“不要咖啡了，我喝茶吧。”可能是不太適應沈陽仍帶寒意的天氣，趕來出席“第五屆全國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家年會”并接受“全國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”頒獎的孫文杰有點感冒。他端起一杯紅茶，與記者談起自己作為第一撥闖蕩香江的“國企人”，在香港20多年的工作經(jīng)歷，直言“社會主義市場經(jīng)濟和香港有所不同，在香港做企業(yè)相對簡單些，講科學性；而在內(nèi)地，管理更多的時候是一門藝術(shù)”。
　　這位不失儒雅、征求記者同意方才解開領帶以緩解喉嚨不適的總裁，在談完他的企業(yè)經(jīng)營理念之后，竟然主動與記者聊起他的毛澤東情結(jié)。“這些年中國人是有錢了，但與外面比，錢其實還沒有那么多，可是有錢人的心態(tài)卻很普遍、很嚴重……社會越是存在收入差距拉大、分配不公等消極現(xiàn)象，而且很難在短期消除的時候，越是需要領導人發(fā)揚犧牲精神、以身作則。我最欽佩毛主席的，就是他的犧牲精神。我曾經(jīng)三上韶山，絕不是搞個人崇拜和迷信。每當企業(yè)的發(fā)展處于重要關(guān)頭，我都希望能從毛主席身上得到克服困難的勇氣！”
　　企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀已經(jīng)給了孫文杰足夠的勇氣。截至2005年底，中建總公司海外經(jīng)營累計完成合同額317億美元，連續(xù)多年穩(wěn)居中國對外承包企業(yè)榜首，市場份額約占我國1700多家對外經(jīng)營企業(yè)全部市場份額的20%。美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建(CSCEC)把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心！”
　　目前，中建全球全年的在建工程面積超過1億平方米。有報道稱，中建正帶領250萬中國人奔小康。在2005年度世界前225名環(huán)球承包商排名中，中建總公司位居第17位；連續(xù)10年，中建被評為全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名，世界醫(yī)療等公共工程建筑商前10名；在2005年9月聯(lián)合國發(fā)布的《世界投資報告》中，中建在發(fā)展中國家最大的50家跨國公司中位列第19名，是中國內(nèi)地入選的5家企業(yè)之一，也是發(fā)展中國家最大的跨國建筑公司。
　　特別值得注意的是，和石油、電力、化工、通信等企業(yè)不同，中建的飛速成長既不占有國家大量的直接投資，也不占有國家的自然資源和經(jīng)營專利，“享受不到半點兒行業(yè)保護和地方保護”，它完全在一個充分競爭的市場環(huán)境中發(fā)展壯大起來。
　　埃及開羅國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋，俄羅斯聯(lián)邦大廈，美國曼哈頓哈萊姆公園工程……一系列富于象征性的指標式建筑，均由中建承攬完成。海外運營為中建帶來了豐厚利潤，據(jù)統(tǒng)計，中建海外經(jīng)營的營業(yè)收入只占總公司的25%，實現(xiàn)利潤卻占到總公司的75%。
　　“現(xiàn)在很多企業(yè)只會跟風，跟在人家后面模仿甚至抄襲。毛主席敢于和世界上的一切對手競爭！中建在海外經(jīng)營的實踐充分說明，在市場經(jīng)濟的完全競爭領域里，國有企業(yè)同樣能夠發(fā)展壯大，大有作為�！睂O文杰放下茶杯，真誠地對記者說，“要敢于和對手站在同一條起跑線上，不要自己心里先膽怯了。與巨人同行，你才有可能成為巨人！”
　　在隨后與其他中建員工的交流中，記者意外獲知，曾是中國改革開放最具代表性、出鏡頻率最高的符號詞匯――“深圳速度”，其創(chuàng)造者正是中建――
　　“深圳速度”有兩個版本，即80版和90版。上世紀80年代初，中建總公司下屬的“獨立團”――中建三局出征深圳，大膽承建當時有“華夏第一高樓”之稱的53層的深圳國貿(mào)中心大廈，創(chuàng)造了“三天一層樓”的施工速度；90年代，他們又承建了81層、384米高的鋼結(jié)構(gòu)大樓――深圳地王大廈，創(chuàng)造了兩天半施工一個結(jié)構(gòu)層的“新深圳速度”。
　　
　　變外交布局為商業(yè)布局
　　
　　《南風窗》（以下簡稱《南》）：據(jù)我們所知，國資委目前要求“中央企業(yè)都要給自己樹立一個具有國際競爭力的標桿”。而您給中建總公司提出的目標是“在2010年之前，全球經(jīng)營跨入世界五百強，海外經(jīng)營跨入國際著名承包商前十強”。為實現(xiàn)這一目標，中建做了哪些準備？
　　孫文杰（以下簡稱孫）：隨著中國經(jīng)濟市場化和全球經(jīng)濟一體化，是否具有國際競爭力，是大企業(yè)集團能否生存與發(fā)展的一個重要前提。
　　中建是我國率先走出國門實施海外經(jīng)營的企業(yè)之一。20多年來，在風云變幻的國際市場上，歷經(jīng)兩伊戰(zhàn)爭、海灣戰(zhàn)爭、亞洲金融風暴、阿爾及利亞大地震及美國“9•11”事件等磨難，樹立了最具國際競爭力的中國建筑企業(yè)形象�！斑M入世界五百強”的目標，是中建總公司多年來國際化視野的進一步升華，我們已為此準備多年。
　　首先，我們已經(jīng)在國際市場上鑄造了一批標志性工程；其次，中建培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的國際化隊伍；其三，我們在世界上形成了一批優(yōu)勢市場，呈現(xiàn)比較合理的國際化市場布局，目前已形成了港澳市場、以新加坡和越南為中心的東南亞市場、以阿爾及利亞為中心的北非市場、以博茨瓦納為中心的南部非洲市場、以美國為中心的美洲市場和以阿聯(lián)酋為中心的中東海灣市場。
　　《南》：中建靠什么實施“走出去”戰(zhàn)略？
　　孫：全球化的戰(zhàn)略意圖，需要一支富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的全球人才團隊�？梢哉f，中建現(xiàn)在已擁有三支跨國經(jīng)營的精銳之師。
　　一是注冊地在香港的中國海外集團，這支隊伍的特點是，在20年前誕生之初就參與了國際大競爭，其思維方式和運作模式都深深打上國際化的烙印。
　　其二是中建國際建設公司，這是整合總公司國內(nèi)國外優(yōu)勢資源組建的，在擁有20多年海外經(jīng)營經(jīng)驗基礎上，運用全新的機制參與國際競爭；
　　其三是國內(nèi)各工程局和設計院，其特點是擁有較強的施工及設計能力，以及豐富的人力資源貯備。
　　這三支隊伍在“中國建筑”的統(tǒng)一品牌下，按照區(qū)域化經(jīng)營的要求，參與不同國家的國際大競爭，都取得了重大突破。中建現(xiàn)已擁有2.2萬名海外經(jīng)營人員，其中管理人員達3000多人，寶貴的人才資源是打造中建總公司海外業(yè)務核心競爭力的重要元素。
　　《南》：中建選擇與開拓某一方海外市場的標準是什么？我在貴公司的總結(jié)報告中，看到“變外交布局為商業(yè)布局”的提法，能否請您詳細解釋一下？
　　孫：我們認為，既然是參與全球市場競爭，就要商業(yè)化運作，不能做賠本生意。所以中建總公司在選擇海外目標市場時，強調(diào)尊重市場規(guī)律，以效益最大化為主旋律。
　　首先是市場選擇商業(yè)化。我們在選擇海外目標市場時嚴格遵循四項原則：一是政治、經(jīng)濟、社會相對穩(wěn)定，石油等資源豐富，支付條件可靠；二是進入壁壘相對較低；三是經(jīng)濟增長速度快，適合中國勞務輸出的原則；四是人身安全性原則。特別是在美國“9•11”事件之后，我們將海外市場的安全情況分為四個等級，即高度危險區(qū)、一般危險區(qū)、安全區(qū)、絕對安全區(qū)。對高度危險區(qū)，絕對不進入；對一般危險區(qū)，具體分析后謹慎進入。
　　正是因為遵循了以上“四原則”，中建才不僅提高了海外經(jīng)營的市場占有度，獲得了豐厚的經(jīng)濟效益，而且避免了許多風險和麻煩。
　　在“變外交布局為商業(yè)布局”思路的指導下，我們4年來撤消了33個沒有產(chǎn)出、沒有市場前景的海外機構(gòu)，實現(xiàn)了從規(guī)模型向效益型的轉(zhuǎn)變。2004年公司海外合同額是2000年的1.7倍，但利潤卻是2000年的4.5倍。
　　
　　從香港回到“家里邊”
　　
　　《南》：這種“商業(yè)化運作”的思路，和您多年在香港中海集團的實踐分不開吧？
　　孫：是的。我在香港干了20年，與中建的子公司――中海（中國海外建筑工程有限公司）一起成長。香港有非常好的法制環(huán)境和人力以及各項資源的優(yōu)越配置，在那段時間里，我認識到市場經(jīng)濟的一些重要規(guī)律。
　　上世紀80年代，中海在充分調(diào)研的基礎上，積極慎重地進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從建筑承包業(yè)拓展到房地產(chǎn)行業(yè)，抓住了香港經(jīng)濟高速發(fā)展的機遇，才使企業(yè)扭虧為盈，進入發(fā)展的快車道。
　　
　　90年代，中海又大膽進行產(chǎn)權(quán)改革，開創(chuàng)了中資機構(gòu)在香港上市的先河，不僅拓寬了國企在國際資本市場融資的光明大道，還使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。
　　但是90年代末，亞洲金融風暴的沖擊使中海外遇到了幾乎是毀滅性的打擊：僅利潤損失就近100億元；上市公司市值損失了差不多300億元。在這個關(guān)鍵點上，中海外看準了內(nèi)地經(jīng)濟迅猛發(fā)展的勢頭，果斷將投資重點轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，并大規(guī)模拓展房產(chǎn)業(yè)務，使危機變成了轉(zhuǎn)機。
　　《南》：您是2001年“奉旨進京”的。近6年來您在北京執(zhí)掌中建總公司，回想20年的香港工作經(jīng)歷，是否讓您對內(nèi)地國企的工作環(huán)境心有感觸？您覺得坐鎮(zhèn)北京與昔日經(jīng)歷有何不同？
　　孫（笑）：我在香港干了20年，是在“資本主義環(huán)境”下做事。簡單總結(jié)在港工作的經(jīng)驗，就是三條：把優(yōu)良革命傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合，把東方儒家思想和西方法制精神相結(jié)合，把企業(yè)長遠發(fā)展和員工利益相結(jié)合。
　　然而回到“中建”這個大家庭，深感環(huán)境不同了。首先缺的是法制、一整套嚴密的制度，還有社會誠信原則的建立。其次是有了法律，還需要執(zhí)行機構(gòu)。有人違紀了怎么辦？在香港，一切照章辦，而在我們這里就五花八門了。再者，同樣是搞企業(yè)，在香港能順暢地按市場經(jīng)濟的法則來做，但在內(nèi)地，坦率講，還不行。特別是在中建集團“家里”，受制于傳統(tǒng)的國企模式，還不能完全實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”。
　　領導體制也是個問題。中海的結(jié)構(gòu)主要是股份制，運營、監(jiān)督機制較為健全。而北京“家里邊”還不行，沒形成嚴格的董事會，有時是決策運營一鍋煮，結(jié)果決策不像決策，運營不像運營。
　　中海結(jié)構(gòu)較單純，就是一個經(jīng)濟實體，講求企業(yè)效益，在這個基礎上講求社會責任。而“家里邊”是歷史包袱與社會責任混在一起，經(jīng)濟責任與社會責任混同。具體到員工問題，在中海，我們不必考慮其離開公司后如何，社會如何消化，而“家里”不行，不能輕易讓一個人下崗，企業(yè)在很大程度上還承擔著政府的功能。
　　再說企業(yè)氛圍和經(jīng)營觀念的對接。在中海，大家在討論時把分歧擺在桌面上，爭吵完達成共識后，就按這個去辦，而“家里”的情況是討論問題的時候意見不多，表面一致，心里不通，等到執(zhí)行的時候意見就全出來了，執(zhí)行力差。在香港做決策只需要講究科學性，在“家里”除了科學性，還要講究藝術(shù)性，即處理人際關(guān)系。
　　管理國有企業(yè)的難度真的大多啦！我從香港回北京之后，花的精力比在中海時還大。當然，已經(jīng)有效果了，但我覺得見效還是慢，因為我們不能總是跟自己比，我們現(xiàn)在是要跟外面比。在現(xiàn)實的競爭中，跨國企業(yè)可不分國資、民資，全部按市場規(guī)律辦事。
　　
　　中國功夫組合拳
　　
　　《南》：中建角逐國際市場的核心優(yōu)勢是什么？國際上許多人把“中國制造”等同于廉價商品。作為勞動密集型企業(yè)，中國的建筑業(yè)是否主要依靠人力成本的相對優(yōu)勢贏得國際競爭？
　　孫：我們總結(jié)海外經(jīng)營的成功模式，提及“低成本競爭，高品質(zhì)管理”的經(jīng)驗。比如在香港這個彈丸之地，云集了上百家海外和當?shù)氐闹�名承建商，若要取勝不僅要求管理質(zhì)量高，還要求競標價格低。但不少外國公司是“兩高”：管理水平較高，但經(jīng)營成本也很高；不少當?shù)毓�司是“兩低”：雖然經(jīng)營成本較低，但管理品質(zhì)也很低。而我們的經(jīng)營成本低，管理品質(zhì)卻很高，這一高一低的組合就形成了核心競爭力。所以說，“中國制造”絕不能光靠廉價。
　　近幾年，在總合約額超過7億美元的香港迪斯尼工程，合約額超過5億美元的香港中環(huán)填海工程等一系列特大工程中，中建都是憑借“一高一低”取勝的。
　　在非洲，1982年中建總公司進入阿爾及利亞，20年來一直以“建精品項目”為競爭手段。2003年5月當?shù)匕l(fā)生大地震，中建建造的住宅無一倒塌，深得該國民心，從而樹立了“中國建筑”的品牌。
　　《南》：中國企業(yè)走出去后，因為對當?shù)鼐蜆I(yè)等有所沖擊，近年來遭遇“抵觸”的新聞并不少見。眾所周知，跨國公司一個重要的成功經(jīng)驗就是能成功實現(xiàn)本地化，以提升自身的競爭能力。對此，中建是怎么做的？
　　孫：中國企業(yè)“走出去”要慎重，都出去也不現(xiàn)實。中建在國外遭到“抵制”的情況并不多，因為在發(fā)達國家和海灣地區(qū)靠石油致富的國家，建筑工作相對辛苦，本地人不干；而在其他地區(qū)，中方工人的技術(shù)水平則有優(yōu)勢。
　　在我們看來，人才是最重要的競爭資源，同時，人才沒有地域的限制。目前，我們已在海外聘請了近3000名不同國籍的管理人員和約6000名當?shù)貏诠�。以中海為例，其�?jīng)營地域也已從香港、澳門擴大到中國內(nèi)地及阿聯(lián)酋和印度；支撐這些業(yè)務的團隊，從內(nèi)地派出的只有一百幾十人，當?shù)貑T工占總數(shù)的95%，常年為我們服務的分包商員工更高達上萬人。在阿爾及利亞，去年中建總公司聘請阿國員工高峰時達到4000名，使中阿工人比例達到2∶1。
　　《南》：在充分競爭的建筑行業(yè)，中建的技術(shù)實力如何？
　　孫：進軍國際市場當然要靠技術(shù)實力，領先的施工技術(shù)一直是中建中標的重要支撐�？梢灾v個小故事，1994年，中建總公司以承建胡志明市一家電廠工程為發(fā)端，進入越南建筑市場。我們推薦的技術(shù)方案將原計劃工期縮短了一年，造價降低了50%以上，僅此一項就為業(yè)主節(jié)約了540萬美元。這一技術(shù)方案的先進和實用，為中建在越南市場搶占了先機，由此帶動了中建在越南承包事業(yè)的長足發(fā)展。
　　讓中建在建筑行業(yè)內(nèi)挺直腰桿的，主要是關(guān)鍵領域的核心技術(shù)，而這些技術(shù)不可能從別人手中買來，只能通過自主開發(fā)獲得。一批由中建承建的世界頂級項目,項目經(jīng)理和技術(shù)負責人均為40歲左右的“少帥”。
　　《南》：傳統(tǒng)建筑業(yè)在人們的心目中就是“磚、瓦、灰、沙、石”，沒有多少技術(shù)含量，中建的自主創(chuàng)新體現(xiàn)在哪？
　　孫：舉個例子吧，我們下屬的中建三局近年來承建了大批大跨度、大空間鋼結(jié)構(gòu)工程，創(chuàng)新了系列滑移、鋼屋蓋、計算機控制液化整體提升、計算機動態(tài)控制等技術(shù)。而沒有“復雜空間鋼結(jié)構(gòu)綜合施工技術(shù)”的“絕招”，要想承接樓高492米、101層的上海環(huán)球金融中心、樓高490米、118層的香港環(huán)球貿(mào)易廣場，只能是一句空話。俄羅斯聯(lián)邦大廈工程工地，我們在零下50℃澆筑混凝土，已經(jīng)載入世界吉尼斯紀錄。這樣的項目，無論拿下哪一個，都是“建筑人”的追求和夢想。
　　《南》：中建的企業(yè)理念推崇“共贏”，但在競爭激烈的全球建筑市場，如何實現(xiàn)“共贏”？
　　孫：有人用“和合生贏”這4個字表述共贏的理念，十分準確�！昂汀迸c“合”是一個互為依存的概念，兩者相輔相成。我認為，“和”的基石是充分的、公平的、有序的競爭，而“合”則是競爭的高級階段。在全球化的背景下，當競爭相當充分時誰都不可能獨享發(fā)展機遇，所以合作是必由之路。
　　比如在建造20世紀全球十大建筑――香港新機場客運大樓的過程中，中建總公司就與英國、日本、香港等知名承包商組成了BCJ聯(lián)營公司。中建還與香港信和集團友好合作20年，共同開發(fā)了總投資額約70億美元的住宅小區(qū)、商業(yè)設施等。
　　在全球招標的2008年奧運會項目――國家游泳中心設計方案評選中，我們與英國、澳大利亞的建筑師、工程師聯(lián)合設計的“水立方”方案一舉勝出，之后又再接再厲，成功獲得了該項目的施工總承包權(quán)�？梢哉f，我們在合作中學習到的東西，和在競爭中學習到的東西一樣多。
　　
　　誰說國企不具備市場競爭力
　　
　　《南》：有人認為，在一般性產(chǎn)業(yè)領域國企已經(jīng)基本失去了競爭力，一些效益指標一路飄紅的“巨無霸”式國企，又接連遭遇公眾和媒體對其“壟斷出身”的質(zhì)疑。您對此是怎么看的？
　　孫：對國企應該分開來看。國企分幾類，有的屬于資源性壟斷，比如石油企業(yè)；專利性壟斷，如電信；國家任務性壟斷，如航天；還有接受國家大量投資的，例如一些鋼鐵企業(yè)；中建基本是在一個完全競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展并壯大起來的。
　　
　　可以講，完全行政性的國有獨資企業(yè)是沒有生命力的。對于不影響國家安全命脈的行業(yè)，政策應該更寬松，企業(yè)應該更加市場化，以便充分組裝各種社會資源。
　　《南》：從2001年到2004年，中建的經(jīng)營規(guī)模翻了一番，經(jīng)濟效益增長了22倍。那么您認為，中建目前還存在哪些問題？
　　孫：現(xiàn)在，制約中建海外經(jīng)營跨越式發(fā)展的瓶頸有四條：營運資金短缺、人才儲備不足、激勵機制不活、經(jīng)營結(jié)構(gòu)不優(yōu)。
　　因為建筑行業(yè)是一個低利潤的行業(yè)，從國際行情看，不少企業(yè)在虧損的邊緣徘徊。由于中建不占有國家大量投資，系統(tǒng)內(nèi)大多數(shù)成員企業(yè)為傳統(tǒng)國企，歷史包袱沉重，自我積累緩慢，流動資金嚴重不足。而目前，融投資帶動工程總承包等方式在國際市場上十分盛行，誰有資金實力，誰就更具備競爭能力。但由于中建流動資金緊張，且存在資產(chǎn)負債率及資金擔保等方面的障礙，難以在國際市場上實施BOT、BT等營銷策略，更難實施企業(yè)并購等市場戰(zhàn)略，因此大大削弱了海外競爭力。
　　《南》：國企搞不好的關(guān)鍵在于體制和機制，這幾乎已經(jīng)成為人們的共識了。但中建能走出國門與國際巨頭競爭，在管理體制方面是否有所創(chuàng)新？
　　孫：我們的確在改革傳統(tǒng)國企的單一體制、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)方面嘗到了甜頭。
　　我們抓引進外資，相繼組建了“中海地產(chǎn)”、“中建三局工程建設”、“中建八局機械化施工”、“中建八局工業(yè)設備安裝”等4家股份有限責任公司。中建三局通過股份制改革，近兩年營業(yè)額均過百億大關(guān)，合同額突破了200億元，被評為“2004年中國最具成長性企業(yè)第一名”；中海地產(chǎn)股份公司去年的營業(yè)額亦達到69億元，“中海地產(chǎn)”還以26億元的品牌價值榮膺“2004年中國地產(chǎn)行業(yè)品牌第一名”。
　　對一時無法引進外資的企業(yè)，就另辟蹊徑。中建四局、中建七局被確定為總公司國有獨資企業(yè)董事會制度試點單位后，初步建立了各司其責的決策、運營和監(jiān)督體系。2005年，中建四局合同額、營業(yè)額、實現(xiàn)當期利潤達到103億元、75億元和6419萬元，同比分別增長51％、28％、143％；所屬三級虧損企業(yè)當期扭虧為盈。
　　當然，在政策層面，我一直呼吁既然搞市場經(jīng)濟就要承認一定會有優(yōu)勝劣汰，就要建立完善的破產(chǎn)退出機制。政府和企業(yè)的功能要分開，政府管公平，企業(yè)抓效率，完善的國家社會保障體系的建立有助于企業(yè)用人能進能出，企業(yè)本身也就不會出現(xiàn)該破產(chǎn)卻破不了、無法退場的情況了。
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　　[近鏡頭]
　　結(jié)緣海爾
　　
　　1998年，中建總公司捕捉到海爾集團準備在美國設廠的信息后，便從咨詢服務入手，無償向海爾集團提供了從購地、開發(fā)到建設的全過程法律、商務和技術(shù)咨詢服務，并協(xié)助海爾集團完成了項目選址等一系列工作，為海爾集團起草了34份有關(guān)建廠的協(xié)議和報告，從而保證了海爾集團初入美國市場即不走彎路。中建總公司的實力和誠意，以及對美國市場的深刻了解和辦事能力，贏得了海爾集團的信任，最終獲得了冰箱廠的承建任務。
　　以此為契機，中建迅速向美國本土工程展開強攻，一舉拿下中國駐美新大使館、中國常駐聯(lián)合國代表團官邸和公寓樓、紐約萬豪酒店等十幾個項目。
　　
　　業(yè)內(nèi)雙雄
　　
　　孫文杰在香港任中海集團總經(jīng)理期間，培育了大批房地產(chǎn)人才，現(xiàn)在中國許多著名房地產(chǎn)公司里均有出身中海集團的職業(yè)經(jīng)理人。1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，優(yōu)先引進出身中海的項目經(jīng)理。其后，萬科、中海發(fā)展成為中國房地產(chǎn)界獨占鰲頭、熠熠閃光的雙子星座。業(yè)界流傳，在國內(nèi)是“學習萬科好榜樣”，在海外是“跑步向中海看齊”，王石因此被稱為中國地產(chǎn)界的“南俠展昭”，孫文杰被譽為中國地產(chǎn)界的“北俠歐陽春”。
　　
　　相逢一抱
　　
　　1968年，同濟大學建筑機械系畢業(yè)的高才生孫文杰被分配到地處大三線貴州山區(qū)的中建三局一公司工作，一呆就是8年，隨后又是遠征湖北荊門7年，15年時間里工作之余孫最喜歡干三件事：搞技術(shù)革新、讀書、學英語。幾乎同時，重慶郵電學院畢業(yè)的才子任正非被分配到中建三局二公司搞技術(shù)，任、孫兩人互相只知其名，交往不深。30年以后，任正非度過了“華為的冬天”，孫文杰在香港也經(jīng)受了“亞洲金融風暴”的洗禮，一對中建三局的“老戰(zhàn)友”，兩位走向世界的中國企業(yè)“巨頭”，在深圳見面百感交集、相逢一抱。
　　
　　宋楚瑜眼中的牌子
　　
　　2005年5月，中共中央總書記胡錦濤會見了臺灣親民黨主席宋楚瑜。在“胡宋會”上，宋楚瑜在致辭中有這樣一段話：“我們走到所有地方看到改革開放之后……看到這些變化和進步，確實讓人振奮……就像我看到北京長安街和許許多多的地方掛的那些牌子，上面寫著‘品質(zhì)重于泰山、服務跨越五洲’。這是多先進的理念，這是多豪邁的雄心�！�
　　宋楚瑜提到的“牌子”上的話，正是中建總公司要求所有中建工地必須懸掛的企業(yè)文化標志“過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的摘要。

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