一、國有企業(yè)人力資源改革的環(huán)境分析
　　我國國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國國民經(jīng)濟收入的主要來源。中國改革之路已走了二十余載，國有企業(yè)改革也有十余年，通過采取承包制、廠長負(fù)責(zé)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營等一系列措施，對國有企業(yè)的分配、產(chǎn)權(quán)機制進行了一系列改革，效益和實力有了相當(dāng)提高。但隨著中國加入WTO，經(jīng)濟的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。從理論上分析，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境不確定性成為企業(yè)經(jīng)營的主要特征時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理的顯著變化之一就從關(guān)注企業(yè)績效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源與企業(yè)績效的關(guān)系。現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為，要搞好一個企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎(chǔ)的理論出發(fā)，許多學(xué)者的研究表明，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴和因果關(guān)系模糊的特征，其細(xì)微之處競爭對手難以模仿，所以企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資源，將是企業(yè)績效的最終決定因素。換言之，在企業(yè)的四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源，或者人力資源開發(fā)、管理出現(xiàn)了問題，那么，即使有了其他三大資源，也會失去優(yōu)勢，甚至變得毫無用處。企業(yè)需要的四大資源原則上是可以相互轉(zhuǎn)變的，其中人力資源作用最為活躍，人力資源可以迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌�三大資源，而其他三大資源要轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資源，則速度慢、干擾因素多，況且要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢，歸根結(jié)底還是需要人來完成。
　　二、國企人力資源管理現(xiàn)狀
　　1、職員素質(zhì)低
　　人力資源管理是對人的管理，職員素質(zhì)的高低對企業(yè)能否通過管理獲取競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵的作用。國有企業(yè)的職工素質(zhì)普遍性偏低，文化大革命中，“革命不分先后”，家屬工、臨時工全部轉(zhuǎn)正，國有企業(yè)進來了一大批連小學(xué)都沒畢業(yè)的農(nóng)村的、街道的低素質(zhì)人員，再加上山下鄉(xiāng)的知識青年回城、轉(zhuǎn)業(yè)兵的安置，國有企業(yè)就形成了一種近親繁殖的、獨特的勞動用工現(xiàn)象，這種現(xiàn)象發(fā)展到后來就叫頂替、接班。誰接班呢？許多父母都是讓家中缺乏競爭力的孩子接班，有能力的孩子都去上大學(xué)或到社會上參與競爭了。這部分人由于歷史的原因滯留在企業(yè)中，沉淀為企業(yè)的基礎(chǔ)，從根本上影響著企業(yè)的整體素質(zhì)。隨著企業(yè)的發(fā)展，接班取消了，企業(yè)效益好時，還是有各種人要進來，軟的、硬的兼施，如省里寫條的、市里寫條的、打電話的，這些人對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、長遠發(fā)展都有著深遠的影響，有時候為了企業(yè)的長遠利益，企業(yè)就很難頂住。如此下來，企業(yè)職工就開始膨脹，膨脹的還都是低素質(zhì)的，這部分低素質(zhì)職工對企業(yè)奉獻了青春，奉獻了終身，卻貢獻微薄。另外，就是企業(yè)職工的流出，另一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實現(xiàn)自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，優(yōu)秀職工的流失從總體上降低了職工的素質(zhì)。這些，都是國有企業(yè)普遍存在的，它為企業(yè)人力資源的管理設(shè)置了礙障。
　　2、企業(yè)內(nèi)部職工流動不規(guī)范
　　企業(yè)內(nèi)部人員的合理配置，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。但國有企業(yè)職工的流動呈現(xiàn)出很大的隨意性，職工調(diào)動通常是找關(guān)系，一線基層職工比較吃香的話通常是：我認(rèn)識某某領(lǐng)導(dǎo)。中國是個人情味極濃的國家，這在國有企業(yè)彰顯無余。一些領(lǐng)導(dǎo)干部被催得緊了，思想也發(fā)生了變化，反正就是調(diào)一個人嘛，對大局也無影響，打個招呼就給辦了。調(diào)動的職工有工作能力還好，怕就怕他的業(yè)務(wù)技術(shù)水平太低，不僅干不好本職工作，反而對其他職工的工作質(zhì)量和積極性造成影響。另外，就是企業(yè)干部的晉級，由于國企干部的薪酬是職務(wù)越高，薪金越高，基于利益的驅(qū)動，許多企業(yè)干部都想晉級以提高收入，有些干部四處找關(guān)系、托熟人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有時也不得不考慮方方面面的關(guān)系，殊不知，提拔一個管理素質(zhì)差的干部，其負(fù)面效應(yīng)是巨大的，既影響了應(yīng)晉升干部的工作的積極性，又為無所作為的干部提供了不思進取的依據(jù)。
　　3、績效考核激勵效應(yīng)弱
　　國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了其在企業(yè)中的身份等級，身份等級決定了薪酬。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計劃經(jīng)濟體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，但內(nèi)部三項制度改革一直沒有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍服務(wù)于等級工資制。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。
　　三、現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)涵
　　企業(yè)人事部門仍然是一個非生產(chǎn)性的行政職能部門，一方面，人事管理缺乏科學(xué)性和生產(chǎn)性，無法有效提高職工素質(zhì)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力；另一方面，人事管理無力保留住優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重。因此，大力加強國有企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)，提高人力資源素質(zhì)，是當(dāng)前國企改革，特別是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項重要工作�，F(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入細(xì)致，而且更全面、更系統(tǒng)、更豐富，工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓(xùn)、儲備、開發(fā)等具有價值增值的創(chuàng)造性活動，在具體事務(wù)工作方面更加注重效率和科學(xué)性原則。工業(yè)革命曾使勞動者成為機器的附庸。在新經(jīng)濟年代，國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮國企職工的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。從人力資源管理的內(nèi)涵來看，國有企業(yè)不僅要通過人與事的有效管理，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是要通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進企業(yè)發(fā)展，最終讓人力資源真正成為企業(yè)競爭力的源泉。
　　四、國企人力資源管理的模式設(shè)計
　�。�1）為國有企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理新理念
　　人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。許多國有企業(yè)的人力資源管理實際上停留在人事管理的階段上。人事管理是一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運行的一種管理，而人力資源管理是將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機制�，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人事管理把人當(dāng)作成本，把人當(dāng)作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系，現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)為前提，為員工進行職業(yè)生涯的設(shè)計與管理，追求人與企業(yè)的共同發(fā)展；傳統(tǒng)的人事管理是一種被動反應(yīng)型的管理，現(xiàn)代人力資源管理是一種主動開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵水平的函數(shù)，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被激勵的水平，所以激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。在“為國有企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理新理念”這部分，我想用一個從網(wǎng)上看到的小案例來為一些人力資源管理新理念作一注腳，這個小案例涉及到了“人本觀念”、涉及到了“溝通與激勵”、涉及到了“職業(yè)生涯管理”等人力資源管理的一些基本理念。這個小案例生動地展現(xiàn)出我們國有企業(yè)的人力資源管理人員對人性的漠視而無知覺，深刻地揭示出國有企業(yè)的人力資源管理改革不僅是制度創(chuàng)新的問題，而且也是一個文化建設(shè)的問題。

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