、競爭優(yōu)勢的短暫性、競爭的高頻互動性及競爭邊界的高度模糊性。為了適應(yīng)超競爭環(huán)境，企業(yè)很難建立并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有不斷變革創(chuàng)新，獲取新的競爭優(yōu)勢，才能保證長期的成功。組織結(jié)構(gòu)由機械式組織向能夠支持創(chuàng)新、快速反應(yīng)、具有高度適應(yīng)性的有機式組織不斷轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變實質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)從剛性到柔性的演進。超競爭環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)的
　　
　　
　　
　　競爭環(huán)境的高度不確定性及競爭優(yōu)勢的短暫性，要求組織結(jié)構(gòu)能夠根據(jù)外部市場的變化做出最快的響應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的靜態(tài)結(jié)構(gòu)向動態(tài)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。競爭邊界的高度模糊性要求企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，進行企業(yè)問合作，出現(xiàn)了動態(tài)聯(lián)盟及虛擬企業(yè)等組織形式，當任務(wù)完成后即解散，面對新的需求又將進行新一輪的合作，故要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來封閉式轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式，組織邊界變得模糊。針對競爭的高頻互動性及高強度和高速度，要求企業(yè)減少中間組織環(huán)節(jié)，加快信息傳遞速度，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化及網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。
　　
　　2.2　業(yè)務(wù)流程重組下的組織結(jié)構(gòu)分析
　　BPR(Business Process Reengineering)，即業(yè)務(wù)過程重組(業(yè)務(wù)流程再造)，是由美國管理學(xué)者MichaelHammer于1990年首次提出。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corpora-tion：A Manifesto For Business Revolution一書中正式對BPR作了如下定義：企業(yè)業(yè)務(wù)過程重組是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)與速度方面(簡稱CQSS)取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化(簡稱3c)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。流程的整體化運作加快了企業(yè)對外部環(huán)境變化和客戶需求的快速響應(yīng)，更好地促進企業(yè)整體效率的提高與企業(yè)柔性的發(fā)揮。業(yè)務(wù)流程重組打破了傳統(tǒng)組織的層級結(jié)構(gòu)，取消了嚴格的職能部門劃分，減少了組織的中間管理環(huán)節(jié)，使組織內(nèi)部信息傳遞速度加快，組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨楹诵牡谋馄交�結(jié)構(gòu)。早在1990年，針對復(fù)雜、快速變化、充滿競爭的全球環(huán)境，出現(xiàn)了一種基于流程的新型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)件是高度自治、圍繞核心流程設(shè)計、跨功能的團隊。團隊采用消除了部門之間工作與職責的交接、傳遞，減少了延遲、失誤，提高了組織的應(yīng)變力與反應(yīng)速度�；�于流程的組織結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)流程再造的思想與組織變革結(jié)合起來，對組織結(jié)構(gòu)提出了大膽的改革構(gòu)想，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。
　　企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中為了適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的需要，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)。即企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程之間存在著很強的關(guān)聯(lián)性，在進行組織變革時應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)流程重組對組織產(chǎn)生的影響。同時，在業(yè)務(wù)流程重組時，也需要柔性的組織結(jié)構(gòu)提供支持。
　　
　　2.3　ERP環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)分析
　　信息技術(shù)的應(yīng)用提升了組織中智能主體的信息處理能力，促進了組織內(nèi)、組織間的溝通和聯(lián)系，為組織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化與網(wǎng)絡(luò)化以及流程的無縫連接、系統(tǒng)化、集成化及電子化提供了強大的支撐條件。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的每一步調(diào)整，都離不開信息技術(shù)的支持。ERP的有效實施正是信息技術(shù)應(yīng)用的一個重要體現(xiàn)。
　　ERP系統(tǒng)作為一種實現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化的先進管理工具，在國內(nèi)外已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用。它的組織結(jié)構(gòu)是一個基于信息技術(shù)的、虛擬的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不僅可以為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革提供信息技術(shù)的支持，而且為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的持續(xù)改進提供了條件。在構(gòu)成ERP系統(tǒng)的要素中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是影響ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素，組織結(jié)構(gòu)的變化可能要求ERP系統(tǒng)的重新設(shè)計和重新實施。由于企業(yè)應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，使信息傳遞的方式、內(nèi)容及速度都發(fā)生了極大的改變，傳遞方式由單向的“一對多式”向雙向的“多對多式”轉(zhuǎn)換；傳遞內(nèi)容由單向通知、匯報轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷禄�動式的討論；傳遞速度從環(huán)節(jié)多、反饋慢的人工傳遞改變?yōu)槔�用服�?wù)使用效率高的數(shù)字化手段進行信息傳遞�；�于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，ERP系統(tǒng)中各組織之間的關(guān)系，不再是縱向的主從關(guān)系，而是水平的對等關(guān)系或是縱橫交錯的對等關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息處理主體既是信息的接收者，同時也是信息的發(fā)出者。為了滿足企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)多變的環(huán)境，需要柔性的ERP系統(tǒng)作為支持，這就需要面向ERP系統(tǒng)的組織模型也必須相應(yīng)地具有可擴展性及柔性，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，根據(jù)模型的修改驅(qū)動，ERP系統(tǒng)也隨之做出相應(yīng)的改變，而不需要重新開發(fā)系統(tǒng)，使系統(tǒng)具有良好的柔性。
　　
　　3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性建模
　　
　　通過對超競爭環(huán)境、業(yè)務(wù)流程重組及ERP環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的詳細分析，總結(jié)出企業(yè)組織應(yīng)盡量減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次，使指令下達、信息傳遞速度加快，保持決策與管理的有效執(zhí)行，使組織變得靈活、敏捷，進而提高組織效率和效能。在此分析基礎(chǔ)上，本 文將通過對現(xiàn)有組織建模方法的分析，總結(jié)其存在的不足，提出建立柔性化組織模型的一種新思路，從而滿足動態(tài)多變的環(huán)境，為實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化奠定基礎(chǔ)。
　　
　　3.1　組織建模方法分析
　　企業(yè)組織是企業(yè)中信息決策、任務(wù)執(zhí)行和監(jiān)督等重要活動的載體，組織結(jié)構(gòu)揭示了企業(yè)人員的管理層次，反映了企業(yè)中人與工作、決策、責權(quán)之間的聯(lián)系。因此組織建模在企業(yè)建模體系中具有重要地位。組織建模方法主要是研究如何定義一套能夠完整、有效地描述組織及其結(jié)構(gòu)的建模語言，并能定義組織單元問的邏輯關(guān)系。目前常用的組織結(jié)構(gòu)建模方法包括GRAI法、CIMS－OSA法、PERA法和組織圖法等。其中GRAI法、CIM―OSA法及PERA法雖然從不同的側(cè)重點對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行建模，但它們都是企業(yè)建模方法，而不是專門針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行建模的方法，故存在一定的局限性。而組織圖法雖然能夠清晰地描述現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但對于動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式卻難以描述，缺乏靈活性。
　　針對目前組織建模方法存在的不足，許多學(xué)者從不同視角對其進行研究。如北京航空航天大學(xué)的吳紅莉及尹寶林等，在研究業(yè)務(wù)流程如何柔性地適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變化中，在組織模型中引入了子組織的概念，使組織模型具有可擴展性。華中科技大學(xué)的朱海平等針對業(yè)務(wù)流程管理框架中組織視圖的描述需求，提出一種面向?qū)ο蟮慕M織元模型，同時給出了業(yè)務(wù)流程過程模型和組織元模型的集成實現(xiàn)過程，從而有利于描述和分析工作流驅(qū)動的動態(tài)組織行為。清華大學(xué)的鮑震寧和范玉順在分析組織建模方法各種不足的基礎(chǔ)上，應(yīng)用面向?qū)ο蠹夹g(shù)及構(gòu)件化方法，同時引入了角色和工作組等新型建模元素，有力支持了過程模型的動態(tài)執(zhí)行，并可在一定程度上描述虛擬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。哈爾濱工業(yè)大學(xué)的問曉先提出了一種基于基本組織單元構(gòu)成的多態(tài)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的觀點，在此基礎(chǔ)上提出了一種面向制造行業(yè)企業(yè)的組織視圖建模方法。以上組織建模方法是從不同的側(cè)重點對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行建模，但對外部動態(tài)環(huán)境的變化缺乏動態(tài)l響應(yīng)，同時對動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式難以描述，缺乏靈活性，故存在一定的局限性。
　　根據(jù)組織建模方法的分析，綜合以上學(xué)者提出的面向?qū)ο蠼�模思想及�?gòu)件技術(shù)，同時根據(jù)動態(tài)環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)分析，本文提出描述企業(yè)組織(Enterprise Or-ganization，EO)的6個組織對象，即組織單元(Organiza-tion Unit，OU)、基本組織單元(Basic Organization Unit，BOU)、虛擬團隊(Virtual Team，VT)、層級結(jié)構(gòu)(Struc―ture)、角色(Role)及人員(People)。通過對這6個組織對象的設(shè)計，建立柔性的組織模型。3，2柔性組織建模過程
　　組織單元是描述企業(yè)功能的集合，是任務(wù)執(zhí)行或決策中心，它可以繼續(xù)分解為子組織單元和基本組織單元，一個組織單元可以包括多個子組織單元，但每個子組織單元都有且只有一個父組織單元。子組織單元可以繼承父組織單元的屬性及相關(guān)操作�；�本組織單元是企業(yè)中不可再分的組織單元，它由一個或幾個人組成，可以單獨負責企業(yè)的某項活動。虛擬團隊不是企業(yè)中實際存在的組織單元，它是為了滿足特定的任務(wù)而臨時組建的團隊，可以是從不同組織單元抽取的人員構(gòu)成，也可以是由基本組織單元構(gòu)成，一旦任務(wù)完成，團隊即解散，它是一個動態(tài)變化的組織單元。層級結(jié)構(gòu)是描述企業(yè)的上下級隸屬關(guān)系及縱向垂直的層次結(jié)構(gòu)。角色是具有一定技能的且能完成專職任務(wù)或活動的人員集合，它和人員是多對多的關(guān)系，即一個人在完成不同任務(wù)時可以擔當不同的角色，一個角色可以由多個人共同承擔。同時，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)業(yè)務(wù)過程連接的紐帶，業(yè)務(wù)過程中的各項活動都由角色來完成，而不是與具體的某個人綁定，這樣可以避免人員的變動導(dǎo)致具體活動不能有效的實施。人員是組織結(jié)構(gòu)中很重要的元素，無論是組織單元還是基本組織單元都需要人員的參與。這6個基本要素之間的關(guān)系，可以形式化地表述如下：
　　EO={ou,BOU，VT,Structure，Role，People}；OUi=(OUij,BOU,Role,people)；(i=1，2…，，m；j：1，2…，，，n)
　　BOU：(Role，People)VT=(BOU)
　　基于這6個組織對象建立的企業(yè)組織參考模型見圖2。從圖中可以清晰地看到企業(yè)組織參考模型具有動靜結(jié)合的特點，既有相對靜態(tài)的由組織單元及基本組織單元組成的樹形結(jié)構(gòu)，又包括動態(tài)的由基本組織單元構(gòu)成的虛擬團隊，這樣既可以滿足U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，又可以滿足目前比較靈活的矩陣制及網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，實例化參考模型來滿足企業(yè)的實際需要。同時，參考模型中的角色是連接組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)過程的紐帶，業(yè)務(wù)過程是由基本活動構(gòu)成的，而基本活動是由組織結(jié)構(gòu)中的角色來執(zhí)行的，所以組織參考模型由原來的面向功能的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為面向過程的組織結(jié)構(gòu)，它可以支持業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行，當業(yè)務(wù)流程重組時，只需要改變相應(yīng)的角色既可，而無需對組織結(jié)構(gòu)進行修改。圖中的A，(i=1，2……，m)為業(yè)務(wù)活動，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的最底層，它由組織結(jié)構(gòu)中的Role來執(zhí)行，例如A，由位于第二層的BOU中的Rolel來執(zhí)行，當At發(fā)生變化時只需調(diào)整Rolel的功能即可，無需調(diào)整BOU。通過虛擬團隊的設(shè)立不但可以適應(yīng)外部超競爭環(huán)境，同時在垂直的層級結(jié)構(gòu)下，加強了橫向組織單元的溝通合作。與此同時，通過活動與角色的連接，使該組織結(jié)構(gòu)能夠支持業(yè)務(wù)流程重組的需要。
　　在ERP系統(tǒng)中應(yīng)用參考模型，為系統(tǒng)的快速實施及二次開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。在實施ERP系統(tǒng)前，可以根據(jù)企業(yè)的實際組織結(jié)構(gòu)增加、刪除、合并及修改基本組織單元來定制組織模型。在ERP系統(tǒng)實施過程中，可以根據(jù)權(quán)限的設(shè)置來確定員工的工作范圍及職權(quán)范圍，人員根據(jù)負責項目的不同，以不同的角色進入系統(tǒng)進行操作，完成相應(yīng)的任務(wù)。在ERP系統(tǒng)中組織結(jié)構(gòu)可以設(shè)計成樹形結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)動態(tài)添加、修改及刪除等操作，同時為了使系統(tǒng)具有柔性，本文結(jié)合Compos-ite設(shè)計模式來描述組織對象問的層次關(guān)系，抽取組織對象類建立組織元模型(見圖3)。
　　其中，leaf類表示組織結(jié)構(gòu)中的葉結(jié)點，是不可再分的基本組織單元或人員，如BOU類或People類，OU類是可遞歸分解為若干子組織單元的類，它可以繼承父類的操作。采用Composite組合模式，可以方便地伸縮組織結(jié)構(gòu)，使系統(tǒng)具有可擴展性。從圖中可以看出，角色類連接人員類與活動類，降低了組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程之間的耦合度。角色類是個抽象類，它依賴于承擔角色的人員的存在，隨著人員工作范圍及工作能力的調(diào)整，角色類也相應(yīng)的變化。同時，角色類還可以通 過聚合或泛化分解為不同的層次，較高層的角色包括較低層的角色，可以監(jiān)控下一層執(zhí)行任務(wù)的情況。
　　
　　3.3　柔性組織建模實例
　　本文以哈爾濱軸承集團公司為例，運用柔性組織建模方法對其組織結(jié)構(gòu)進行建模，參考模型如圖4所示：
　　哈爾濱軸承集團公司，是由原哈爾濱軸承總廠改組的大型軸承企業(yè)，現(xiàn)有職工13 900余人，其生產(chǎn)類型屬于多品種中小批量，它的特點是生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，生產(chǎn)具有重復(fù)性，每個品種的產(chǎn)量不大，都不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成了多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。現(xiàn)有組織部門主要由生產(chǎn)管理部、財務(wù)結(jié)算中心、人力資源部、質(zhì)量管理部、技術(shù)中心等部門構(gòu)成。根據(jù)本文對組織對象的設(shè)計，把這些職能部門進行劃分，其中財物管理中心、人力資源部及質(zhì)量管理部是位于組織結(jié)構(gòu)的第二層的基本組織單元BOU；而其余的4個職能部門是位于第二層的組織單元OU，它們還可以繼續(xù)分解，分解成多個OU及BOU。而這些組織單元又與過程緊密相連，在執(zhí)行業(yè)務(wù)過程中有各個組織單元的人員參與。
　　根據(jù)柔性組織建模的思想對哈爾濱軸承廠的組織結(jié)構(gòu)進行建模，使其組織結(jié)構(gòu)扁平化，且在業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，只需調(diào)整人員及角色的功能，而不需對組織結(jié)構(gòu)進行變更，可以支持業(yè)務(wù)流程重組，且當有訂單對產(chǎn)品有個性化需求時，就會組成由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門等人員臨時組成的團隊來設(shè)計生產(chǎn)該種產(chǎn)品，任務(wù)結(jié)束即解散。臨時組成的團隊相當于VT，VT是動態(tài)的，實現(xiàn)任務(wù)的人員與角色都是動態(tài)的，這樣可以滿足客戶動態(tài)多變的需求。
　　
　　4　結(jié)論
　　
　　為了滿足企業(yè)外部超競爭、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)的有效實施，本文作了如下工作：
　　?設(shè)計了6個組織對象，建立企業(yè)柔性組織參考模型，通過虛擬團隊的設(shè)計可以滿足對目前存在的矩陣組織結(jié)構(gòu)及虛擬企業(yè)等多種組織形態(tài)的描述。
　　?通過角色與業(yè)務(wù)流程中活動的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程重組的柔性支持。
　　?運用Composite組合模式和動態(tài)角色類構(gòu)建了組織元模型，使ERP系統(tǒng)具有可擴展性及動態(tài)響應(yīng)性。
　　?對哈爾濱軸承廠進行調(diào)研分析，運用柔性的組織建模方法對其組織結(jié)構(gòu)進行了建模，驗證了該方法的有效性及可行性。
　　本文的研究為動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織變革及ERF系統(tǒng)中組織建模奠定了一定的基礎(chǔ)。今后將進一步研究資源與企業(yè)組織之間的關(guān)系，建立更加柔性的企業(yè)參考模型。

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