2006年1月6日，TCL集團(tuán)公布股東持股變動(dòng)書(shū)，TCL董事長(zhǎng)，首席執(zhí)行官李東生獲得1265萬(wàn)股。在受讓集團(tuán)3．84％股權(quán)的89人中，李東生是拿到份額最大的一個(gè)。 　　換句話說(shuō)，李東生需要支付2000萬(wàn)元來(lái)增持TCL，而TCL公司聲明：不會(huì)為此次高管購(gòu)股行為提供任何經(jīng)濟(jì)資助。
　　
　　國(guó)際化之夢(mèng)
　　
　　1982年，大學(xué)畢業(yè)的李東生回到家鄉(xiāng)惠州，在TCL集團(tuán)的前身TI"K公司做技術(shù)員。那時(shí)候，他的目標(biāo)是當(dāng)好一名工程師。
　　1987年，時(shí)任TCL集團(tuán)副總經(jīng)理兼通力公司總經(jīng)理的李東生訪問(wèn)飛利浦總部，他看到飛利浦當(dāng)時(shí)研發(fā)部門(mén)有一萬(wàn)多人，而自己的生產(chǎn)技術(shù)部只有十來(lái)個(gè)在敲敲打打，他的第一個(gè)反應(yīng)就是：難以超越，差距太大了!
　　然而17年后，在獲選2004年CCTV十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物時(shí)，李東生感言：他最大的愿望是將TCL創(chuàng)建成世界500強(qiáng)的企業(yè)。
　　從1998年第一次動(dòng)了國(guó)際化的念頭后，7年多來(lái)，李東生帶領(lǐng)著TEL在國(guó)際化的道路上艱難行進(jìn)。1999年，啟動(dòng)越南市場(chǎng)，其后，TCL在東南亞地區(qū)遍地開(kāi)花。小有斬獲后，他又嘗試著把成功模式不斷克隆。2002年以820萬(wàn)歐元收購(gòu)了德國(guó)施耐德，2003年通過(guò)在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)公司。2003年，TCL與法國(guó)湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)。2004年，兼并了湯姆遜的電視業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)……
　　并購(gòu)運(yùn)動(dòng)的轟轟烈烈不能掩蓋其背后隱藏的問(wèn)題，自收購(gòu)湯姆遜集團(tuán)的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特公司的手機(jī)業(yè)務(wù)以來(lái)，TCL不得不進(jìn)行內(nèi)部重組與調(diào)整，以應(yīng)對(duì)接踵而來(lái)的整合難題。有專(zhuān)業(yè)人士評(píng)論：TEL如同一只壓在巨石下的烏龜，而那塊巨石，就是TCL兩次海外并購(gòu)帶來(lái)的巨大虧損。
　　但李東生卻始終堅(jiān)持自己的想法。2005年3月，在做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》時(shí)，李東生坦言：TCL在發(fā)展中，像這些國(guó)際并購(gòu)，也是在不斷學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)，肯定要交一些學(xué)費(fèi)。
　　緊接著他又說(shuō)：但這是一個(gè)過(guò)程，你必須要邁出這第一步，如果不邁，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)怎么樣。
　　“在家千日好，出門(mén)一時(shí)難”，對(duì)于這句老話，李東生體會(huì)得恐怕比別人更為深刻。
　　
　　越南血戰(zhàn)
　　
　　一直到現(xiàn)在，還有不少人懷疑：TCL的國(guó)際化是被逼出去的，而并非李東生所說(shuō)的“未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)要強(qiáng)大起來(lái)，一定要培養(yǎng)自己的世界級(jí)企業(yè)”。
　　1996年，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的災(zāi)難年。
　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)家電市場(chǎng)可以用一片慘烈來(lái)形容：長(zhǎng)虹掀起了降價(jià)的風(fēng)潮，其他企業(yè)紛紛跟進(jìn)，作為后來(lái)者的TCL正在上升期，根本無(wú)法與國(guó)內(nèi)眾多的老牌家電企業(yè)抗衡。當(dāng)1996年和1998年擺在一起的時(shí)候，李東生推行TCL國(guó)際化的動(dòng)機(jī)不能不讓人懷疑。
　　李東生否認(rèn)了這一點(diǎn)，“1998年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)雖然有很大挑戰(zhàn)，但整體經(jīng)營(yíng)能夠帶來(lái)的回報(bào)，就投入產(chǎn)出來(lái)說(shuō)，相對(duì)于海外市場(chǎng)，它還是要好得多�！�
　　第一次讓李東生覺(jué)得國(guó)際化非搞不可，是在1998年?yáng)|亞金融風(fēng)暴，當(dāng)時(shí)許多亞洲國(guó)家的貨幣大幅貶值，而人民幣保持匯率穩(wěn)定，在這種情況下，他們的定單大量流失。
　　“在那個(gè)時(shí)候我就痛感，如果自己不能掌控前端的市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道，不能在國(guó)外的更多地區(qū)推廣我們的品牌，我們是很難保持穩(wěn)定成長(zhǎng)的�！�
　　當(dāng)年李東生決定“走出去”時(shí)，在TCL內(nèi)部也有很多不同意見(jiàn)。有人提議，應(yīng)該集中所有的資源，把國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)鞏固好，然后再往外走。
　　“但是我覺(jué)得這兩個(gè)方向都要同步做，如果我們開(kāi)展國(guó)際化太晚的話，雖然可能會(huì)有更好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但是機(jī)會(huì)就不一定有了，另外，你打基礎(chǔ)的這個(gè)過(guò)程，投入和時(shí)間成本還是少不了。”
　　早在1996年，TCL兼并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目時(shí)，陸氏告訴李東生，他們?cè)谠侥嫌幸粋�(gè)彩電廠，希望一并轉(zhuǎn)手。這個(gè)“獵物”一直讓李東生牽掛在心。1999年，李東生把原本是TCL彩電銷(xiāo)售公司的副總、學(xué)國(guó)際投資的易春雨派往越南。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)易春雨曾表態(tài)：“我一年就能把它拿下來(lái)”
　　然而，出師不利。
　　一年后，2000年春節(jié)剛過(guò)，TCL高層在香港開(kāi)會(huì)，會(huì)議并非是慶賀越南市場(chǎng)被“拿下來(lái)”，而是討論：對(duì)于連續(xù)虧損了一年多的越南市場(chǎng)，TCL是進(jìn)還是退，或者是守?
　　會(huì)議的主流觀點(diǎn)是：退!這個(gè)地方?jīng)]有機(jī)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)太大；也有一部分人主張，就派幾個(gè)人看一看吧，設(shè)一個(gè)代表處之類(lèi)的。只有易春雨幾個(gè)前線主管，堅(jiān)持認(rèn)為一定要往前走。
　　李東生在會(huì)議上一言不發(fā)，后來(lái)，他把易春雨拉到門(mén)外的走廊上，問(wèn)：你到底有多大的把握?
　　易春雨說(shuō)，從業(yè)務(wù)來(lái)講，我是有把握的，但是你說(shuō)讓我百分之百地有把握，我不敢講這個(gè)話。
　　李東生又問(wèn)：你大概還要多長(zhǎng)時(shí)間才能做得有起色?易春雨想了想說(shuō)：6個(gè)月吧。
　　李東生說(shuō)好，然后兩個(gè)人回到會(huì)議室，李東生宣布了決定：再給越南團(tuán)隊(duì)6個(gè)月時(shí)間。
　　在連續(xù)18個(gè)月虧損了18個(gè)億以后，2000年底，越南公司整個(gè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)并第一次實(shí)現(xiàn)贏利。TCL國(guó)際化道路中的第一仗勝利了。
　　“在公司內(nèi)部討論這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，反對(duì)的意見(jiàn)是占多數(shù)，我承受壓力很大，如果越南市場(chǎng)不成功，我們?cè)谄渌�的市�?chǎng)成功更難，因?yàn)檫@是第一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣影響是很大的�！�
　　贏利的當(dāng)月，李東生很高興，當(dāng)時(shí)就寫(xiě)了一篇題為《屢敗屢戰(zhàn)百折不撓》的文章，發(fā)表在公司的刊物上。他深信：開(kāi)拓海外市場(chǎng)跌跟頭是不可避免的，要有屢敗屢戰(zhàn)、百折不撓的勇氣和決心。“越南血戰(zhàn)”，似乎讓李東生明白了許多，后來(lái)，在接受采訪時(shí)談到這件事情，“市場(chǎng)規(guī)模不一樣，經(jīng)營(yíng)方式也就要不一樣。”他如此總結(jié)。
　　從那個(gè)時(shí)候起，李東生把TCL設(shè)計(jì)成一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的構(gòu)想越發(fā)清晰。
　　
　　撿到籃子里的，不一定都是菜
　　
　　“我最欣賞的管理名言：大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)�！边@是李東生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)寫(xiě)著的一句話。
　　成功邁出第一步的李東生似乎變得大膽起來(lái)，收購(gòu)了美國(guó)著名的高威達(dá)公司，與法國(guó)湯姆遜公司合作。
　　2004年8月，TCL又與法國(guó)阿爾卡特聯(lián)合成立手機(jī)合資公司。正式簽約當(dāng)天，有媒體略帶欣喜地稱(chēng)：排名世界第七、中國(guó)第一的TCL-阿爾卡特公司成立了!
　　“歐美市場(chǎng)比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個(gè)品牌空間不是很大。我更加傾向于利用當(dāng)?shù)氐馁Y源。相繼收購(gòu)施耐德、阿爾卡特、湯姆遜，都是基于相同的考慮。”李東生談起這些似乎有些得意。
　　而當(dāng)時(shí)，TCL正面臨國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，一方面家電和通信的利潤(rùn)越來(lái)越薄，另一方面手機(jī)業(yè)務(wù)還遭到進(jìn)口品牌的強(qiáng)烈沖 擊。TCL“迎娶”阿爾卡特，目的就是借阿爾卡特的國(guó)際背景，把自己的份額做大。所以對(duì)這次海外收購(gòu)行為，很多人將信將疑。
　　危機(jī)在不知不覺(jué)中潛伏著。
　　阿爾卡特本身就是一個(gè)虧損企業(yè)，由于并購(gòu)不徹底，自合資公司成立以來(lái)，無(wú)論國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是海外市場(chǎng)，TCL與阿爾卡特還是兩張皮，兩套人馬各自為戰(zhàn)，協(xié)同效應(yīng)無(wú)從談起。2004年9月合作以后，到年底就虧損了2．82億元，一年后的8月，TCL集團(tuán)發(fā)布的《關(guān)于TTE及T&A運(yùn)營(yíng)情況公告》顯示：2005年一季度，T&A(TCL-阿爾卡特)公司的凈利潤(rùn)虧損3．78億元。比前一年虧得更快，也更多。
　　其中的原因當(dāng)然很多，但結(jié)果只有一個(gè)：1加1并不大于21
　　業(yè)界對(duì)此的分析是：TCL犯了并購(gòu)?fù)ú�，幾乎所有并�?gòu)雙方并購(gòu)前都認(rèn)為兩家企業(yè)可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但是世界上一半以上的并購(gòu)都失敗了。通常原因在于企業(yè)間的整合問(wèn)題：兩種不同的企業(yè)文化，不同的管理理念，不同的經(jīng)營(yíng)手法，沖突和內(nèi)耗完全可以抵消掉可能的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。
　　有人評(píng)論說(shuō)贏利部門(mén)“虧”成了包袱，李東生在“走出去”這條路上重重地摔了一跤。
　　就連李東生自己也承認(rèn)：與并購(gòu)法國(guó)彩電巨頭湯姆遜的步驟相比，并購(gòu)阿爾卡特有點(diǎn)倉(cāng)促。
　　不過(guò)李東生并不認(rèn)為自己摔跤了，在做客央視《對(duì)話》節(jié)目中，談及這個(gè)問(wèn)題，他只隱晦地說(shuō)：“對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們已經(jīng)有了一個(gè)比較積極和正面的答案�！�
　　
　　“并購(gòu)運(yùn)動(dòng)”
　　
　　憑借一次次尋找新的“螃蟹”，不管未來(lái)是成為“先烈”還是“先驅(qū)”，李東生無(wú)疑成為近年來(lái)中國(guó)家電業(yè)最活躍的人物之一。
　　這位戴著眼鏡的知識(shí)分子總裁，給外界的印象是：很少突出自己，從不避諱談及敏感話題及外界非議。很少談?wù)搶?duì)于更廣闊社會(huì)環(huán)境的看法，甚至不太愿意提過(guò)去三十年的起落職業(yè)生涯。
　　他是一個(gè)貧苦家庭出身的孩子，1982年，從華南工學(xué)院(即今天的華南理丁大學(xué))無(wú)線電系畢業(yè)后，分配到TCL集團(tuán)前身――TTK公司做技術(shù)員，成為那個(gè)工廠的第43名員工。
　　1996年，他開(kāi)始掌舵TCL，他目標(biāo)很大，想把TCL打造成“中國(guó)最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，為此，他對(duì)企業(yè)進(jìn)行了大膽的改制。“這樣才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增加動(dòng)力。”
　　那些改制的具體細(xì)節(jié)，恐怕連李東生自己都不能一一描述了，但是人們卻清楚地記得，8年后，一名叫郎咸平的香港學(xué)者猛烈地轟擊了他，“李東生由幾乎身無(wú)分文，演變到身家近12億元，成為T(mén)CL改革的最大受益者……TCL的發(fā)展過(guò)程，實(shí)際上是國(guó)有資產(chǎn)逐步流向個(gè)人的過(guò)程”。
　　但是無(wú)論如何，李東生交出了一份滿(mǎn)意的答卷：僅僅5年時(shí)間，TCL國(guó)有資產(chǎn)增長(zhǎng)了兩倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，稅收從1億元增加到TCL2001年完稅后的近11億元�！安桓闹�，我敢肯定地說(shuō)，TCL那種資本增值的能力不可能那么快�！�
　　幾乎同時(shí)，李東生在國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)的“并購(gòu)運(yùn)動(dòng)”也在如火如荼。
　　1996年，兼并了香港老牌彩電企業(yè)陸氏集團(tuán)。1997年，吞下河南美樂(lè)彩電，購(gòu)得內(nèi)蒙彩虹，2000年兼并無(wú)錫宏美。2003年8月又吞下樂(lè)華，使之成為自己的子品牌。
　　那段時(shí)間，有人對(duì)彩電業(yè)“華南三杰”的評(píng)價(jià)是：創(chuàng)維的黃宏生“一個(gè)一個(gè)挖人才”，康佳的陳偉榮“一項(xiàng)一項(xiàng)爭(zhēng)第一”，而李東生“一個(gè)一個(gè)搞兼并”。
　　
　　左手韋爾奇，右手曾國(guó)藩
　　
　　暴風(fēng)中心往往是最寧?kù)o的地方，或許，李東生并不在乎外界的指責(zé)和評(píng)價(jià)，他的目的只有一個(gè)，就是將TCL整體做大。所以在接受眾多媒體的采訪中，他更多表現(xiàn)的是對(duì)TCL未來(lái)的憂患。
　　“我覺(jué)得國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)的必由之路，未來(lái)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，我們一定要加快國(guó)際化的進(jìn)程，中國(guó)企業(yè)才會(huì)有更大的發(fā)展空間，主動(dòng)地進(jìn)行國(guó)際化，比今后被動(dòng)地走出去可能要更好一些。所以，要敢邁第一步。”
　　“TCL要成為全球性企業(yè)，還有很多障礙，從軟的方面講，企業(yè)發(fā)展太快了，從1990年到現(xiàn)在，企業(yè)收入增長(zhǎng)已經(jīng)100倍，而人的素質(zhì)卻沒(méi)有相應(yīng)地提高�！�
　　“還有，我們的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力較缺乏，更重要的是，企業(yè)資本金不足，自有資本不足。如果再發(fā)展下去，巧婦難為無(wú)米之炊�！�
　　“但是沒(méi)有什么好的辦法，”他說(shuō)，“只能在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。
　　“國(guó)際化是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，我們一定要謹(jǐn)慎，要做自己力所能及的事情，要一步一步地往上走，每一步踏實(shí)了才邁第二步，邁得太快會(huì)有危險(xiǎn)�！�
　　恐怕沒(méi)人能真正了解這個(gè)人的內(nèi)心世界。在媒體的描述中，他性格溫和，富有知識(shí)分子氣息。但據(jù)說(shuō)在企業(yè)內(nèi)部，他強(qiáng)悍激進(jìn)，脾氣暴躁。有一段時(shí)間，下面的人要弄清楚他今天心情好不好，才決定找不找他匯報(bào)工作。
　　在他書(shū)房的書(shū)架上，《曾國(guó)藩家書(shū)》與哈佛商學(xué)院的約翰?科特、邁克爾?波特的著作相鄰而立。
　　“要想在中國(guó)成就企業(yè)，既要掌握先進(jìn)的技術(shù)與管理，更重要的是，中國(guó)有中國(guó)的情況，你要首先適應(yīng)中國(guó)的社會(huì)環(huán)境�！�
　　有記者問(wèn)他：你左手讀韋爾奇，右手讀曾國(guó)藩，不矛盾嗎?
　　他回答：有，但你必須學(xué)會(huì)調(diào)和!

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