時間：2002年3月28日19：00

　　 地點：光華樓202

　　 柳傳志——聯(lián)想集團總裁

　　 講座內(nèi)容：

　　 非常高興有機會和大家在這里說話。我今天要講的題目是高科技企業(yè)發(fā)展的四道關(guān)口。咱們國家在經(jīng)濟發(fā)展中實際遇到一個問題——高科技產(chǎn)業(yè)化。他的實質(zhì)就是錢變成技術(shù)，技術(shù)再變成錢的過程。在我們國家，長期錢變技術(shù)會變，中國科學(xué)院，北大，清華，這么多大學(xué)，研究的就是錢如何變成技術(shù)。但技術(shù)變成錢本身確實非常重要。聯(lián)想把這十八年來磕磕碰碰，跌跌撞撞，摸索總結(jié)的也就是這方面的經(jīng)驗。我今天就想借聯(lián)想本身講一下經(jīng)驗和教訓(xùn)的體會。

　　 這張圖就是聯(lián)想在八十年代創(chuàng)業(yè)的小平房。1984年國家開始進行科技改革，當時中國科學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)就提出在科學(xué)院的應(yīng)用研究所要在五年內(nèi)把試驗費削減為零。這一來就使得各所所長比較緊張，同時在84年中關(guān)村的兩通兩海已經(jīng)起來了。兩通兩海的一個重要工作內(nèi)容就是從國外進口機器，然后再專賣出去。每次驗收機器，可得到30元的技術(shù)費。像我們計算所，大批中專生做這項工作就非常合適，因此，很多人都出去掙這個錢。這一來，科研隊伍人心浮動，所長更感覺到壓力，就想辦個公司。一來為我們今后怎樣把科技成果推向市場，二來就是掙些錢，穩(wěn)住人心。

　　 我在當時非常愿意干這份工作。我在技術(shù)研究室工作，心中是有苦悶的。做了一項科技成果放在一邊，再做一項又放在一邊，做完之后，寫完論文，然后評職稱。所以仔細想想這樣到底為社會起到了什么作用?另外，也確實想多掙些錢。所以我走上了這條路，經(jīng)歷了幾死幾生，歷經(jīng)坎坷。我印象很深的是，第一天工作中11個人中有幾個女同事，她們到我們所里的供應(yīng)室去拿抹布擦這個屋子，在她們心目中，感覺像是從一個研究室調(diào)到另一個研究室，無非是房子破舊而已。其實，她們不知道從此以后，工資就是自己開了，與過去不是一回事。我一開始的時候，兩個月后拿到第一筆錢——20萬，20萬是個什么概念呢？今天的20萬遠不如當時的20萬，不過也要看買什么，買豬肉要比今天買的多，但買電腦，那時只能買兩三臺，再加上我被別人騙走了14萬，所以，當時是很辛苦的。賣過手表，旱冰鞋等等。最后我們走的一條路，就是十幾個人發(fā)揮了我們的技術(shù)特長，就是去給別人檢測和維修機器，非常的辛苦，一年后，隊伍壯大，有四十多個人，資金積累了90萬，用這筆錢，我們開發(fā)了聯(lián)想漢卡。聯(lián)想漢卡原來是我們科學(xué)院計算所里的一項技術(shù)，你得有錢來支持他進行研發(fā)，購買器件等等。聯(lián)想漢卡做出來以后，利潤率很高，但絕對利潤不高，后來我們就把它插在IBM的機器上，促銷機器，當時計算機是沒有漢字體系的，于是我們賣機器時就比別人要好賣一些，用這個方法，我們又積累了一些資金，到1988年前后，我們對銷售渠道已經(jīng)掌握和了解，對市場也比國內(nèi)同行要知道的多一些。此時，我們想研制自己的PC機，因為我們本身學(xué)的就是這個專業(yè)，不甘心做倒買倒賣。但這時，我們遇到了問題，當時我們國內(nèi)還是計劃經(jīng)濟體制，國家不給我們生產(chǎn)機會，那時國家的企業(yè)分為兩類，計劃內(nèi)企業(yè)和計劃外企業(yè)，計劃內(nèi)的就是國家的工業(yè)部門，例如電子部，機械部，航空航天部，這些企業(yè)都是國家掏錢。但科學(xué)院和教育部辦的企業(yè)都是計劃外企業(yè)。計劃內(nèi)的企業(yè)除了得到錢外，還有許多支持，比如，發(fā)生產(chǎn)許可證。而計劃外的企業(yè)即使想生產(chǎn)也不可以，因為國家已經(jīng)投資到生產(chǎn)線，生產(chǎn)的產(chǎn)品賣不出去，而我們無法越過這個障礙。

　　 在此種情況下，我們走了一條鋌而走險的道路。我?guī)Я?0萬港幣，到香港成立了香港聯(lián)想，香港聯(lián)想搞生產(chǎn)，第一年，我們也是通過貿(mào)易積累資金，了解市場。一年后，90萬港幣做到了1點2億的營業(yè)額，賺了一千多萬。這其中，又有一個故事。我們用這筆錢辦了一個工廠，開始做板卡。北京聯(lián)想是香港聯(lián)想三分之一的股東，香港聯(lián)想的一項業(yè)務(wù)就是板卡業(yè)務(wù)，后來以惠陽為基地形成一個大的板卡制造基地，到1990年成為全世界第五大板卡生產(chǎn)基地。所以我們以香港聯(lián)想為中心的板卡制造。到1994年，香港聯(lián)想上市，這是我們的一個準備，北京聯(lián)想占了香港聯(lián)想百分之三十四的股份。這時候，我身兼兩職，在北京聯(lián)想當總裁，在香港聯(lián)想當董事長，而總經(jīng)理是由我的香港合作伙伴擔任。

1993年，國內(nèi)情況發(fā)生變化，外國企業(yè)大批進入中國市場，北京聯(lián)想節(jié)節(jié)敗退，曾出現(xiàn)過很大的虧損。于是，北京董事會開會，決定我完全撤回北京工作，我于是把全部的工作交給我的香港合作伙伴。

　　 1994年，香港聯(lián)想剛剛上市不久，這位香港先生雖然是一位非常富有進取心和責任心的，唯一的缺點就是對行業(yè)規(guī)律不是摸的很準，所以致使在1995年香港聯(lián)想股市大跌。所謂行業(yè)規(guī)律不是摸的很準是指：我們做的是板卡，板卡上裝的是存儲器件，存儲器件恰恰是價格浮動最快的一個商品。規(guī)律不研究透的話，就有可能賠錢。比如說，價格浮動大，你進貨稍稍多，對市場預(yù)測不準，積壓了存儲器件，馬上就會賠。因此，在1995和1996年，香港聯(lián)想出現(xiàn)了大問題。于是，在1997年，我們又做了一個大手術(shù)，把北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并，就是把北京方面的PC業(yè)務(wù)和代理推銷業(yè)務(wù)和系統(tǒng)營銷業(yè)務(wù)賣給了香港聯(lián)想上市公司。方法是香港聯(lián)想公司用股票來買，多發(fā)行股票來買我們的業(yè)務(wù)，北京聯(lián)想就變成了他們最大的控股人，北京聯(lián)想就變成了聯(lián)想集團控股公司，由過去百分之四十幾的股份變成了百分之七十幾的股份，而香港聯(lián)想整個公司業(yè)務(wù)更多，上市時大致市值有十個億左右，合并后市值變成了四十七個億，而北京聯(lián)想就變成了一個更大的控股人。更重要的是，香港和北京的領(lǐng)導(dǎo)層合在一起，對后來的發(fā)展起了很大的作用。要不然的話，兩頭兼顧等于兩頭耽誤，確實對業(yè)務(wù)帶來了很大的麻煩。

　　 2001年，聯(lián)想集團有限公司（香港）0992市值由原來四十七個億經(jīng)過三四年發(fā)展到二百六十億港幣，股市也變成了七十五個億，公司價值大大增加，聯(lián)想控股公司有了百分之五十七的股份，七十三到五十七的變化是因為聯(lián)想集團自己擴組了，另外，控股公司也賣出去一些股票。也就是說，聯(lián)想控股公司除了有百分之五十七的股份，還在股市上賺了二十幾個億，用這筆錢辦了聯(lián)想研究院和生產(chǎn)基地，也就是技術(shù)變成錢，錢又變成技術(shù)，又變成更多的錢，開始了循環(huán)的過程。

　　 聯(lián)想控股公司本身除了科學(xué)院占百分之六十五以外，還成立了員工持股會，開始有了百分之三十五的股份，因此， 聯(lián)想控股公司不再是一個獨資的國有企業(yè)，而是一個股份制企業(yè)，這一點，對聯(lián)想至關(guān)重要，這也是我今天要講的重點。

　　 這里簡單介紹一下我們公司人的增長情況。1984年有員工11人，2001年在未拆分以前有14500人，平均年齡是28歲，公司管理層的平均年齡也就是總經(jīng)理職位這一層的年齡為34歲左右。營業(yè)額在1985年是300萬，一路發(fā)展下來，在2001年達到329個億人民幣。電腦銷量在1990年為2000臺，到2001年為313萬臺。占中國市場份額第一位，百分之三十點七。像IBM,HD以前一直在前三名的公司都退下去了，方正占到百分之九點九。在亞太市場，聯(lián)想也排在第一位，占了百分之十二點七的市場份額，IBM占到百分之六點九，康柏占到百分之六點七，這就說明我們已經(jīng)在亞太占有了一個很好的位置。

　　 說到此，我想把中國電腦行業(yè)的情況簡單做個介紹。在中國，電腦行業(yè)應(yīng)該說在1990年前后就加入WTO，怎么講呢，1990年以前，中國的電腦進口是高關(guān)稅，高到百分之一百以上，同時還要批文，這樣就保護了中國的民族主義，像我們的老大哥，長城，浪潮等等。保護的結(jié)果是什么呢？由于我們的運作能力不行，機器質(zhì)量不行，使得整個中國計算機市場是很小的一塊。1990年，大概全國才有十萬臺機器，嚴重的影響各行各業(yè)對信息化的需要。因此，政府在1991年前后決定關(guān)稅大大降低，批文取消，外國的企業(yè)大批進入中國，對中國的計算機市場是一個極大的推動。今天我們國家稅務(wù)稅收一年增加1000億，有方方面面的原因，其中，信息化管理肯定是一個很重要的因素。如果中國當時沒有打開市場 ，這1000億的增長是很困難的。但是這對國家有好處和對企業(yè)可不是一回事，我們在完全沒有準備的情況下，殺的我們是丟盔卸甲，完全沒有招架的能力，因為我們過去就是憑著高關(guān)稅在一個保護的環(huán)境下，價格賣的很高，一臺電腦要賣到三萬或者四萬。

　　 這時，幾個國有企業(yè)廠家不知道該怎么辦，聯(lián)想在1993年第一次也完全沒有措施，所以在1994年初的時候，開了三個月的會，我自己也在1994年初住院在海淀醫(yī)院，研究的結(jié)果：我們與國外企業(yè)相比，在資金，技術(shù)，管理，人才都居劣勢的情況下，有沒有辦法與外國企業(yè)競爭?研究的結(jié)果是我們認為我們還有一拼，我們的優(yōu)勢是中國本土的優(yōu)勢，本土的市場，他需要的特點，本土的成分。后來我們就下定決心，我們的業(yè)務(wù)做了大幅度的改組，我們對價格做了大幅度的改革，選舉了當時29歲的楊文慶來做總經(jīng)理，當時我對楊文慶的了解還不夠深刻，不像今天這么有把握，還帶有蒙的成分。楊文慶確實發(fā)揮出了特殊才能，于是從1994年起，產(chǎn)量大幅度增長。這時，民族工業(yè)復(fù)興，對國家很有用。我記得，在1993年外國企業(yè)在計算機主流機型占領(lǐng)導(dǎo)地位的時候，國外的主流機是486時，中國的主流機型還是386，而且價格要比國外386高。當我們居領(lǐng)導(dǎo)地位的時候，國外有什么機型，我們馬上就有什么機型，完全是同步的，甚至要比他們快。這樣講的話，民族企業(yè)還是對國家的信息化起了重要作用。

　　 我們利潤增長情況，1998年增長了百分之三十四，1999年增長了百分之七十五，到了2001年利潤達到十四點零五億，這其中，包括了神州數(shù)碼和聯(lián)想兩家，還有一億多是資產(chǎn)銷售所得。正常收入在12個億。這些年，我們上繳給我們的大股東——中科院的利潤二點二個億，這里指的 是利潤分配，這是真金白銀，上繳給國家的各種稅收加到一起是三十多億左右，這說明國家投資了20萬確實把技術(shù)變成了錢。

　　 下面，我將說一下在變得過程中，我們遇到了什么困難。我們總結(jié)了大概有四道關(guān)口。

　　 第一道關(guān)口是觀念。相信大家都能理解，觀念像水一樣是無形的，但確實影響很大。想當年，我們下海的時候，別人如何看待我們純屬觀念問題。我只講講現(xiàn)在我們在科技改革中還存在的guann問題。像大學(xué)辦的企業(yè)，還有研究所辦的企業(yè)，經(jīng)常是一些專家?guī)е�自己的科研成果出來辦公司，這個觀念在于他們認為有了這個成果，就等于有了產(chǎn)品，有了錢，他不大容易懂在一個企業(yè)當中，成果變成產(chǎn)品換成錢的時候有若干環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)有一個不通，就很難做下去。他們只重視到了科研成果這一部分，以為成果有多高，就能掙多少錢。這些事情，不管怎么說，不親自實踐是得不到正確認識的。我們公司在這一點上是吃過苦頭的。我舉一個例子。在1993年前后，摩托羅拉，蘋果，IBM這三家公司對INTEL和微軟結(jié)盟氣不過，覺得他們把整個市場都占據(jù)了，這三家聯(lián)合起來搞了一個新的機型叫POWERPC，專家們一致認為，POWERPC在性能上，價格比上優(yōu)于WINTER系列，并且這三家決心特大，湊了大概100億左右，最后失敗。這說明成果水平很高，也有市場開發(fā)能力，但是在市場這一戰(zhàn)沒有打勝，而POWERPC早就把兼容性的方法融入到電腦中，全世界已有幾億人使用他們的電腦，這是很高明的一套市場戰(zhàn)略。也就是說，這樣的話，就教育我們不一定成果水平好了就可以賣到錢，摩托羅拉不就是這樣嗎？這些問題我覺得就是屬于觀念問題。比如我以前參加863顧問會的時候，一些老的院士和學(xué)者談的比較多的是這個成果能否研究出來，沒有人考慮是否賣的出去，這也是觀念問題。

　　 第二個關(guān)口是機制問題。高科技企業(yè)是在滾動中發(fā)展，都是由小到大，國內(nèi)外都一樣。由小到大會有什么問題呢？就是他的創(chuàng)業(yè)者和業(yè)務(wù)骨干在這個過程中要受到各種各樣的壓力，如果說未來的前景跟這些創(chuàng)業(yè)者毫無關(guān)系，這些人能不能承受？這是機制中一個最大的問題。比如，我們在辦企業(yè)的時候，給了我們經(jīng)營權(quán)，我們之所以愿意做，是因為讓自己試一試。之后，就不行了，原因有兩點：一是在1988年之前，聯(lián)想的人全部都是計算所的人員，他們的特點是60年代的大學(xué)生和老工人，對經(jīng)濟上的要求不是很高，(點擊此處閱讀下一頁)

　　到了1988年，年輕人開始上來了，他們認為，他們應(yīng)該多干多得，他們提出的要求是很合理的。

　　 另外，隨著企業(yè)擴大后，風險和壓力越來越大。比如說，被騙的問題。1987年，我們第一次試圖從香港直接進口機器，條件是要有一個進出口商，他既有外匯又可以拿到批文，我們用錢買他的批文。我到香港以后，幾經(jīng)人介紹，認識了一位林老板，雙方簽定了協(xié)議。幾天后，我的同事告訴我說，情況不大對，林老板找不到了。我們找到了林老板的家，他說他只是想挪用一下資金。后幾經(jīng)交涉，終于拿到了錢。

　　 以上這種風險很多。可是我認為最大的風險是政策風險，在中國，我們這種機制是有政策風險的。1987年，我們企業(yè)內(nèi)部實行了承包制，賣的多獎金就多，到年底時，這位銷售經(jīng)理得到6000元的獎金，這是什么概念呢？當時我們的工資是100元左右。當時，國家定的獎金稅收是百分之三百，我們分析了三條出路。一是繳稅關(guān)門，一是分期繳納，一是拿支票換現(xiàn)金，不記帳，把錢分掉。最后，我們選擇了第三種方法。最后，第二年，東窗事發(fā)，我們換現(xiàn)金的那個公司經(jīng)濟上出了問題，查出這筆帳來。最后，罰了我們9萬塊錢。就在這一年多后，國家的政策就改了，不再是不合理的獎金稅，而是所得稅。這是改革中發(fā)生的事情，如果改革的立法與當時情況不一樣，必然會出現(xiàn)上述問題。這就是政策風險。

　　 國有企業(yè)有沒有主人是個大問題，國有企業(yè)有三種情況。一種是紅塔山儲石建事件，它把一個虧損很大的煙廠變成了一個18年來給國家上繳利稅1000多個億，儲石建作為一個貪污犯，確實應(yīng)該受到懲罰，他做的事情不合法，但國家做的也不合理。所以這件事是值得國家認真思考的一個問題。儲石建實際是一個打工者，他的主人應(yīng)該怎樣對待這樣的打工者呢？第二種情況就是連通管現(xiàn)象。一個國有企業(yè)，有總公司，下面有子公司，到最后，上面的總公司是空的，錢都在子公司。第三種情況就是既不犯政策風險的錯誤，也不犯商業(yè)風險的錯誤，只要少干活吧。但這樣的企業(yè)能對國家盈利嗎？所以國有企業(yè)的機制改造問題是絕對重要的。產(chǎn)權(quán)機制的問題是高科技產(chǎn)業(yè)化道路一個重要關(guān)口。

　　 第三道關(guān)口是環(huán)境問題。我國高科技產(chǎn)業(yè)的環(huán)境確實不夠好。比如聯(lián)想，在80年代，工作的最大精力還不是如何發(fā)展業(yè)務(wù)上，而是用來對付環(huán)境。特別是進出口問題，我國海關(guān)法規(guī)定走私是要犯重罪的，但是，軍隊允許辦進出口證，沿海地方省也可以有自己的進出口公司，他們都在做走私的事情。所以當時的企業(yè)非常的困難，并且當時有所謂的大檢查。在大檢查時期，實行法律的執(zhí)行者到最基層的公務(wù)人員都有制定法律和解釋法律的權(quán)力。有兩個例子。一次是我們得罪了當時的深圳海關(guān)，他們做的不合理，我們就告他，北京海關(guān)總署批評了他們。結(jié)果我們從香港到深圳送器件的車每次都被查一查，這樣一查，我們的工作就沒法做。還有一次，我們在惠陽有一個生產(chǎn)園區(qū)，惠陽海關(guān)的副關(guān)長通報我們說聯(lián)想貨艙里的機件跟登記的不一樣，要給予懲罰。后來才知道原因是他們認為聯(lián)想的人很就牛，要教訓(xùn)教訓(xùn)。后來我們嚴肅教育下面的同志。事情的解決是我們請惠州市的市長請他們吃飯，還不行，最后是他的上司深圳海關(guān)趙關(guān)長因走私罪被捕，這位惠陽海關(guān)的副關(guān)長跑了才了事。

　　 我自己有個比方，那雞蛋孵小雞，溫度是39度，我們企業(yè)1984年成立的時候，那時的溫度相當于42度，一般的雞蛋都孵不了小雞，到今天，溫度大大改善，但還是有些高。比如說，科技企業(yè)風險投資機制體系不完善。當然，我們滿懷信心，希望將來會更好。我們希望政府能努力改善環(huán)境問題。我自己有句話，我一定要在改革中不犯錯誤，決不當改革的犧牲品。在改革中，肯定是有很多人會犯錯誤的，怎樣才能不犯錯誤呢？大環(huán)境不合適，你就努力去改造小環(huán)境，如果小環(huán)境也改造不了，那就忍，千萬不要不到時候硬出頭。這是我對環(huán)境問題的看法。

　　 最后一個是關(guān)于自身的管理問題，企業(yè)的管理問題是最難突破的關(guān)口。中國加入WTO以后，環(huán)境逐漸跟國際化接軌。我用一個屋頂圖來形容管理，分為三個部分。屋頂成為運作層面的管理，這是說每個企業(yè)要學(xué)會采購，研發(fā)，生產(chǎn)和銷售等等。中間一部分為流層層面，企業(yè)中有物流，信息流和資金流，在這一層面，不同企業(yè)是不同的，賣汽車與賣軟件的與麥當勞是絕對不同的。最下面一層是地基，包括兩個方面。一是機制體制，一是企業(yè)的管理理念。機制體制是管理的基礎(chǔ)，像法人治理結(jié)構(gòu)問題，董事會管什么，股東管什么，運作層面管什么，怎樣膠合在一起工作等等。

　　 我覺得聯(lián)想可能更強力的是基層。為什么呢？10年來在中關(guān)村有多少企業(yè)曾經(jīng)閃過光，沒有的原因是什么呢？我認為是相當一部分是屬于基礎(chǔ)問題，體制的問題和管理理念的問題。

　　 我著重講基礎(chǔ)方面的問題。我想把管理理念方面的問題講一下。聯(lián)想的核心管理理念歸納為三個部分，分為建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。建班子，肯定的說建小企業(yè)是否建班子無關(guān)緊要，但是只要企業(yè)大到一定規(guī)模，就一定要建，而且我們考察過中關(guān)村的企業(yè)和香港的企業(yè)，結(jié)論是只要班子不好，企業(yè)一定不好。企業(yè)不好，很多是屬于班子不好。建班子有三點原因：一是領(lǐng)導(dǎo)層的威信會有提高；
一是群策群力，研究更多的問題；
一是制約的問題，有了班子后，才能對第一把手進行制約。

　　 建班子要解決兩類問題，一是1＋1<1的問題，第一個“1”是第一把手，第二個“1”是班子成員，之所以還小于1是因為班子有問題。這個問題我不再細講。一是1＋1<2的問題。也就是說，企業(yè)有了班子，有了第一把手，但沒有充分發(fā)揮作用。這是我要講的重點。如何激勵班子成員都非常振奮的工作，包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。物質(zhì)激勵主要指讓成員成為主人，精神激勵是指怎樣給你的成員一個合適的舞臺，能夠讓他充分的工作，并且這個舞臺是由一定的規(guī)則產(chǎn)生的，而不是有領(lǐng)導(dǎo)隨意劃出來的。在香港聯(lián)想上市時，員工是有認股權(quán)的，由我的那位合作者負責發(fā)給香港員工，他的方法是沒有辦法，完全是一種恩賜的作法，想給誰就給誰。這樣員工的積極性調(diào)動不了。

　　 建班子中的三個難題。一是如何調(diào)整已有班子的成員。方法是進班子的成員一定要德才兼?zhèn)洌�并且以德為首，所謂德的標準是把企業(yè)利益放在第一位。要把話放在桌面上說，要及時當面提出他的缺點。一是重大問題有不同意見時怎么辦？方法有兩種，一種是把公司利益牢牢放在第一位，一種是找出問題的根源，到底怎么做才符合公司的利益。一是提高班子成員的素質(zhì)，方法是培訓(xùn)和調(diào)換。其實說到最后建班子就是企業(yè)第一把手能不能把企業(yè)利益放在第一位的問題。

　　 定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是極其重要的。聯(lián)想把戰(zhàn)略分成五步法。一是制定公司愿景，二是確定中遠期發(fā)展目標，三是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線，四是確定當年的具體目標，五是核查。我講一下五條路線（1997－2000），一是堅持信息產(chǎn)業(yè)的理念，多元化發(fā)展。也就是說，我們有一條明確的路線，只作信息產(chǎn)業(yè)。二是國際國內(nèi)市場同時發(fā)展，以國內(nèi)市場為主。我們曾在1997年準備進軍海外，后來我們看到了在臺灣IT產(chǎn)業(yè)制造業(yè)的規(guī)模和他的研發(fā)，臺灣企業(yè)只能做代理，他們沒有品牌，因為他們沒有本土市場，而在聯(lián)想，在中國，有這么好的本土市場和品牌技術(shù)，我們?yōu)槭裁匆�舍近求遠？于是，我們調(diào)回頭來。從近年來看，這個戰(zhàn)略是正確的。不然的話，聯(lián)想做不到亞洲第一。三是走貿(mào)，工，技的道路。這點我想大家都清楚。通過貿(mào)易，積累資金，學(xué)習(xí)市場，了解市場，再積累經(jīng)驗，再辦起我們的生產(chǎn)基地，走我們的技術(shù)路線。四是發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以次技術(shù)推進核心技術(shù)。產(chǎn)品技術(shù)是把成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要，形成產(chǎn)品，然后以次來養(yǎng)我們的核心技術(shù)。五是利用股市集集資，作為主要的融資手段。在此過程中，要做到：透明，不造夢（即不說空話，一定要說到做到），宣傳。這些路線確實行之有效。聯(lián)想定戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想是循序漸進，外延式發(fā)展，小范圍試驗，制定后堅決執(zhí)行。

　　 帶隊伍。好的戰(zhàn)略要有好的隊伍來執(zhí)行，企業(yè)與代隊伍一樣。帶隊伍有三個方面，一是使一個戰(zhàn)士愛大戰(zhàn)，通過激勵方式，企業(yè)文化讓戰(zhàn)士熱愛他的企業(yè)，熱愛工作。二是善于打戰(zhàn)，那就是如何發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才。三是團隊作戰(zhàn)要有序，要有效率，這是規(guī)章制度和組織架構(gòu)的問題。這是帶隊伍的主要訣竅。聯(lián)想的組織架構(gòu)，原來是事業(yè)型體制，后來換成子公司體制。規(guī)章制度對企業(yè)來說，不定則已，定了一定要執(zhí)行。如果執(zhí)行不了，寧可少定。聯(lián)想最初是幾條天條，后來才變成一本本制度。但是每定一條，一定要做到。像聯(lián)想的一條制度：開會不許遲到，吃到要罰站。許多人不以為然，但我們一直在堅持。另一條是不許謀求企業(yè)以外的利益。關(guān)于使戰(zhàn)士愛打戰(zhàn)的問題，我簡單講認股權(quán)的問題。聯(lián)想的紀律里有工資體制，獎金體制，我們的認股權(quán)制還是起了很好的作用，使得員工能夠更好的把自己當作主人。另外，聯(lián)想對領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)，及其重視。聯(lián)想對普通員工要求有責任心，對中層員工是責任心加上進心，對高層則是責任心加上進心再加事業(yè)心。我覺得聯(lián)想是成功的做到了以上幾點。

　　 最后，總結(jié)一下，我認為聯(lián)想成功的作成了三件事：第一是成功的進行了機制改革，把一個國有企業(yè)變成一個股份制企業(yè)。第二是我們形成了一套行之有效的管理理念，并不斷擴大發(fā)展。第三是我們代出了一支很好的隊伍，充滿朝氣。

　　 感謝大家。

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