酒店經(jīng)營管理中的成本控制策略研究
發(fā)布時間:2019-08-20 來源: 散文精選 點擊:
摘 要:隨著酒店市場競爭日趨激烈、外部經(jīng)營環(huán)境日益惡化,酒店要想長久的生存和發(fā)展,就必須減少和控制成本。同時,科學(xué)合理的成本控制能夠體現(xiàn)酒店經(jīng)營管理人員的水平,為酒店帶來良好的經(jīng)濟效益。基于此,本文對酒店經(jīng)營管理成本進行控制做出分析,以便為酒店管理的有序運行提供幫助。
關(guān)鍵詞:酒店經(jīng)營管理;成本控制策略
成本控制對酒店管理非常有必要,能夠提高酒店的競爭能力、經(jīng)營管理能夠加強,酒店通過成本控制不僅僅可以加強酒店的經(jīng)營管理,還能降低酒店每個環(huán)節(jié)的成本,從而提高酒店的利潤,把節(jié)省下來的資金可以對酒店的員工進行培訓(xùn),提高酒店人員的素質(zhì),從而提高酒店的服務(wù)質(zhì)量,達到口碑宣傳,獲取更多的客源,提高酒店的競爭能力。所以,隨著市場競爭的日益激烈,酒店想要占有一席之地,構(gòu)建完善的成本控制體系是最正確的選擇。
一,酒店成本管理中的主要問題
目前我國酒店經(jīng)營管理中的成本控制策略存在不少問題,主要表現(xiàn)為:
第一,缺乏成本控制的全局意識。目前,酒店行業(yè)和酒店員工對成本控制沒有足夠強大的意識,實際的酒店經(jīng)營比較重視的是初期經(jīng)營投入的成本,沒有考慮到酒店長期經(jīng)營而產(chǎn)生的成本,大多數(shù)酒店對成本控制的意識都非常缺乏。一部分酒店的管理者對成本控制只是口頭形式,沒有任何的激勵措施,沒有把員工的利益和企業(yè)效益掛鉤,從而酒店員工在工作上缺乏積極性,缺乏成本控制意識。
第二,對成本管理的內(nèi)容認識不清,F(xiàn)階段,大多數(shù)的酒店在成本管理上都還是比較傳統(tǒng)的模式,傳統(tǒng)的成本管理非常簡單,對潛在的酒店成本損失重視不夠,沒有全面地對酒店成本進行控制管理。特別是缺少對酒店成本占比最高的人力資源成本的關(guān)注,造成人員配置上非常不科學(xué),產(chǎn)生很多虛設(shè)的崗位及不需要的工作人員,F(xiàn)實中,工作在酒店一線的員工工作條件比較艱苦,勞動強度也是比較大的,相對工資卻比較低,所以很多人都不愿意在一線工作,如餐飲、客房服務(wù)員。相比一線,二線崗位的工作條件還是很好的,也沒有特別累的工作,工資標準也比較高,因此,造成了很多閑置的管理人員。由此可見,酒店作為服務(wù)性行業(yè),勞動比較密集,酒店的服務(wù)質(zhì)量很大部分都是由那些一線工作人員決定的,但酒店在人員配置上與此不相符,加之很多的酒店對員工的技能培訓(xùn)不是特別重視,致使很多員工關(guān)于酒店的業(yè)務(wù)不能充分的了解,對自己的職業(yè)發(fā)展沒有方向,不僅出現(xiàn)了很多人員流失,影響工作效率和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性的現(xiàn)象,最嚴重的是造成人工費用不斷增高,阻礙了酒店的可持續(xù)發(fā)展。
第三,專業(yè)化人才短缺,F(xiàn)在很多酒店部門管理與組織結(jié)構(gòu)比較簡單,相關(guān)員工沒有具備應(yīng)有的專業(yè)素養(yǎng),而具有綜合業(yè)務(wù)水平的人才更是缺乏。新員工的培訓(xùn)和人才儲備都需要投入比較高的資金,又不能立即收到效果,這是目前影響酒店發(fā)展的最大短板,必須對其進行策略上的管理。現(xiàn)階段,需要與部分高校的酒店管理人才的培養(yǎng)進行聯(lián)合,側(cè)重于綜合性與高實踐水平,才能為酒店的未來發(fā)展提供大量的人才儲備。
二,酒店經(jīng)營成本控制的具體策略
第一,確定經(jīng)營模式。酒店經(jīng)營成本控制的管理工作是比較有難度的,成本控制的難易程度是由經(jīng)營模式?jīng)Q定的。客房部有著比較高的利潤,而且在管理上也是比較容易的,不需要改變現(xiàn)有的管理模式。餐飲部工作人員比較多,需要的原材料種類也是比較豐富的,所以管理上相對比較難,但餐飲部服務(wù)質(zhì)量的好壞會間接地對客房部的入住率造成一定影響。傳統(tǒng)的餐飲管理模式比較落后,不僅工作量大且成效也不是很好,對于成本控制不能有效開展,工作人員的積極性難以發(fā)揮。現(xiàn)在酒店管理相對于比較優(yōu)秀的模式就是對部門的利潤總額、部門的總收入、易消耗品破損率,菜品的利潤率等進行控制,無論獎勵還是處罰都必須嚴格按照考核指標。現(xiàn)行管理中大多是大客房小餐飲的配比模式,更有甚者酒店取消餐飲方面的經(jīng)營,把餐飲部門、娛樂部門等整體租賃出去,這種模式雖然酒店在管理上相對于比較簡單,但大部分的利潤都讓租賃者獲得了?紤]到酒店管理比較復(fù)雜,并且為了把部門工作人員的積極性充分發(fā)揮和調(diào)動起來,目標管理制是非常不錯的經(jīng)營方式。
第二,確定經(jīng)營成本控制重點。成本控制工作是非常復(fù)雜的,涉及的點和面非常多,核算時也是一個非常復(fù)雜的過程,如果想要全面做好是比較困難的,因此分類管理和重點控制是非常不錯的方式,比較科學(xué)合理,和管理學(xué)成本控制相符。為了可以讓成本控制更加有效,可以把每個成本項目進行分類,這樣非常便于管理,具體分為三類,即A、B、C。其中,重點需要控制的為A類,B類、C類成本項目需要嚴格監(jiān)管和控制,那些占據(jù)比例不大、可縮減性小、對總成本影響不大的項目不需要重點控制,其余進行一般的控制。通過對成本構(gòu)成分析可以看出,總經(jīng)營成本中以三項為主,這三項分別為人員工資、餐飲原材料消耗、水電能源消耗,占總成本的80%,這三項需要作為重點進行控制,歸類為A類,總成本控制的結(jié)果也會受到它們控制結(jié)果的影響,B類包括酒水、維修費、培訓(xùn)費等,B類是需要嚴格監(jiān)管和控制的,它的有效與否對總成本和利潤有著非常大的影響和作用。除了A類和B類,剩下的就歸類為C類。
第三,確定目標成本考核指標。確定了成本的控制中心后,最為重要的是設(shè)置目標成本的考核指標,設(shè)置的是否科學(xué)合理會直接影響控制的實施?己四繕说脑O(shè)置不需要太復(fù)雜但也不能過于簡單,只有這樣的考核指標才能科學(xué)合理地幫助酒店進行總成本的控制。設(shè)置多少要視酒店的實際情況而定,設(shè)置多少最重要的就是根據(jù)酒店的歷史經(jīng)營情況、同樣的條件同行控制水平的情況設(shè)定,要遵循“寬于立而嚴于行”,不光需要具有挑戰(zhàn)性也需要激勵性。設(shè)置考核指標是非常重要而嚴謹?shù)墓ぷ鳎O(shè)定時必須特別謹慎,一定要進行充足的討論和研究再進行指標的設(shè)定,假如設(shè)置完成了,無論效果怎么樣都必須嚴格實施,假如在實施時出現(xiàn)了不合理的地方,可以通過下一次的設(shè)置進行修改。設(shè)置考核指標時需要重點考慮利潤的總額、總收入額、低值易消耗品破損率。
第四,建立成本監(jiān)控體系。成本控制機構(gòu)的構(gòu)建是根據(jù)組織架構(gòu)為條件的,酒店行業(yè)都已經(jīng)非常普遍在實施了。財務(wù)部基本上都會設(shè)立成本主管,但當前真正的成本控制者不是成本主管,因為成本主管根本不具備真正的管理權(quán)限,它的主要任務(wù)就是把成本和回報成本的狀況進行準確核算,監(jiān)督控制的職能不在它的職責所在,因此酒店要想很好地進行總成本控制,一定要構(gòu)建專門的成本監(jiān)控,賦予其監(jiān)管控制的權(quán)限,把監(jiān)管控制的職能充分發(fā)揮出來,確保酒店能夠長久的生存和發(fā)展。
第五,加強戰(zhàn)略成本管理。酒店的成本管理離不開戰(zhàn)略成本管理,酒店的成本控制應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的管理,對于成本控制,應(yīng)該全方位地進行策略成本管理,對于同行業(yè)的對手和市場環(huán)境要進行全面分析,對于智能新技術(shù)和管理系統(tǒng)的應(yīng)用要統(tǒng)籌考慮,從而可以通過成本管理減少酒店各個環(huán)節(jié)的成本,獲取利益的最大化,制定科學(xué)合理的經(jīng)營策略,不僅能夠提高酒店的效益,最重要的是能夠提高酒店的競爭力,促進酒店長久的發(fā)展和經(jīng)營。
結(jié)語
酒店的成本控制工作是特別重要的,同時也是非常復(fù)雜的,想要把成本控制工作做好,就要對酒店經(jīng)營成本的特點進行細致研究和分析,對其總成本控制進行監(jiān)管和控制時一定要三化管理模式。另外,在執(zhí)行考核目標和控制手段時,必須非常嚴格且科學(xué)合理。文中提供了很多控制總成本的措施,在實際中可以借鑒,這樣酒店成本控制必然得到最佳效果。
參考文獻
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作者簡介
厲呈偉,男,漢族,山東日照人,日照港碧波服務(wù)公司碧波大酒店經(jīng)理,黨支部書記。
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