湖南廣電若能順利實(shí)施此次戰(zhàn)略重組和整體上市，有望一攬子完成中國(guó)電視產(chǎn)業(yè)的一次密集創(chuàng)新，改變?cè)撔袠I(yè)因壟斷而形成的低效率與資源浪費(fèi)。 　　 　　9月22日，正當(dāng)全球金融海嘯爆發(fā)前夕，在深交所上市的湖南電廣傳媒股份有限公司(000917.SZ)突告停牌。據(jù)電廣傳媒同一天發(fā)布的《重大事項(xiàng)暨停牌公告》稱，公司正籌劃發(fā)行股份購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的重大事宜，因該重大事宜存在不確定性，為維護(hù)投資者利益，避免對(duì)股價(jià)造成重大影響，公司股票自9月22日起停牌，將于30日內(nèi)披露重大資產(chǎn)重組預(yù)案。
　　作為中國(guó)最具活力媒體力量之一的湖南廣電集團(tuán)控股經(jīng)營(yíng)的上市公司，電廣傳媒在上市10周年之際擬通過(guò)發(fā)行股票購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)，引發(fā)了市場(chǎng)人士的密切關(guān)注和諸多遐想。
　　
　　借殼上市?
　　
　　對(duì)電廣傳媒公告的重大資產(chǎn)重組，長(zhǎng)期關(guān)注傳媒業(yè)的證券分析師的解讀是：此舉很可能是湖南廣電集團(tuán)正在實(shí)施具有傳媒行業(yè)特色的“整體上市”，即湖南廣電將按照目前國(guó)家政策的要求，在時(shí)政新聞采編業(yè)務(wù)繼續(xù)以國(guó)有事業(yè)體制運(yùn)營(yíng)、及頻道頻率作為播出機(jī)構(gòu)繼續(xù)維持國(guó)家全資控股的前提下，將政策允許的廣播電視產(chǎn)業(yè)資源(主要是電視節(jié)目制作與廣告、演藝、卡通等業(yè)務(wù)和資產(chǎn))以“制播分離”的方式，注入電廣傳媒。
　　電廣傳媒成立于1998年，次年3月在深交所掛牌上市，索有“中國(guó)傳媒第一股”之稱。然而，由于種種原因，電廣傳媒的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)整體上并不理想，甚至一度危機(jī)重重，湖南廣電被迫“以股抵債”，一次性喪失了近10％的股權(quán)。
　　公司年報(bào)顯示，截至2007年底，電廣傳媒總資產(chǎn)67億元，凈資產(chǎn)僅17億元。當(dāng)年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入26.5億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.13億，凈資產(chǎn)回報(bào)率6.5％，低于A股上市公司7.1％的平均水平。此外，由于湖南全省網(wǎng)絡(luò)整合之需，公司的長(zhǎng)期借款從2007年底的11億元攀升至目前的17億元，債務(wù)壓力沉重，去年公司為長(zhǎng)期借款付出的財(cái)務(wù)費(fèi)用近2億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了凈利潤(rùn)額。
　　股票公開(kāi)上市10年以來(lái)，電廣傳媒經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其傳媒第一股的江湖地位似乎一直很不相稱，公司雖為業(yè)界標(biāo)桿，股票卻非藍(lán)籌。究其原因，既與中國(guó)資本市場(chǎng)歷史較短、發(fā)育不成熟的外部因素有關(guān)，也與湖南廣電人早年以“文人情懷”辦產(chǎn)業(yè)、企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等不足有關(guān)，但最為根本的，則要?dú)w因于中國(guó)文化體制改革進(jìn)程的相對(duì)緩慢。
　　
　　文化體制改革的突破
　　
　　25年前，廣播電視管理體制和當(dāng)時(shí)國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相互適應(yīng)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)各級(jí)政府直接配置、開(kāi)發(fā)和管理轄區(qū)內(nèi)包括文化資源在內(nèi)的多數(shù)社會(huì)資源，直接舉辦劇團(tuán)、文化館、電影院、廣播電視臺(tái)、有線傳輸網(wǎng)等，都是各級(jí)政府分內(nèi)的職責(zé)。
　　改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)廣播電視業(yè)雖然在規(guī)模上有可觀的增長(zhǎng)，但計(jì)劃體制下形成的廣電內(nèi)容生產(chǎn)單位的行政事業(yè)型組織形態(tài)卻沒(méi)有根本改變，國(guó)有廣電內(nèi)容生產(chǎn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期管辦不分、事企不分、條塊分割、各自為政，結(jié)果是群弱并存、強(qiáng)者不強(qiáng)�，F(xiàn)全國(guó)各級(jí)政府管理甚至直接運(yùn)營(yíng)的電視臺(tái)大大小小約有3000個(gè)(比發(fā)達(dá)國(guó)家電視臺(tái)數(shù)量總和還多出600家)，實(shí)際員工總數(shù)多達(dá)70萬(wàn)人。剔除重復(fù)計(jì)算部分平均每個(gè)電視臺(tái)年創(chuàng)收不到3000萬(wàn)元，人均創(chuàng)收不足13萬(wàn)元(其中近2/3為廣告創(chuàng)收，1/3為有線業(yè)務(wù)收入)。
　　在行政壁壘和地區(qū)封鎖面前，湖南廣電等少數(shù)改革的先行者雖然付出了極大的心血和努力，成就卻沒(méi)有預(yù)期的大。上市的電廣傳媒也因內(nèi)容生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)(“主動(dòng)型業(yè)務(wù)”)長(zhǎng)期在集團(tuán)(電視臺(tái))以事業(yè)體制運(yùn)營(yíng)，其主業(yè)實(shí)際上是廣告代理等價(jià)值相對(duì)不高的“被動(dòng)型業(yè)務(wù)”或有線傳輸?shù)群�南比較優(yōu)勢(shì)較小的業(yè)務(wù)，“傳媒第一股”只是停留在概念層面，效益長(zhǎng)期欠佳也就不難理解了。
　　
　　而且，由于早期的投資失誤及2005年的股改，湖南廣電對(duì)電廣傳媒的控股權(quán)已被稀釋至21.16％，甚至達(dá)不到具有重大事項(xiàng)否決權(quán)所需的33.34％。可以說(shuō)：要不是湖南廣電人對(duì)電視事業(yè)的一份執(zhí)著，湖南廣電和電廣傳媒恐怕早已成為探索文化體制改革的“先烈”了。
　　湖南電視業(yè)的改革起步于上世紀(jì)90年代中期。改革的“試驗(yàn)田”是湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)，改革的動(dòng)機(jī)是“迫于生存”，改革的方式與80年代初國(guó)家興辦經(jīng)濟(jì)特區(qū)的做法很相似，其靈魂與核心是放權(quán)、搞活，在全國(guó)率先實(shí)行制片人負(fù)責(zé)制、自收自支的財(cái)務(wù)管理體制，率先把電視節(jié)目的生殺大權(quán)交給市場(chǎng)。機(jī)制創(chuàng)新很快就給處于全國(guó)落后位置的湖南電視業(yè)注入了巨大的能量，湖南電視節(jié)目逐漸火遍全國(guó)，并獲得了“電視湘軍”的稱號(hào)，是為湖南廣電的第一輪改革。
　　與俄羅斯不同，中國(guó)的主體改革是漸進(jìn)式的，其優(yōu)點(diǎn)是平穩(wěn)，缺點(diǎn)則是先前改革的受益者有時(shí)會(huì)很快蛻變?yōu)榘l(fā)展的阻力。到本世紀(jì)初，湖南廣電第一輪改革的副作用日趨明顯：資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，高投入雖帶來(lái)了高質(zhì)量的節(jié)目和高收視率，卻沒(méi)有轉(zhuǎn)化為收入上的高增長(zhǎng)、高回報(bào)。
　　于是，在湖南省廣電局局長(zhǎng)魏文彬主導(dǎo)下，2002年啟動(dòng)了以資源整合為核心的第二輪改革，將湖南衛(wèi)視和湖南經(jīng)視分別定位為面向省外和省內(nèi)的主力綜合頻道，其他頻道則定位為專業(yè)頻道，實(shí)行“集約式、松散型”的捆綁經(jīng)營(yíng)，各頻道同質(zhì)同構(gòu)、資源流失、內(nèi)耗嚴(yán)重等問(wèn)題逐漸化解。自2003年至今，湖南廣電不僅轉(zhuǎn)危為安，而且通過(guò)機(jī)制改革，迎來(lái)了新的一段幸福時(shí)光，連年實(shí)現(xiàn)40％以上的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，速度堪比互聯(lián)網(wǎng)媒體。改革啟動(dòng)的當(dāng)年(2002年)，湖南廣電總收入只有2.98億元，2003年就達(dá)到6.3億元，2004年9.47億元，2005年超過(guò)11億元。
　　
　　培育市場(chǎng)主體與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　
　　湖南廣電此新一輪改革已醞釀長(zhǎng)達(dá)兩三年之久，它要突破的是傳統(tǒng)的內(nèi)容生產(chǎn)體制，并構(gòu)建新型的行業(yè)管理模式。
　　2006年4月下旬，全國(guó)文化體制改革工作會(huì)議提出，要構(gòu)建新型的文化管理體制，要堅(jiān)持宣傳與經(jīng)營(yíng)“兩分開(kāi)”的原則，明確界定公益性文化事業(yè)單位和經(jīng)營(yíng)性文化單位；媒體經(jīng)營(yíng)性部分要從事業(yè)體制中剝離出來(lái)轉(zhuǎn)制為企業(yè)，經(jīng)營(yíng)性公司必須由新聞單位作為出資人和控股方組建，社會(huì)資本不得以廣告、發(fā)行等公司的名義直接或變相介入宣傳編輯業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)勝公司不得干預(yù)宣傳編輯部門(mén)人事任免，不得干預(yù)宣傳編輯業(yè)務(wù)。
　　同年9月，為了抓住這一政策機(jī)遇，湖南廣電集團(tuán)召開(kāi)了第三輪改革研討會(huì)。市場(chǎng)分析人士認(rèn)為，電廣傳媒收購(gòu)資產(chǎn)暨湖南廣電整體上市，就是為了配合湖南廣電的第三輪改革。湖南廣電的改革計(jì)劃將依據(jù)“三分開(kāi)，三整合，三主體”原則，改事業(yè)體制的廣電集團(tuán)為總臺(tái)，構(gòu)建湖南省廣電局管總臺(tái)、總臺(tái)控股市場(chǎng)主體的新體系；改組設(shè)立“湖南衛(wèi)視投資控股有限公司”(衛(wèi)視控股)作為新的市場(chǎng)主體；衛(wèi)視控股完成股份制改造后，將直接控股電廣傳媒；電廣傳媒現(xiàn)大股 東“湖南廣播電視產(chǎn)業(yè)中心”持有的公司股權(quán)，將轉(zhuǎn)為衛(wèi)視控股持有；完成資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員的重組――通過(guò)向電廣傳媒注資方式，將湖南廣電旗下的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)整體上市。
　　據(jù)分析，具體實(shí)施步驟可能是：按照“先電視臺(tái)電臺(tái)再電影，先新后舊、先大后小、先優(yōu)后難”的原則，把媒體廣告創(chuàng)收與可經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、可制播分離的內(nèi)容生產(chǎn)，以及新媒體、新業(yè)態(tài)(金鷹卡通、快樂(lè)購(gòu)、快樂(lè)陽(yáng)光、天娛、藝術(shù)玩家等)等一并劃歸新的市場(chǎng)主體。瀟影集團(tuán)、金蜂音像等自收自支公司暫不進(jìn)入新的市場(chǎng)主體，待改制完成后再進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組。當(dāng)然，對(duì)于現(xiàn)階段具體哪些資產(chǎn)注入電廣傳媒，特別是高成長(zhǎng)的快樂(lè)購(gòu)是否獨(dú)立上市等，湖南廣電高層及各專業(yè)機(jī)構(gòu)還可能進(jìn)一步分析利弊，以做決策。
　　湖南廣電若能順利實(shí)施此次戰(zhàn)略重組和整體上市，有望一攬子完成構(gòu)建新型文化管理模式、推進(jìn)制播分離、重塑市場(chǎng)主體，并將電視內(nèi)容制作納入現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營(yíng)并與資本市場(chǎng)接軌等一系列體制創(chuàng)新任務(wù)。
　　這種密集創(chuàng)新，往往很難一次性完成。其重大意義在于：首先，可使國(guó)有廣電內(nèi)容生產(chǎn)單位的產(chǎn)權(quán)改革得以實(shí)施，建立混合所有制，引入戰(zhàn)略伙伴。實(shí)踐已反復(fù)證明，僅靠傳統(tǒng)事業(yè)體制內(nèi)的人員是搞不好文化產(chǎn)業(yè)的，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)須先“壯大革命隊(duì)伍”，引入社會(huì)資本。廣電行業(yè)應(yīng)放棄以權(quán)力為紐帶的傳統(tǒng)行政事業(yè)體制，建立長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，吸引專業(yè)人才。
　　其次，可加速幫助上市公司做大效益，既能從根本上緩解電廣傳媒的債務(wù)壓力，也可使湖南廣電重新取得控股權(quán)。市場(chǎng)預(yù)期，湖南廣電若成功借殼，將內(nèi)容制作等具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上市，電廣傳媒將有望成為名副其實(shí)的“中國(guó)傳媒第一股”和具有長(zhǎng)期投資價(jià)值的藍(lán)籌股。2008年，湖南廣電的廣告經(jīng)營(yíng)收入預(yù)計(jì)可突破20億，凈利潤(rùn)可達(dá)5億元左右。
　　
　　電視產(chǎn)業(yè)的未來(lái)
　　
　　特別值得一提的是，與前兩輪改革不同，湖南廣電本輪改革是在節(jié)目收視與廣告創(chuàng)收一路高歌猛進(jìn)的形勢(shì)下的一次面向未來(lái)的主動(dòng)“變身”，其愿景目標(biāo)自然也與前兩輪改革有著很大的不同。
　　14年來(lái)，湖南廣電每一次產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化改革，都給業(yè)內(nèi)同仁帶來(lái)巨大震撼。同樣地，湖南廣電具有里程碑意義的新一輪改革，在進(jìn)一步拉大與其他廣電機(jī)構(gòu)差距的同時(shí)，也必將深刻地影響中國(guó)電視業(yè)的格局。
　　由于行業(yè)壟斷的特性，中國(guó)各級(jí)廣電機(jī)構(gòu)發(fā)展產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力普遍缺乏。機(jī)制改革(即內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、人事、薪酬分配及成本核算四項(xiàng)制度改革)較徹底的電視臺(tái)仍是少數(shù)，估計(jì)不到總數(shù)的10％。
　　隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，若嚴(yán)格按企業(yè)的全成本核算，比例高達(dá)90％的電視臺(tái)其內(nèi)容生產(chǎn)已處于虧損狀態(tài)，且正隨著技術(shù)升級(jí)和市場(chǎng)份額的下降而趨于嚴(yán)重。為了維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，一些電視機(jī)構(gòu)只好“以網(wǎng)養(yǎng)臺(tái)”，不僅吃光了有線網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)，甚至開(kāi)始吃起了設(shè)備折舊費(fèi)，造成文化資源大面積浪費(fèi)。
　　預(yù)計(jì)，湖南廣電整體上市若能順利實(shí)施，電視業(yè)將呈現(xiàn)“兩大陣營(yíng)、三個(gè)等級(jí)”的新競(jìng)爭(zhēng)格局。兩大陣營(yíng)是指“上市”與“非上市”兩大陣營(yíng)，在很大程度上，也是指文化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)主體是否實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，及是否具有強(qiáng)大的品牌影響力的差別(競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的跨國(guó)傳媒機(jī)構(gòu)絕大多數(shù)是上市公司)；而“三個(gè)等級(jí)”則是――擁有上市市場(chǎng)主體的電視臺(tái)為第一等級(jí)(“體制改革臺(tái)”)，實(shí)施機(jī)制改革并積極培育市場(chǎng)主體的電視臺(tái)為第二等級(jí)(“機(jī)制改革臺(tái)”)和前述的大多數(shù)“傳統(tǒng)體制臺(tái)”。
　　一批創(chuàng)意能力強(qiáng)、成長(zhǎng)速度快的“機(jī)制改革臺(tái)”有望緊隨湖南廣電之后，力推制播分離，爭(zhēng)取早日加入上市陣營(yíng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激活、融資渠道的拓寬及品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，出自上市陣營(yíng)的混合所有制影視機(jī)構(gòu)的原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)節(jié)目，也將大量涌現(xiàn)，中國(guó)電視業(yè)的命途有望深度變化。
　　面對(duì)新的形勢(shì)，一些無(wú)法自力更生脫胎換骨的各級(jí)國(guó)有廣電機(jī)構(gòu)及其主管部門(mén)，將需要重新思考當(dāng)?shù)匚幕�資源的開(kāi)發(fā)問(wèn)題。是繼續(xù)扮演計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期“全能政府”的角色、習(xí)慣于小格局、高成本、低效率配置文化資源，還是采行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中常見(jiàn)的“不求所有、但求所在”的開(kāi)放心態(tài)和發(fā)展的理念?
　　湖南的改革歷程，也警示著國(guó)內(nèi)其他電視傳媒機(jī)構(gòu)：發(fā)展內(nèi)容產(chǎn)業(yè)需循序漸進(jìn)，并且不能回避體制性矛盾。相關(guān)條件不具備的時(shí)候，大概可依“三步曲”而行：第一步先深化內(nèi)部機(jī)制改革，激發(fā)活力，逐步做強(qiáng)內(nèi)容生產(chǎn)力，并因此產(chǎn)生對(duì)資本的強(qiáng)烈需求；第二步，通過(guò)私募股權(quán)融資引入戰(zhàn)略伙伴；最后再通過(guò)公開(kāi)資本市場(chǎng)發(fā)行股票上市融資。如此操作，或許能事半功倍。
　　國(guó)內(nèi)各傳媒機(jī)構(gòu)管理層應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合是壯大內(nèi)容生產(chǎn)力的必要條件，但不是充分條件。我們要避免犯這樣的錯(cuò)誤――把各項(xiàng)可經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)或資產(chǎn)簡(jiǎn)單地捆綁在一起，試圖繞開(kāi)四項(xiàng)制度改革而直接實(shí)施重組上市計(jì)劃。
　　湖南廣電在構(gòu)建“局管總臺(tái)、總臺(tái)控股市場(chǎng)主體”的新體系時(shí)，也應(yīng)注意制度安排的科學(xué)性，特別是吸取高校上市公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　中國(guó)高等院校、科研院所也是事業(yè)體制，早年由于在科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力過(guò)程中遇到許多障礙，于是決定親自操刀打造市場(chǎng)主體，試圖通過(guò)資本運(yùn)作等在科研成果商品化中扮演更積極的角色，但由于對(duì)事業(yè)體制與企業(yè)文化的本質(zhì)差異認(rèn)識(shí)不深刻，走了不少?gòu)澛贰Ｔ��?jīng)有個(gè)笑話：某高校企業(yè)經(jīng)理向校長(zhǎng)提要求，校辦企業(yè)也應(yīng)放寒暑假。
　　實(shí)際上，至今不少高校上市公司除擁有若干技術(shù)優(yōu)勢(shì)外，在市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)管理等方面仍存在“短板”，“高校概念”在風(fēng)行數(shù)年之后，就無(wú)人問(wèn)津了。雖坐擁數(shù)千億資產(chǎn)、二三十家上市公司，稱得上企業(yè)家的不過(guò)柳傳志、劉積仁兩人。
　　同樣地，在廣電產(chǎn)業(yè)實(shí)行政事分開(kāi)、事企分開(kāi)的過(guò)程中，改革的先行者們?nèi)悦媾R處理好政、事、企三者關(guān)系的挑戰(zhàn)，尤其在事業(yè)性質(zhì)的總臺(tái)控股市場(chǎng)主體(包括上市公司)的架構(gòu)中，仍需要充分考慮到事、企兩種組織形態(tài)在理念觀念、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則等方面的極大差異。
　　現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)產(chǎn)業(yè)是否發(fā)達(dá)，資源配置是否高效，其重要衡量指標(biāo)之一就是是否產(chǎn)生了企業(yè)家，傳媒產(chǎn)業(yè)也不例外。因此，從某種意義上說(shuō)，能否產(chǎn)生現(xiàn)代媒體企業(yè)家，也可視為湖南廣電等主流電視媒體以培育市場(chǎng)主體為核心的新一輪體制改革成功與否的重要標(biāo)志之一。
　　
　　(作者為南方傳媒控股有限公司副總經(jīng)理)

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