新世紀(jì)十年,對(duì)于李東生而言宛如一場(chǎng)過(guò)山車:從光輝頂點(diǎn)一路下墜,然后再絕地重生。如此經(jīng)歷,不論是對(duì)于一名企業(yè)家,還是對(duì)于一家立足中國(guó)制造的企業(yè),都極不平凡,而炫麗的過(guò)程所留下的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也因此顯得彌足珍貴
　　
　　采訪在一家酒店的會(huì)議室,房間里有一臺(tái)大屏幕液晶電視。李東生興沖沖走了過(guò)去,想以此為背景拍攝,發(fā)現(xiàn)是國(guó)外品牌,他一言不發(fā),掉頭就走。
　　這是他表現(xiàn)得最為戲劇化的一幕,你很難從李東生嘴里套到任何雄心壯志和驚世駭俗的話語(yǔ)。
　　我企圖拋出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題來(lái)刺激他,他總能很老到地圓回來(lái),不會(huì)留下一點(diǎn)話題。當(dāng)他滔滔不絕說(shuō)一些他感興趣而我還沒(méi)興趣的話題時(shí),是不容打斷的。我插了幾次,他面帶微笑地自說(shuō)自話,直到自己覺(jué)得講完,然后等我繼續(xù)提問(wèn)。
　　當(dāng)然,李東生不是那么固執(zhí)。攝影師拍照時(shí),他會(huì)認(rèn)真配合,還主動(dòng)擺幾個(gè)pose,一邊和周圍的人開開玩笑。
　　總體而言,李東生還是一個(gè)老派的企業(yè)家。他身上的工程師氣質(zhì)、言談話語(yǔ)間的謹(jǐn)慎讓人相信他更愿意待在一線,而不是出來(lái)作秀或者接受訪問(wèn)。
　　和國(guó)內(nèi)企業(yè)家動(dòng)輒韋爾奇、柯林斯相比,李東生信曾國(guó)藩。市面上能找到的關(guān)于曾國(guó)藩的書他都看了,最后的結(jié)論是自省和堅(jiān)韌。
　　在他的辦公室,掛著醒目橫幅“順勢(shì)明道”,讀過(guò)曾國(guó)藩的人大抵知道,在事業(yè)最低潮期,曾在湖南老家有過(guò)類似表述。在內(nèi)部的多次講話中,李東生多次引用曾國(guó)藩的軍事思想“扎硬營(yíng)、打死仗”來(lái)激勵(lì)員工。
　　相比曾國(guó)藩的事業(yè),李東生的TCL帝國(guó)盡管也很龐大,但還不在一個(gè)數(shù)量級(jí)。老子說(shuō)“治大國(guó)若烹小鮮”,其實(shí)不論是國(guó)家還是企業(yè),都面臨相似的問(wèn)題――政治、經(jīng)濟(jì)、文化。
　　新世紀(jì)十年,對(duì)于李東生而言宛如一場(chǎng)過(guò)山車:從光輝頂點(diǎn)一路下墜,然后再絕地重生。如此經(jīng)歷,不論是對(duì)于一名企業(yè)家,還是對(duì)于一家立足中國(guó)制造的企業(yè),都極不平凡,而炫麗的過(guò)程所留下的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也因此顯得彌足珍貴。
　　這一次,李東生分享了他的十年“治國(guó)策”。
　　
　　政治篇•謀略
　　
　　所有的故事都要從1996年開始講起:這一年,李東生出任集團(tuán)一把手,更重要的是公司開始改制,這為日后發(fā)生的一切埋下了伏筆。
　　李東生和柳傳志很談得來(lái),他們相識(shí)不晚,但深度溝通是從企業(yè)改制開始。聯(lián)想和TCL很像,都是國(guó)家沒(méi)投一分錢,一個(gè)強(qiáng)悍的創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫人成就一番事業(yè),走的也都是“貿(mào)工技”的道路。企業(yè)發(fā)展到一定地步后,體制的局限越來(lái)越明顯。
　　當(dāng)時(shí)的春蘭、海爾、長(zhǎng)虹、海信都在進(jìn)行類似的改革,但最后成就者唯有李柳二人。
　　先走一步的柳傳志分享了聯(lián)想方案:有分紅權(quán),并不享有所有權(quán)(在日后的第二次改革中才得以明晰產(chǎn)權(quán))。
　　李東生覺(jué)得聯(lián)想方案還不甚理想,他從“增量資產(chǎn)”上做文章。1997年惠州市政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn),期限5年。
　　在這5年里如果國(guó)有資產(chǎn)沒(méi)有增加,對(duì)李東生等責(zé)任人只發(fā)給基本工資的50%;若國(guó)有資產(chǎn)增加幅度在0~10%之間,每增加2%補(bǔ)發(fā)基本工資的10%,國(guó)有資產(chǎn)增加值達(dá)到10%時(shí),則補(bǔ)發(fā)全部基本工資。國(guó)有資產(chǎn)增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3個(gè)不同等級(jí)時(shí),則分別從增值部分提取15%、30%、45%作為對(duì)責(zé)任人的獎(jiǎng)勵(lì)。
　　這筆對(duì)TCL管理層的獎(jiǎng)勵(lì),不以現(xiàn)金形式發(fā)放,而直接轉(zhuǎn)為管理層對(duì)企業(yè)的出資。董事會(huì)成員以個(gè)人名義直接持股,其他管理人員通過(guò)工會(huì)間接持股。
　　為了交足保證金,李東生把父親的房子都押了出去,直到今天他都覺(jué)得這是最有風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)決定。
　　李東生把改制成功原因歸納為兩點(diǎn):首先是各方面利益得以保全,政府、原來(lái)的股東、員工和管理團(tuán)隊(duì)利益都得到了保障。其次是沒(méi)有踩紅線,他說(shuō):“有些規(guī)定可能不盡合理,但在那個(gè)時(shí)候你必須要遵守,去爭(zhēng)論合不合規(guī)、合不合理是沒(méi)有意義的。”
　　地方政府也給了很大支持,不但惠州市政府肯定了他們的做法,TCL還被省政府定為國(guó)有企業(yè)改制成功模式,而同在珠三角的企業(yè)家里,健力寶的李經(jīng)緯、佛山照明的鐘信才都鎩羽而歸。
　　在此過(guò)程中,稍有差池就前功盡棄,李東生日后對(duì)媒體回憶說(shuō):“廣東省有個(gè)文件說(shuō)‘轉(zhuǎn)增紅股’是不用繳稅的,我們就想拿這個(gè)文件規(guī)避掉個(gè)稅,稅收算起來(lái)也不少。那只是省里的文件,市領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得要改制就不能搞紅股,要變成實(shí)股。轉(zhuǎn)實(shí)股要不要繳稅呢?沒(méi)有規(guī)定。我們就寫報(bào)告給市稅務(wù)局,市稅務(wù)局不敢定,就給省稅務(wù)局匯報(bào),省稅務(wù)局也不敢定,就打報(bào)告到國(guó)稅總局。國(guó)稅總局專門為我們轉(zhuǎn)增收益怎么扣稅下了一個(gè)文,這個(gè)文件是我們資產(chǎn)形成合法性的最重要依據(jù)之一�！�
　　“當(dāng)時(shí)問(wèn)省里,省里說(shuō)這個(gè)東西你們看著辦,當(dāng)時(shí)也不會(huì)說(shuō)就去追究你吧。管理層持股這部分資產(chǎn)形成的合法性怎么體現(xiàn)呢?就是要從稅收環(huán)節(jié)體現(xiàn)。你繳了稅就合法了,你沒(méi)繳稅可能就不合法。記得那幾年,我在惠州繳個(gè)稅是最多的�！�
　　李東生不滿足于此,他想把更多力量拉上TCL這趟奔馳的列車。幾經(jīng)運(yùn)籌帷幄,海外戰(zhàn)略投資者加入進(jìn)來(lái),尤其是飛利浦和東芝的加入,讓TCL具備了國(guó)際色彩,也讓李東生多了議價(jià)的籌碼。
　　2004年,TCL集團(tuán)整體上市,證監(jiān)會(huì)反復(fù)梳理上市方案,認(rèn)可了他們的做法。
　　當(dāng)郎咸平掀起“國(guó)退民進(jìn)”風(fēng)暴時(shí),李東生坦蕩回應(yīng):“我沒(méi)有原罪。”
　　TCL的首席運(yùn)營(yíng)官薄連明說(shuō):“沒(méi)有改制,就不可能有TCL今后的一切故事。”
　　兩年后TCL遭遇海外并購(gòu)巨虧時(shí),李東生帶領(lǐng)高管找原因。在企業(yè)政治層面他們發(fā)現(xiàn):1997年開始,TCL實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營(yíng),但2004年公司整體上市后這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就結(jié)束了。一部分創(chuàng)業(yè)初期加入的高管拿到了數(shù)量不一的股份,但在國(guó)際化階段引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人,大多沒(méi)有股份,對(duì)他們沒(méi)有進(jìn)行長(zhǎng)期有效的激勵(lì)。
　　為了吸引人才,TCL拿出大筆真金白銀在二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行股份回購(gòu),然后分給企業(yè)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。
　　在極為困難的2007年,李東生召開大會(huì)表示:“2007年乃至未來(lái)3年是TCL集團(tuán)歷史上的關(guān)鍵時(shí)期,壓力主要來(lái)自集團(tuán)整體盈利能力。此次集團(tuán)實(shí)施強(qiáng)有力的激勵(lì)措施,就是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制作為杠桿來(lái)激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的信心和決心。在座的各位企業(yè)主管要充分認(rèn)識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任,為集團(tuán)盈利能力的提升貢獻(xiàn)出自己的力量與智慧,同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值�！�
　　2008年初,TCL多媒體和TCL通訊(TCL集團(tuán)旗下的香港上市公司,主營(yíng)業(yè)務(wù)分別為彩電和手機(jī))就支付了5000萬(wàn)港元和3900萬(wàn)港元進(jìn)行股份回購(gòu)(比例為2%和1.67%),最終受到激勵(lì)的員工數(shù)量達(dá)到1200人以上,而且最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)10%的股權(quán)用于激勵(lì)。
　　李東生的企業(yè)政治布局還包括全面加強(qiáng)預(yù)算管理,他不是一個(gè)喜歡把權(quán)力捏在手里的人。他愿意放權(quán)經(jīng)營(yíng)、樂(lè)意讓手下的年輕人展示自己,但國(guó)際化之后帶來(lái)的企業(yè)困局也讓他開始重新思考:
　　從2008年開始,TCL建立和完善以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。各企業(yè)全面預(yù)算的完成質(zhì)量,和企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員的年薪和股權(quán)期權(quán)等激勵(lì)措施掛鉤,低于80%的企業(yè)將不得參與企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃。
　　此舉被外界理解為李東生在為破解TCL多年形成的“諸侯文化”而做的努力。與此同時(shí),在公司架構(gòu)上,2007年底李東生進(jìn)行了重組,實(shí)施“4+2”的集團(tuán)管控模式。將原來(lái)直接管理的24家企業(yè)和事業(yè)部重組為多媒體、通訊、家電、泰科立4個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán),以及房地產(chǎn)與投資、物流與服務(wù)兩個(gè)業(yè)務(wù)群,由投資控股與經(jīng)營(yíng)管理交叉型向單純的投資控股型轉(zhuǎn)變。
　　在此之前,子公司和總部之間存在著嚴(yán)重的資源分配之爭(zhēng)。
　　在更宏觀的層面,對(duì)于中國(guó)制造業(yè)一路走來(lái)所面臨的政策環(huán)境,李東生不無(wú)感慨地進(jìn)行過(guò)對(duì)比:“ 2000年之前,中國(guó)消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)還是有相當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù),外資品牌可以賣,但當(dāng)時(shí)還有內(nèi)外銷比例。如果這種方式能夠多持續(xù)十年,其實(shí)大部分發(fā)展中國(guó)家都是這樣子,那中國(guó)企業(yè)會(huì)發(fā)展得更快一些,能夠給我們帶來(lái)的盈利會(huì)更大。我們有盈利積累的話,企業(yè)做未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃、兼并重組都有一個(gè)基礎(chǔ)。如果中國(guó)市場(chǎng)能夠保護(hù)時(shí)間再長(zhǎng)一點(diǎn),也許我們中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)更加快一些,實(shí)力的提高能夠更加快一些�！�
　　“我們一直在呼吁,大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)能不能合并納稅�，F(xiàn)在我們賺錢的企業(yè)需要繳稅,虧損的企業(yè)是不能抵稅的,等于說(shuō)我的稅賦實(shí)際上是比別人高,這是事實(shí)。大家都看到,但從來(lái)沒(méi)有人把它當(dāng)成一個(gè)很重要的事情來(lái)研究怎么解決,這樣對(duì)大集團(tuán)發(fā)展就不利�！�
　　2010年的“兩會(huì)”,李東生又開始為三網(wǎng)融合鼓與呼,他并不諱言現(xiàn)行的某些體制應(yīng)該改革。
　　
　　經(jīng)濟(jì)篇(上)•入局
　　
　　在大規(guī)模國(guó)際化之前,李東生覺(jué)得已經(jīng)找到了經(jīng)營(yíng)上的方法論。
　　在他眼中,建立完備的營(yíng)銷體系是TCL商業(yè)模式成功的基礎(chǔ)。TCL深耕中國(guó)市場(chǎng),先后組建了直屬的7大區(qū)、32個(gè)銷售分公司和180個(gè)經(jīng)營(yíng)部,網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣。TCL在2000年確立彩電的領(lǐng)先地位,2001年銷量全國(guó)第一,彩電實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.5億元,效益同行業(yè)第一。
　　通過(guò)兼并獲得了行業(yè)老大的地位,更給了李東生強(qiáng)烈的暗示,這也為TCL日后敢于大規(guī)模進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)埋下了伏筆。
　　他始終認(rèn)為:大未必強(qiáng),但強(qiáng)一定要大。
　　彩電成功的經(jīng)驗(yàn)被一再?gòu)?fù)制:電工、電腦、手機(jī)、家電(空調(diào)、冰箱等業(yè)務(wù))多領(lǐng)域全面開花。
　　尤其是負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的萬(wàn)明堅(jiān),這位電子科技大學(xué)的博士展示了一場(chǎng)營(yíng)銷盛宴:給從國(guó)外購(gòu)買的手機(jī)模塊上加一些寶石,聘請(qǐng)張藝謀和金喜善拍攝廣告并密集投放,深入一線建設(shè)渠道,打造出“寶石手機(jī)”狂銷奇跡。
　　2002年,萬(wàn)明堅(jiān)貢獻(xiàn)了12億港幣的利潤(rùn)。走訪基層時(shí),經(jīng)銷商鋪紅地毯并列隊(duì)歡迎,高呼“萬(wàn)博士萬(wàn)歲!”
　　另一個(gè)細(xì)節(jié)是,李東生受東南亞金融風(fēng)暴的影響,決心試水新興市場(chǎng),TCL在越南建立了工廠和分公司,主打自己品牌,開始了漫長(zhǎng)的國(guó)際化征途。
　　李東生說(shuō):“重要的是我們先把腳跨過(guò)去,有了這一步,我們才敢在04年并購(gòu)阿爾卡特、湯姆遜。如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有跨這一步,我們也不敢做這么多事情�！�
　　對(duì)于中國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)營(yíng),日本索尼公司的前會(huì)長(zhǎng)出井伸之認(rèn)為:中國(guó)市場(chǎng)很大,對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是好事也是壞事。好事是它能幫助你成長(zhǎng),壞事就在你會(huì)覺(jué)得國(guó)內(nèi)這個(gè)窩很溫暖,不愿意走出去。韓國(guó)企業(yè)一直成長(zhǎng)比較快,是因?yàn)樗麄円婚_始就被趕到國(guó)際市場(chǎng)去了。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)很殘酷,但它能促進(jìn)企業(yè)加快提高競(jìng)爭(zhēng)力。
　　李東生非常認(rèn)同出井伸之的觀點(diǎn),他說(shuō):“我們要成為世界級(jí)企業(yè),就一定要過(guò)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)這道關(guān)。當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)都開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng),幾乎沒(méi)有一家只依靠單一區(qū)域市場(chǎng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程可能要經(jīng)過(guò)十年甚至二十年,我們必須扎扎實(shí)實(shí),一步一步走下去。”
　　此時(shí)不論是整體的政經(jīng)大環(huán)境,還是企業(yè)本身的境況,都給了李東生足夠的信心。
　　薄連明回憶,2004年初集團(tuán)高管開會(huì)討論是否要收購(gòu)湯姆遜公司電視業(yè)務(wù),會(huì)上爭(zhēng)議不斷,很多人明確表示反對(duì)。
　　為表明決心,李東生引用了林則徐的詩(shī)明志:“茍利國(guó)家生死以,豈因禍福避趨之”。
　　中國(guó)制造業(yè)在當(dāng)時(shí)已經(jīng)遇到了前所未有的情況:2001年,中國(guó)入世,消費(fèi)電子行業(yè)對(duì)外門檻正逐步取消。對(duì)于李東生們而言,在家門口擋住國(guó)際同行的進(jìn)攻已經(jīng)變得不可能,最好的防守就是進(jìn)攻,否則就會(huì)被絞殺在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上。新的游戲規(guī)則出臺(tái),也使得進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)變得不再那么困難。
　　面臨同樣的收購(gòu)機(jī)會(huì),只有TCL大膽走了出去。這和李東生念念不忘的實(shí)業(yè)救國(guó)夢(mèng)息息相關(guān)。
　　20年前李東生第一次出國(guó)考察,在飛利浦公司獲贈(zèng)一件紀(jì)念品,一個(gè)做燈泡女孩的雕塑。這個(gè)雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國(guó)巨頭的成長(zhǎng)歷程。當(dāng)時(shí)所見與TCL之間的巨大差距刺激了李東生,他要打造中國(guó)的世界級(jí)品牌,如今,通過(guò)借船出海的方式馬上就要實(shí)現(xiàn)了。
　　2004年正值中法文化年,TCL還出資60萬(wàn)歐元贊助法國(guó)文化年,中法關(guān)系正處在蜜月期。TCL收購(gòu)的湯姆遜(彩電業(yè)務(wù))和阿爾卡特(手機(jī)業(yè)務(wù))兩家公司又都是法國(guó)公司,這兩筆收購(gòu)也成了中法友好交往的成績(jī)。
　　盡管這兩筆交易TCL都是以商業(yè)運(yùn)營(yíng)角度出發(fā),也依然被涂抹上了一層政治色彩。
　　在收購(gòu)日前夜,湯姆遜下半年財(cái)報(bào)公布,比預(yù)期要差,這讓李東生開始慎重考慮。胡錦濤主席即將訪法,李東生認(rèn)為沒(méi)有必要趕這個(gè)點(diǎn)。
　　湯姆遜著急了,這家公司是傳統(tǒng)CRT電視的鼻祖,生產(chǎn)出了世界第一臺(tái)彩電,并掌握了這項(xiàng)技術(shù)的核心科技,但2003年度虧損17億元人民幣。
　　湯姆遜隨即做出了讓步,李東生帶上中介團(tuán)隊(duì)在巴黎又連續(xù)談了幾天,簽訂了協(xié)議。
　　簽約儀式上,背后為他鼓掌的是胡錦濤主席和拉法蘭總理。
　　5個(gè)月后,TCL又收購(gòu)了阿爾卡特公司手機(jī)業(yè)務(wù)。李東生相信,以中國(guó)人的制作能力和營(yíng)銷策略,加上國(guó)外品牌的技術(shù)、渠道,將會(huì)無(wú)往而不勝。
　　李東生成了中國(guó)企業(yè)走出去的第一人,無(wú)數(shù)的鮮花掌聲蜂擁而來(lái)。他被《Time》和CNN共同評(píng)為全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖。
　　然后是一路墜入深淵。
　　接下來(lái)的兩年,李東生瘦了20斤。他遇到了人生最大危機(jī)――TCL全線虧損。在他看來(lái),這比白手起家還要難,因?yàn)槔щy超出了能力范疇,甚至超出了想象。
　　2004年,TCL和湯姆遜合資公司TTE虧損1.43億元,2005年虧損8.2億元,而2006年年報(bào)顯示,僅多媒體(彩電)歐洲區(qū)虧損高達(dá)25.96億元.除多媒體之外,集團(tuán)還虧損了9.26億元(虧損像瘟疫一樣蔓延)。
　　彩電行業(yè)從CRT迅速轉(zhuǎn)型到平板時(shí)代,李東生看到了行業(yè)趨勢(shì),但沒(méi)想到轉(zhuǎn)型竟如此之快,他原計(jì)劃利用湯姆遜的品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道加上中國(guó)人的制造能力,占領(lǐng)歐美主流市場(chǎng)獲取利潤(rùn),然后再揮師平板電視。
　　湯姆遜研究出了17厘米厚的壁掛式背投電視,李東生覺(jué)得性價(jià)比很高,但市場(chǎng)拋棄了他。
　　行業(yè)的迅速變革讓TCL措手不及,TCL的國(guó)際化之旅比聯(lián)想更艱難,不但有國(guó)際化整合艱難,更有全行業(yè)升級(jí)換代的代價(jià)。
　　法國(guó)人的文化也讓中國(guó)的企業(yè)家感到頭疼,湯姆遜在歐洲有20多家分公司,這也就意味著20多套庫(kù)存和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。TCL派人調(diào)查,花了兩個(gè)多月的時(shí)間才大體搞明白這套復(fù)雜體系。
　　在CRT時(shí)代,技術(shù)的相對(duì)成熟讓電視很難出現(xiàn)迅速降價(jià)的可能,庫(kù)存的問(wèn)題尚不突出。進(jìn)入到平板時(shí)代后,成本大部分集中在面板上,制造商處境極為被動(dòng),液晶電視在3個(gè)月內(nèi)就可能掉價(jià)20%,庫(kù)存成了大麻煩。
　　和阿爾卡特的手機(jī)合作也有相同境遇,簽約7個(gè)月后TCL通訊用換股的方式接管了合資公司。
　　此時(shí),國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)上諾基亞等國(guó)際巨頭放低身段,推出適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷策略,開始像TCL當(dāng)年那樣深耕渠道,轉(zhuǎn)進(jìn)大賣場(chǎng),并推出了拍照手機(jī)、智能手機(jī)等殺手锏。
　　TCL手機(jī)沒(méi)有掌控核心科技,顯得跟不上潮流。更可怕的是之前熱銷的手機(jī)質(zhì)量并不過(guò)關(guān),導(dǎo)致下半年虧損超3億,全年虧損達(dá)2000萬(wàn)元。萬(wàn)明堅(jiān)曾發(fā)出豪言“依靠六大業(yè)務(wù)群沖破黎明前的黑暗”,但事與愿違,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量下降30.2%,被擠出前十名,“手機(jī)狂人”掛冠而去。
　　李東生坦言:“過(guò)高的市場(chǎng)返修率讓TCL手機(jī)透支了品牌,喪失了顧客的信賴,給企業(yè)造成無(wú)法挽回和無(wú)法估量的損失。TCL手機(jī)國(guó)內(nèi)銷量從2003年的接近1000萬(wàn)部,下降至2006年的不足200萬(wàn)部。”
　　后院失火,以致無(wú)法輸送更多人才到合資公司。人才成為李東生最頭疼的問(wèn)題,他找不到足夠多合適的國(guó)際化人才來(lái)配置到各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
　　2006年6月,杰克•韋爾奇訪華,在一場(chǎng)高峰論壇中,李東生急切詢問(wèn)彩電業(yè)務(wù)要如何才能扭虧。這個(gè)問(wèn)題難倒了老英雄,韋爾奇說(shuō):“當(dāng)時(shí)因?yàn)橘嵅涣隋X才賣掉了,所以我今天也沒(méi)有任何方法讓你的這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢。”
　　韋爾奇的結(jié)論是,李東生現(xiàn)在肩負(fù)起了一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)。
　　重壓之下李東生幾乎無(wú)法自拔,《中國(guó)企業(yè)家》時(shí)任主編牛文文回憶說(shuō):“壓力最大的時(shí)候,人幾乎失控,見下屬、客戶都耷拉著臉,李東生走不出來(lái),企業(yè)也走不出來(lái)。企業(yè)內(nèi)部人心惶惶,對(duì)決策幾乎失去了信心。李東生臉上簡(jiǎn)直是地獄的顏色。”
　　在股東大會(huì)上,李東生第一次被點(diǎn)名批評(píng)。當(dāng)高管們走馬燈一樣換時(shí),人們猜測(cè),下一個(gè)會(huì)不會(huì)是李東生。
　　他本來(lái)可以像很多人一樣,盡享中國(guó)市場(chǎng)成功帶來(lái)的功成名就,但企業(yè)家本性讓李東生選擇了冒險(xiǎn)。
　　他錯(cuò)了么?
　　
　　經(jīng)濟(jì)篇(下)•破局
　　
　　李東生必須找到新的方法論,不管外界怎么評(píng)價(jià),經(jīng)營(yíng)指標(biāo)永遠(yuǎn)都是考核企業(yè)家的第一要素。
　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上,李東生三管齊下:堅(jiān)守國(guó)際化道路、縱深拓展產(chǎn)業(yè)鏈、加強(qiáng)自主創(chuàng)新。
　　十年風(fēng)雨路,對(duì)于李東生最大的爭(zhēng)議莫過(guò)于國(guó)際化道路。
　　知名家電業(yè)專家、華南理工大學(xué)教授陳春花的看法是:“國(guó)際化是所有中國(guó)家電企業(yè)都要面對(duì)的戰(zhàn)略,因?yàn)榧译娛且粋�(gè)全球市場(chǎng)的行業(yè),技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等都是全球配置,所以家電企業(yè)都需要國(guó)際化才可以獲得足夠的生存規(guī)模。歐洲的西門子、伊萊克斯、美國(guó)的GE,日本索尼、韓國(guó)的三星,都如此,中國(guó)的家電企業(yè)也不能例外。TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略雖然遭遇到了打擊,但是不能夠依此認(rèn)為國(guó)際化戰(zhàn)略是錯(cuò)的,只是需要檢討采用何種方式進(jìn)入國(guó)*際市場(chǎng)。”
　　李東生當(dāng)時(shí)的處境遠(yuǎn)比今天李書福收購(gòu)沃爾沃來(lái)得艱難,他既趕上了產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型,又是第一個(gè)吃螃蟹的人,而當(dāng)時(shí)“中國(guó)制造”還沒(méi)有今天的聲譽(yù)。
　　放棄是最快捷的選擇,能夠迅速止虧,明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后扭虧無(wú)望就選擇了直接破產(chǎn),但這么做會(huì)喪失品牌美譽(yù)度,而且會(huì)因被貼上“不負(fù)責(zé)任”的標(biāo)簽而失去歐洲市場(chǎng)。
　　李東生去商務(wù)部訴說(shuō)自己的困惑。領(lǐng)導(dǎo)的表態(tài)是:無(wú)論企業(yè)做出什么決定,政府都會(huì)支持。當(dāng)然從政府的立場(chǎng)希望項(xiàng)目做下來(lái),因?yàn)槌蓴∫呀?jīng)不關(guān)乎TCL一家企業(yè),還影響到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。這個(gè)項(xiàng)目倒下了,就會(huì)影響很多人。
　　李東生的感觸是:“做企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像打仗一樣,很難講你做這個(gè)決定就一定是對(duì)的,但是戰(zhàn)斗已經(jīng)打響,沖鋒號(hào)吹了,部隊(duì)已經(jīng)上去,那個(gè)時(shí)候你要考慮怎么把山頭拿下,不能想我的退路在哪里。如果你這樣想就很難找出辦法。我也不會(huì)意氣用事,重要決定都不是我一個(gè)人做的,都是有一個(gè)團(tuán)隊(duì),我們會(huì)找外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)給我們意見和幫助�！�
　　在國(guó)際化上,李東生采取了扭虧、健康、成長(zhǎng)的三大步驟,經(jīng)歷了3年的扭虧和兩年的健康經(jīng)營(yíng),他終于趟出了自己的路:
　　2006年10月,TCL宣布多媒體歐洲業(yè)務(wù)重組:終止OEM業(yè)務(wù)外的銷售和營(yíng)銷活動(dòng),擇機(jī)變現(xiàn)資產(chǎn)及庫(kù)存。除此之外,還關(guān)掉在歐洲的6家銷售公司.
　　這場(chǎng)重組開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)在歐洲大規(guī)模裁員的先河,從巴黎到波蘭,失業(yè)的員工達(dá)450人之多。
　　在歐洲遣散員工遠(yuǎn)不只給錢這么簡(jiǎn)單,還包括就業(yè)指導(dǎo)、心理咨詢等一攬子協(xié)議。除此之外,根據(jù)當(dāng)?shù)貞T例,要先遣散年富力強(qiáng)的員工,再逐步過(guò)渡到能力差的員工,這也讓中國(guó)企業(yè)深有感觸。
　　次年5月,TCL宣布保留波蘭的工廠,實(shí)施新的業(yè)務(wù)架構(gòu),這被看成是李東生的壯士斷腕之舉。
　　在新的海外模式中,TCL引入了“無(wú)邊界集中”離岸經(jīng)營(yíng)模式。財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持由中國(guó)總部提供,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化,實(shí)施全球化采購(gòu)和物流配送,將原來(lái)“工廠-倉(cāng)庫(kù)-經(jīng)銷商”的出貨鏈條簡(jiǎn)化為“工廠-經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng),倡導(dǎo)零庫(kù)存管理。
　　波蘭生產(chǎn)基地根據(jù)大的經(jīng)銷商訂單來(lái)生產(chǎn),而零配件則由中國(guó)總部提供,在這個(gè)流程中間,大部分的庫(kù)存就不存在,成本大量節(jié)約。
　　新的多媒體歐洲公司里,歐洲區(qū)員工有40余名,而深圳總部后臺(tái)支持也有40人左右,新的模式精簡(jiǎn)了員工,將主要銷售對(duì)象改為大型連鎖超市。
　　TCL在波蘭和墨西哥保留了生產(chǎn)工廠,從而避免了關(guān)稅壁壘,同時(shí)大舉進(jìn)軍新興市場(chǎng),試圖以此撬動(dòng)新一輪國(guó)際化道路。
　　時(shí)至今日,TCL終于建立了中國(guó)、歐美市場(chǎng)、新興市場(chǎng)架構(gòu),全球化管理平臺(tái)已經(jīng)基本形成。
　　這是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程,為了收回現(xiàn)金,也為了把精力集中在核心領(lǐng)域,李東生先后賣掉了TCL國(guó)際電工和智能樓宇業(yè)務(wù),交易的價(jià)格是上一年凈利潤(rùn)的200倍。
　　他又賣掉了電腦業(yè)務(wù),引來(lái)無(wú)數(shù)非議,在3C領(lǐng)域中,IT是重要一環(huán),而且TCL電腦還曾沖進(jìn)過(guò)國(guó)內(nèi)三強(qiáng)。
　　他的解釋非常簡(jiǎn)單:“賣掉電腦業(yè)務(wù)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身不好,競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),這是財(cái)務(wù)上很大的包袱,所以就處理掉了。”
　　李東生對(duì)于“健康”的定義不再是規(guī)模,而是現(xiàn)金流、盈利水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　在手機(jī)領(lǐng)域里,盡管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)法回復(fù)往日榮光,但借助阿爾卡特品牌,TCL在海外市場(chǎng)收獲了大量訂單。
　　最早一批獲得手機(jī)生產(chǎn)牌照的中國(guó)企業(yè)有11家,但到今天還在生產(chǎn)的只剩下TCL和波導(dǎo)。TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)更多借助于和國(guó)外大運(yùn)營(yíng)商的合作,生產(chǎn)定制手機(jī),終于在2009年下半年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng),并開始試圖重新撬動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
　　李東生說(shuō):“如果沒(méi)有國(guó)際化業(yè)務(wù)成功,TCL移動(dòng)通訊很難生存到今天;沒(méi)有國(guó)際化業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn),我們也無(wú)法保持彩電國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先地位;我們空調(diào)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)也幾乎全部來(lái)自海外業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。我們已經(jīng)在全球主要的家和地區(qū)建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò),培養(yǎng)出一支國(guó)際化經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍,初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系�！�
　　在眼花繚亂的重組過(guò)程之外,李東生又布下了一枚棋子:豪賭液晶面板。
　　2008年4月TCL在惠州建設(shè)液晶模組項(xiàng)目,到2009年7月產(chǎn)量已突破100萬(wàn)片,此外還建設(shè)了整機(jī)模組一體化項(xiàng)目。
　　液晶模組讓TCL對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的控制范圍從原來(lái)的30%提高到60%-70%,而且通過(guò)與三星電子的戰(zhàn)略合作確保了其液晶面板的供應(yīng),這使TCL的液晶電視出貨量上升到全球第六位。
　　李東生并不滿足,他要向更上游的產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。2009年TCL在深圳高交會(huì)上宣布:聯(lián)合深超投資245億元建設(shè)華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線。
　　在平板電視時(shí)代,面板就占據(jù)了成本的80%,液晶面板工程將在2011年量產(chǎn),良品率成為最關(guān)鍵因素,TCL專門成立了來(lái)自臺(tái)灣、大陸、日本、韓國(guó)的團(tuán)隊(duì),如果成功,每年能生產(chǎn)1400萬(wàn)片液晶電視面板,
　　這是TCL歷史上最大的投資,也是深圳建市以來(lái)最大規(guī)模的投資,帶給李東生的將是光明前途還是萬(wàn)丈深淵?
　　或許李東生和柳傳志交情甚好的原因之一是他們都走了一條相似的路――“貿(mào)工技”。當(dāng)銷售渠道和工業(yè)生產(chǎn)能力都已經(jīng)漸漸完備后,曾經(jīng)以工程師為最大職業(yè)理想的李東生并沒(méi)有放棄自主創(chuàng)新,他要扼住命運(yùn)的咽喉。
　　即便在最困難的2005-2007年,TCL年均研發(fā)投入19億元,占年銷售收入的5%;3年申請(qǐng)專利919項(xiàng),為成立以來(lái)最多。高比例的研發(fā)投入帶動(dòng)了TCL工業(yè)研究院的技術(shù)創(chuàng)新:2008年,其研制出國(guó)內(nèi)首款3D高清液晶電視;2009年1月推出全球首款商用3D立體液晶電視;2009年5月推出在三基色背光源技術(shù)上取得突破的LED背光液晶電視;2008年12月,TCL還與英特爾簽約,合作開發(fā)下一代互聯(lián)網(wǎng)電視。
　　一位高管說(shuō):“要是設(shè)計(jì)不出來(lái),就照三星的抄好了�！边@讓李東生感覺(jué)很不舒服,盡管90年代他在主抓大屏幕彩電時(shí)也說(shuō)過(guò)類似的話,但現(xiàn)在他開始反思。
　　李東生說(shuō):“技術(shù)創(chuàng)新能力的積累,是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程,需要付出巨大的努力。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),不邁過(guò)這道‘坎’,就無(wú)法真正參與全球化競(jìng)爭(zhēng)。�！�
　　消費(fèi)電子行業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)品技術(shù)更新速度很快,投資規(guī)模大、風(fēng)險(xiǎn)高,液晶項(xiàng)目的投資門檻是10億美元,要形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),沒(méi)有三四十億美元的準(zhǔn)備,很難進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品的生命周期短,毛利下降快,這就要求企業(yè)效率要高,規(guī)模要大,反向要求企業(yè)要具有全球資源的掌控能力。
　　對(duì)于李東生而言,新一輪的經(jīng)濟(jì)危機(jī)成了新的機(jī)遇。如同一場(chǎng)賽跑,在直道上中國(guó)企業(yè)很難超越對(duì)手,而大家都在摸索的彎道上,中國(guó)企業(yè)效率和速度或許將成為致勝武器。
　　
　　文化篇•重生
　　
　　在大規(guī)模國(guó)際化之前,TCL給人感覺(jué)像是呼嘯而出的F1賽車,每年持續(xù)的高增長(zhǎng)讓所有人都充滿了信心。
　　《南方企業(yè)家》總編輯、時(shí)任TCL新聞主管的段傳敏回憶那段日子說(shuō):“大家都覺(jué)得TCL是沒(méi)有什么做不成的,公司上下充滿了企業(yè)家精神。盡管有的地方還不很完善,但所有人都相信未來(lái)一定會(huì)越來(lái)越好�！�
　　國(guó)際化在文化上帶來(lái)了強(qiáng)烈的沖擊。甚至李東生自己也一時(shí)無(wú)法適應(yīng):在歐美工作時(shí),經(jīng)常需要度過(guò)周末,他想約外籍員工一起聊天吃飯,但遭到了禮貌地拒絕,因?yàn)橹苣┲粚儆诩彝ァ?
　　李東生難以相信:我是老板啊!還能遭到這種待遇,在國(guó)內(nèi)視察時(shí)屬下肯定都是全程陪同,更何況老板還是個(gè)工作狂。
　　現(xiàn)實(shí)逼得李東生反思文化差異對(duì)管理的影響,他做過(guò)一個(gè)有趣的對(duì)比:“中國(guó)人的神很完美,沒(méi)有聽過(guò)菩薩有什么缺點(diǎn),圣人也一樣。西方的神、圣人并不完美,也不需要完美,耶穌是神也是人。這是西方人和東方人觀念上的很大差別。這個(gè)差別對(duì)個(gè)人甚至一個(gè)社會(huì)有沒(méi)有創(chuàng)新觀念都有很大的影響,所以東西方的文化的差異也會(huì)導(dǎo)致管理文化的差異�！�
　　曾國(guó)藩?jiǎng)?chuàng)建湘軍時(shí),重用儒家書生,在軍隊(duì)內(nèi)營(yíng)造出新的氛圍,而后世的毛澤東也從中獲益匪淺。
　　李東生又從毛澤東身上找到了方法論。
　　薄連明記得非常清楚:“8月3日,李董在高管擴(kuò)大會(huì)議上明確提出國(guó)際化分三步走。他引用了《論持久戰(zhàn)》,我們不能寫戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)間表,但我們要摸清戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律,要堅(jiān)持防御、相持、進(jìn)攻的戰(zhàn)略,各種轉(zhuǎn)型的條件要摸清。毛澤東說(shuō)只有戰(zhàn)略的持久性才是勝利的唯一性。國(guó)際化本身就是持久戰(zhàn),是個(gè)過(guò)程,不能指望畢其功于一役。我們的職業(yè)生涯之內(nèi)都是國(guó)際化的過(guò)程。”
　　通過(guò)連續(xù)4場(chǎng)高管務(wù)虛會(huì),李東生覺(jué)得自己找到了根,他選擇從企業(yè)文化角度入手,在公司內(nèi)部論壇上發(fā)表了系列管理心得文章《鷹的重生》,坦言公司內(nèi)部危機(jī),并將公司內(nèi)部存在山頭文化、人心渙散等問(wèn)題一一指出。
　　2006年的深圳年會(huì)上,李東生專門點(diǎn)了一首《重頭再來(lái)》。
　　李東生的“文化策”還極具中國(guó)特色:到延安去。(李是中共黨員,十六大黨代表。)
　　2006年7月,TCL集團(tuán)150多名高管匯聚陜北,率先進(jìn)行了“鷹之重生”戶外活動(dòng)。以“恪守核心理念,成就全球領(lǐng)先”為主題,進(jìn)行了相互關(guān)聯(lián)的4個(gè)項(xiàng)目:黃陵祭祖――重鑄精神;寶塔誓師――鷹之重生;高原穿越――磨礪意志;壺口放歌――燃燒激情。
　　隨后,約有600多名高層管理者參加變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓(xùn),并召開了千人誓師大會(huì)。
　　這些極具象征意義的事件背后是李東生的系列布局――“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”(改造學(xué)習(xí)、組織和流程;將TCL企業(yè)文化核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系,植入評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系;將愿景轉(zhuǎn)化為激勵(lì)每個(gè)企業(yè)、每個(gè)部門的目標(biāo)和每位員工對(duì)事業(yè)和生活的追求),把共同愿景與各企業(yè)、部門、員工的日常經(jīng)營(yíng)和工作密切關(guān)聯(lián)起來(lái)。
　　在薄連明看來(lái),如果沒(méi)有這一系列的舉措,如果沒(méi)有在最危急時(shí)刻重新凝聚共識(shí),把共同愿景清晰定義出來(lái),那TCL就真要從先行者變成先烈了。
　　在收購(gòu)湯姆遜電視業(yè)務(wù)之前,TCL收購(gòu)了德國(guó)一家小彩電公司施奈德。李東生視察工廠時(shí)驚訝發(fā)現(xiàn),停產(chǎn)半年的工廠非常干凈整齊,員工精神狀態(tài)也很好,德國(guó)人的職業(yè)精神讓他感覺(jué)很好,這也觸動(dòng)了他進(jìn)行更大國(guó)際并購(gòu)念頭。
　　走了一圈國(guó)際化,人才儲(chǔ)備成了李東生最為扼腕的一點(diǎn)。他說(shuō):“其實(shí)在跨國(guó)并購(gòu)前我們就在TCL多媒體開始推行矩陣管理試點(diǎn),當(dāng)時(shí)的阻力非常大。這種旨在降低成本、提高運(yùn)營(yíng)效率的科學(xué)管理模式,與TCL原來(lái)的垂直式管理模式有了根本的沖突�！�
　　這其實(shí)指的是“諸侯文化”,李東生是一個(gè)敢于放權(quán)的人,而且樂(lè)意讓部下在媒體面前展現(xiàn)自己,一時(shí)間很多少帥風(fēng)頭無(wú)兩,但這種模式在國(guó)際化帶來(lái)的文化沖擊面前,反而成了絆腳石。
　　即便是引進(jìn)的國(guó)際化人才也很難留住,李東生并不諱言這一點(diǎn):“我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)缺乏國(guó)際化管理運(yùn)作的能力。并購(gòu)初期,我們?cè)�希望依靠并�?gòu)企業(yè)的國(guó)際化管理能力,以及快速招聘具有跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的人才加盟來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題,但這些措施沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。同時(shí),我們?cè)�有的管理團(tuán)隊(duì)在基本的管理能力和素質(zhì)方面還存在欠缺。在每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上,我們管理干部的能力素質(zhì)與其要承擔(dān)的責(zé)任之間還存在一定的差距�！�
　　他選擇了人才內(nèi)生培養(yǎng)策略。TCL開始大規(guī)模進(jìn)行人才培養(yǎng)計(jì)劃,雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹四大工程針對(duì)培養(yǎng)高管到基礎(chǔ)干部,和中歐工商管理學(xué)院及北大光華管理學(xué)院合作,李東生親自講課并且送大批干部出國(guó)進(jìn)修。
　　與此同時(shí),本來(lái)就有強(qiáng)烈業(yè)績(jī)導(dǎo)向的TCL引入了KPI機(jī)制,薄連明說(shuō):“全球經(jīng)理人的KPI指標(biāo)每年要簽訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。低于70%的上交工作報(bào)告時(shí),請(qǐng)順便遞交一份辭職報(bào)告,作為職業(yè)經(jīng)理人你要表現(xiàn)出擔(dān)當(dāng)。當(dāng)然我們也在不斷變化,過(guò)去KPI主要考察財(cái)務(wù)指標(biāo),2006年之后加入內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)、客戶指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等,更加綜合�！�
　　在新世紀(jì)十年的最后一個(gè)年頭,TCL2009年報(bào)顯示,公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入442.95億元,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.70億元,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之后第一次銷售額增長(zhǎng),而且四大業(yè)務(wù)板塊全部盈利,海外業(yè)務(wù)已經(jīng)占到業(yè)務(wù)總量的4成。
　　這會(huì)是李東生的新起點(diǎn)么?
　　
　　當(dāng)李東生走出TCL深圳大廈時(shí),他會(huì)先看到拍拍網(wǎng),騰訊公司旗下的這家電子商務(wù)網(wǎng)站租用了TCL大廈很大的辦公面積。
　　在騰訊上市時(shí),李東生被聘請(qǐng)為非執(zhí)行獨(dú)立董事,這也是他唯一的兼職,當(dāng)年他給了馬化騰很多建議。
　　2008年6月,TCL募資1.55億美元用以贖回債券,馬化騰個(gè)人出資3900萬(wàn)港幣支持。
　　商業(yè),并不總是無(wú)情與殘酷。
　　走出這棟寫字樓,李東生還能看到隔壁的創(chuàng)維大廈。他和黃宏生是大學(xué)同班同學(xué),現(xiàn)在也是最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。黃宏生出獄后,李東生去看過(guò)兩次,聊的已經(jīng)是云淡風(fēng)輕的人生感悟。
　　不遠(yuǎn)處的華僑城里,濃密綠蔭掩映著康佳公司,幾年前康佳的領(lǐng)軍人還是陳偉榮,他也是李東生和黃宏生的大學(xué)同學(xué)。
　　畢業(yè)將近30年,同代的企業(yè)家大多已經(jīng)退居二線,甚至退隱江湖,唯有李東生還依然堅(jiān)守在中國(guó)制造業(yè)一線,投資者對(duì)于TCL的信心就在他的身上,他還沒(méi)辦法走開。
　　李東生的夫人魏雪問(wèn)他為什么要這么堅(jiān)持,李東生的回答起初讓魏雪都不相信:“你看日本和韓國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的時(shí)候,都有一批像我一樣的企業(yè)家犧牲了私人生活,犧牲了家庭生活,甚至犧牲了自己的健康,去為了企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。我正好趕上這一代,我也應(yīng)該是勇于犧牲自己。”
　　上世紀(jì)90年代中期,廣東省委曾準(zhǔn)備提拔李東生當(dāng)惠州市副市長(zhǎng),李東生放下一句:“我們知道日本有個(gè)松下公司,還有盛田昭夫。但我們絕對(duì)不知道日本那時(shí)候的首相是誰(shuí),更不要說(shuō)是東京的知事或者是哪個(gè)縣的縣長(zhǎng)了。一個(gè)成功的企業(yè)家,可能不亞于做一個(gè)成功的政府官員。”
　　很多年之后的2009年12月23日晚,李東生獲得CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物“中國(guó)經(jīng)濟(jì)十年商業(yè)領(lǐng)袖”(一共10人),獲獎(jiǎng)關(guān)鍵詞為“百折不回”。

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