２０００年１月，在美國(guó)企業(yè)界發(fā)生了一件轟動(dòng)全球財(cái)經(jīng)領(lǐng)域的大事：當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)新貴美國(guó)在線與媒體巨擘時(shí)代華納兩家公司宣布合并。三年過(guò)去了，美國(guó)在線時(shí)代華納（ＡＯＬ Ｔｉｍｅ Ｗａｒｎｅｒ）這家“航空母艦”級(jí)的企業(yè)，如今居然鬧到了可能分拆的地步。在美國(guó)《財(cái)富》雜志２００３年７月公布的全球“５００大”中，美國(guó)在線時(shí)代華納以其虧損額之巨，列居全球虧損企業(yè)之首。這樁并購(gòu)案當(dāng)初曾被許多人譽(yù)為“美滿婚姻”，究竟發(fā)生了什么事情以至于要分道揚(yáng)鑣？它最終會(huì)給人們哪些有益的啟示？企業(yè)并購(gòu)的成敗有哪些規(guī)律可循？這些都是本文要向讀者加以介紹并共同探討的問題。
　　
　　“網(wǎng)絡(luò)新貴”與“老牌傳媒”聯(lián)姻，夢(mèng)想達(dá)到“速度均衡”的發(fā)展
　　
　　美國(guó)在線是家網(wǎng)絡(luò)公司，是美國(guó)“新經(jīng)濟(jì)”企業(yè)成功的代表。在２０世紀(jì)９０年代短短的１０年中，美國(guó)在線資產(chǎn)增長(zhǎng)率達(dá)到１３００％，其成長(zhǎng)之迅疾，財(cái)富積累之快，令其他公司瞠目。在２０００年１月７日這天，美國(guó)在線的資本市值高達(dá)１６００多億美元。
　　與美國(guó)在線所在高新技術(shù)領(lǐng)域不同，時(shí)代華納屬于傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域。它是１９９０年由著名的時(shí)代公司和華納兄弟公司合并而成的一家媒體企業(yè)。在該公司旗下，有著名的出版和娛樂公司?熏著名的ＣＮＮ電視臺(tái)和《時(shí)代》（周刊）即為該公司著名的品牌產(chǎn)品，并因此而擁有１３００萬(wàn)有線電視客戶和１２００萬(wàn)冊(cè)雜志發(fā)行量。時(shí)代華納堪稱世界最大的傳統(tǒng)媒體帝國(guó)。
　　由于種種原因，時(shí)代華納在２０世紀(jì)９０年代末期經(jīng)歷了艱難的發(fā)展過(guò)程，并不得不尋求外科手術(shù)式的改造。當(dāng)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)、志滿意得的美國(guó)在線便乘虛而入，向時(shí)代華納“求婚”。按照美國(guó)在線管理層的意圖，只要能夠收購(gòu)成功，可以盡量滿足時(shí)代華納提出的一切要求。
　　其實(shí)，就時(shí)代華納而言，其企業(yè)規(guī)模，如員工人數(shù)和營(yíng)業(yè)收入，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于美國(guó)在線。但兩家公司股票價(jià)格差異巨大，作為“新經(jīng)濟(jì)”企業(yè)龍頭的美國(guó)在線，其資本市值幾乎是時(shí)代華納的兩倍。于是，在財(cái)大氣粗的美國(guó)在線面前，時(shí)代華納最終心悅誠(chéng)服地接受美國(guó)在線的購(gòu)并方案，雙方在２０００年１月１０日正式宣布合并。
　　至于兩家公司的合并動(dòng)機(jī)，可謂是各有各的打算，但最終目的則是一樣的：希望合并后實(shí)現(xiàn)雙贏。一方面，美國(guó)在線希望通過(guò)時(shí)代華納的品牌及其豐富的信息內(nèi)容，以構(gòu)筑自己嶄新的網(wǎng)絡(luò)帝國(guó)；另一方面，時(shí)代華納則渴望得到夢(mèng)寐以求的寬帶有線網(wǎng)絡(luò)，并利用美國(guó)在線龐大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施傳播信息、開發(fā)新型網(wǎng)站。簡(jiǎn)言之，雙方希望，一家高速發(fā)展但充滿風(fēng)險(xiǎn)的“網(wǎng)絡(luò)新貴”與一家低速前進(jìn)但盈利穩(wěn)定的“老牌傳媒”進(jìn)行的結(jié)合，是可以達(dá)到“速度均衡”的結(jié)合。
　　應(yīng)該說(shuō)，雙方的打算是合情合理的，符合美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。也正是基于這樣的理由，這樁并購(gòu)案受到許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的贊許和投資者的青睞。但是，由于當(dāng)時(shí)身處的環(huán)境，人們難以認(rèn)清事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。
　　
　　美夢(mèng)破滅，準(zhǔn)備出售非核心業(yè)務(wù)
　　
　　按照當(dāng)初的合并方案，美國(guó)在線持有合并后的新集團(tuán)５５％的股權(quán)，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置。然而從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上看，新集團(tuán)并沒有達(dá)到并購(gòu)之初的預(yù)想。美國(guó)在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與時(shí)代華納的內(nèi)容服務(wù)未能有機(jī)結(jié)合。作為網(wǎng)絡(luò)公司，新集團(tuán)需要通過(guò)開發(fā)多樣化的業(yè)務(wù)，收取多種服務(wù)費(fèi)用。然而，美國(guó)在線的收入來(lái)源仍以網(wǎng)絡(luò)接入為主。雖然旗下有網(wǎng)景、ＭＰ３音樂播放軟件、即時(shí)信息系統(tǒng)等知名的軟件公司，但這些軟件大都是免費(fèi)發(fā)放的。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅和自身單一的贏利模式，使得美國(guó)在線的經(jīng)營(yíng)逐漸陷于窘境。
　　與美國(guó)在線情況相反，作為新集團(tuán)的另一部分，時(shí)代華納近一兩年來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)則呈現(xiàn)漸現(xiàn)好轉(zhuǎn)的狀況。但總的來(lái)說(shuō)，時(shí)代華納經(jīng)營(yíng)狀況的好轉(zhuǎn)并不足以改變總集團(tuán)的狀況。目前，因并購(gòu)而帶來(lái)的負(fù)債規(guī)模已達(dá)到大約２９０億美元之巨。經(jīng)營(yíng)的不理想和累累負(fù)債交織在一起，使得美國(guó)在線時(shí)代華納將減債創(chuàng)收列為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
　　該集團(tuán)管理層不久前宣布，集團(tuán)要力爭(zhēng)到２００４年前把債務(wù)削減至２００億美元。在這種短期目標(biāo)的指導(dǎo)下，集團(tuán)被迫準(zhǔn)備盡可能多地出售一些非核心業(yè)務(wù)。例如，今年以來(lái)，美國(guó)在線時(shí)代華納一直在同幾個(gè)潛在的買家進(jìn)行談判，計(jì)劃出售其所擁有的球隊(duì)，包括棒球隊(duì)亞特蘭大勇士隊(duì)?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｂｒａｖｅｓ?雪、籃球隊(duì)亞特蘭大鷹隊(duì)?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｈａｗｋｓ?雪以及冰球隊(duì)亞特蘭大鷹?穴Ａｔｌａｎｔａ Ｔｈｒａｓｈｅｒｓ?雪。此外，集團(tuán)還與德國(guó)出版界巨頭貝塔斯曼等企業(yè)洽談，計(jì)劃出售本集團(tuán)旗下華納圖書出版公司（Ｗａｒｎｅｒ Ｂｏｏｋｓ）和華納音樂集團(tuán)?穴Ｗａｒｎｅｒ Ｍｕｓｉｃ Ｇｒｏｕｐ?雪等公司。
　　盡管集團(tuán)力圖擺脫困境，其２００４年的減債目標(biāo)也并非沒有實(shí)現(xiàn)的可能，但受企業(yè)內(nèi)部問題和美國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的兩重限制，要想從經(jīng)營(yíng)低谷走向繁榮發(fā)展，在近一兩年是不可能的。這一結(jié)果，大大出乎許多人的意料，那些試圖打造“跨世紀(jì)的網(wǎng)絡(luò)航空母艦”的當(dāng)局者如今已到了夢(mèng)想破滅的時(shí)候。
　　
　　跳出廬山，方識(shí)廬山真面目
　　
　　如前所述，并購(gòu)后的新集團(tuán)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，首先是內(nèi)部出了問題。兩家公司所處“新”、“舊”經(jīng)濟(jì)兩個(gè)不同領(lǐng)域，不同企業(yè)文化的磨合問題不僅沒有得到新管理層的重視，相反，不同的管理理念、經(jīng)營(yíng)方式，使得新管理層爭(zhēng)端不止，首席執(zhí)行官李文在與董事長(zhǎng)凱斯意見無(wú)法協(xié)調(diào)的情況下，被迫掛冠而去。而凱斯后來(lái)也被董事會(huì)趕下了臺(tái)。
　　從市場(chǎng)上看，盡管美國(guó)在線時(shí)代華納原計(jì)劃將跨媒體廣告業(yè)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的中心環(huán)節(jié)之一，但事與愿違，外部的廣告客戶沒有很大增加，最大的廣告“客戶”還是自己，時(shí)代華納利用美國(guó)在線做廣告。而這種方式的合作，使得大家都竭力為本部門的利益而爭(zhēng)斗。結(jié)果效率低下，廣告效果同樣不好。
　　這種內(nèi)部彼此間的勾心斗角，自然為企業(yè)發(fā)展留下難以愈合的創(chuàng)傷。作為收購(gòu)者，美國(guó)在線管理層的趾高氣揚(yáng)受到時(shí)代華納員工的嫉恨；反過(guò)來(lái)，美國(guó)在線業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑又使時(shí)代華納希望甩掉這個(gè)“夫君”，一部分人已經(jīng)要求將美國(guó)在線從集團(tuán)中分拆出去。他們認(rèn)為，鑒于美國(guó)在線的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在公司名稱中包含“美國(guó)在線”對(duì)公司名譽(yù)不利。
　　另外，美國(guó)在線時(shí)代華納目前之所以處于窘境，也有著重要的外部因素。這些因素主要包括：“新經(jīng)濟(jì)”泡沫的破滅、第五次全球企業(yè)并購(gòu)浪潮的結(jié)束、美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力�？梢哉f(shuō)，作為“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)新貴，美國(guó)在線受到的打擊是該公司管理層及其投資者始料不及的。其股票價(jià)格從２０００年時(shí)的７０多美元跌到現(xiàn)在的１４美元左右，表明市場(chǎng)對(duì)該公司投資價(jià)值有了新的認(rèn)識(shí)。股價(jià)的低迷使公司管理層感到巨大的壓力。如果不能在經(jīng)營(yíng)上找到一條明確的發(fā)展出路，那么，新集團(tuán)的分拆，也自然是不可回避的話題。
　　目前看來(lái)，當(dāng)初兩家公司轟轟烈烈地所進(jìn)行的合并，其結(jié)果是“１＋１＜２”。２００３年７月，美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)?穴Ｂｏｓｔｏｎ Ｃｏｎ?鄄ｓｕｌｔｉｎｇ Ｇｒｏｕｐ?雪發(fā)表了一份研究報(bào)告，它進(jìn)一步印證了并購(gòu)研究中的一個(gè)老生常談的話題：并購(gòu)能否使股東受益？它對(duì)１９８５～２０００年間美國(guó)的２７７件并購(gòu)大案進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中６４％的并購(gòu)案對(duì)收購(gòu)者股東不利，而且饒有興趣的，反倒是并購(gòu)低潮時(shí)所進(jìn)行的并購(gòu)對(duì)股東的回報(bào)率要好于并購(gòu)高潮時(shí)的回報(bào)率。美國(guó)在線時(shí)代華納的并購(gòu)過(guò)程與現(xiàn)狀也印證了這一研究結(jié)果的正確性。
　　
　　“離異”，也許是雙方都得到解脫的理想選擇
　　
　　至于兩家企業(yè)最終是否分手，這當(dāng)然是后話。但根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的歷史經(jīng)驗(yàn)分析，一般來(lái)說(shuō)，兩家大型企業(yè)之間的合并，需要有兩至三年的并購(gòu)磨合期。如果能夠度過(guò)這一磨合期，將來(lái)的發(fā)展可能會(huì)比較順利；否則，將很有可能因此導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗，其結(jié)果，或是就此逐漸陷于經(jīng)營(yíng)困境，或是分拆以各謀生路。美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并已歷經(jīng)三年，雙方難以磨合的企業(yè)文化已經(jīng)成為制約共同發(fā)展的最大障礙。可以斷定，如果不加以盡快解決，分拆的可能性是極大的，是遲早的事。也就是說(shuō)，在雙方能夠解決債務(wù)問題的前提下，“離異”也許是雙方都得以解脫的理想選擇。

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