為了進(jìn)一步提升出版企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,新聞出版總署在大力推動(dòng)大型出版集團(tuán)的聯(lián)合重組工作,并在2010年提出要在3-5年內(nèi)重點(diǎn)培育6-7家資產(chǎn)和銷售雙雙超過(guò)百億的大型出版集團(tuán)。值得關(guān)注的是教育部已經(jīng)做了組建中國(guó)教育出版集團(tuán)的決定,目前入選集團(tuán)的名單包括高等教育出版社、人民教育出版社、語(yǔ)文出版社等,名單有進(jìn)一步擴(kuò)充的可能。中國(guó)教育出版集團(tuán)的誕生,將使中國(guó)教材市場(chǎng)重新洗牌。然而,就在各方出版社投身轉(zhuǎn)制浪潮的熱火朝天中,實(shí)際操作經(jīng)常會(huì)遇到多樣的問(wèn)題,尤其是市場(chǎng)化運(yùn)作全面啟動(dòng)伊始,先天的不足是無(wú)法單純借用國(guó)家政策優(yōu)惠來(lái)彌補(bǔ)的。因此,我們有必要對(duì)目前在此方面已經(jīng)做過(guò)許多嘗試的出版社進(jìn)行深入分析,尋找其曾面對(duì)的問(wèn)題及應(yīng)采取的辦法,再針對(duì)自身尋求可解決的方策。
　　筆者通過(guò)在高等教育出版社幾年來(lái)的編輯和市場(chǎng)工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí),同時(shí)比對(duì)其他幾個(gè)大型出版社相關(guān)情況,從主要共性因素出發(fā),歸納出四個(gè)主要問(wèn)題,特羅列如下,剖析成因,并提出相應(yīng)的解決策略。
　　
　　問(wèn)題一:營(yíng)銷隊(duì)伍泛化。
　　
　　因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展的歷史原因,業(yè)務(wù)部門中除了印制和文字編輯人員外,幾乎都有營(yíng)銷任務(wù),出版社內(nèi)部多存在營(yíng)銷隊(duì)伍的泛化。我們經(jīng)常會(huì)看到策劃編輯被市場(chǎng)工作擠占了過(guò)多精力,卻無(wú)法深入到具體市場(chǎng);發(fā)行人員一邊要管理、規(guī)范渠道,一邊又要“討好”經(jīng)銷商為本社推銷圖書,不時(shí)會(huì)在博弈中遭遇兩難;以院校代表為主體的營(yíng)銷體系誕生時(shí)間短,管理水平滯后,營(yíng)與銷通常沒(méi)有明確的職能分工,對(duì)其業(yè)務(wù)要求不明確、考核難以清晰。營(yíng)銷體系多頭管理最終造成了營(yíng)銷分工重疊、營(yíng)銷資源分配不均及營(yíng)銷空白點(diǎn)過(guò)多等問(wèn)題。
　　
　　問(wèn)題二:營(yíng)銷思路過(guò)于重產(chǎn)品而輕市場(chǎng)。
　　
　　目前出版企業(yè)營(yíng)銷方案的研究往往是先從產(chǎn)品體系自身出發(fā),確定后再單向向下傳遞執(zhí)行,這樣的出版營(yíng)銷流程有違市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律,而當(dāng)產(chǎn)品和營(yíng)銷遭遇市場(chǎng)的多樣化、差異化及產(chǎn)品滯后時(shí),問(wèn)題又大多得不到及時(shí)反饋與處理,貽誤了商機(jī)。另一方面,我們?cè)跔I(yíng)銷中常遇見這樣的問(wèn)題:有的人產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)講解得滾瓜爛熟卻拿不到多少大訂單,但也有人在建立了扎實(shí)的客戶關(guān)系后,即便暫時(shí)沒(méi)有客戶所需產(chǎn)品也可以創(chuàng)造機(jī)會(huì)贏得訂單。這說(shuō)明對(duì)于一線營(yíng)銷人員,客戶關(guān)系的搭建比對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的了解更為重要。而我們?cè)趯?shí)際工作中對(duì)營(yíng)銷人員所提出的要求往往恰恰相反。
　　
　　問(wèn)題三:營(yíng)銷工作缺乏職業(yè)化引導(dǎo)和規(guī)范化要求。
　　
　　營(yíng)銷從業(yè)者缺乏可參考的成熟操作規(guī)程,缺少明確的職業(yè)發(fā)展路徑,規(guī)范意識(shí)與責(zé)任感缺失。
　　
　　問(wèn)題四:過(guò)度營(yíng)銷。
　　
　　行業(yè)內(nèi)有一些個(gè)體為了謀求快速發(fā)展,采用了過(guò)度商業(yè)運(yùn)作行為,甚至使用了一些違規(guī)手段,其結(jié)果不僅是損害了企業(yè)形象,更誤導(dǎo)了市場(chǎng),并迫使同行就范,進(jìn)而采用類似手法,將目標(biāo)用戶導(dǎo)向了利益的深淵。這非常不利于企業(yè)和整個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期、健康發(fā)展。
　　前三個(gè)問(wèn)題從管理角度看是宏觀到微觀的順序,所以問(wèn)題的暴露程度是逐漸變?nèi)醯?尤其是第三個(gè),多數(shù)出版社并未給予重視,但其對(duì)出版社整體營(yíng)銷效力的影響已是不可忽視了。后一個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是度,它顯示出國(guó)內(nèi)出版業(yè)當(dāng)前營(yíng)銷手段極其匱乏的現(xiàn)狀。這些問(wèn)題的存在與出版行業(yè)多年來(lái)一直處于事業(yè)單位企業(yè)化管理的狀態(tài)是密不可分的。遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)化、市場(chǎng)化改革步伐,以及在漸漸放開的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)面前的相形見絀,讓我們看到出版業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)觀念已經(jīng)到了必須徹底轉(zhuǎn)變的地步。因此我們應(yīng)該從自身現(xiàn)狀出發(fā),認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)際同行、國(guó)內(nèi)其他行業(yè)先進(jìn)、成熟的經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)運(yùn)作手段,進(jìn)而探索出一套符合我國(guó)國(guó)情的出版企業(yè)改革之路。
　　分析我國(guó)大中型企業(yè)改革發(fā)展的規(guī)律不難發(fā)現(xiàn),規(guī)模化經(jīng)營(yíng)和職業(yè)化分工是企業(yè)化發(fā)展的必經(jīng)之路。同時(shí),我們可以看到無(wú)論是國(guó)際同行還是其他行業(yè)的改革先行者,市場(chǎng)和營(yíng)銷部門,都是企業(yè)非常核心的業(yè)務(wù)部門。因此筆者認(rèn)為具有一定實(shí)力的出版社有必要成立獨(dú)立的營(yíng)銷中心,對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,并建立一套切實(shí)可行的營(yíng)銷機(jī)制。在營(yíng)銷體系重建的運(yùn)作中,可依照由實(shí)到虛和管理運(yùn)作由易到難的順序,參考以下三點(diǎn)建議。
　　
　　建議一:建立多維立體化營(yíng)銷組織。
　　根據(jù)現(xiàn)有出版企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì),營(yíng)銷中心可以按事業(yè)建制或構(gòu)架的組織模式建立,實(shí)現(xiàn)人員精簡(jiǎn)、效率提升、資源整合的優(yōu)化方式。下面筆者以產(chǎn)品類型豐富的大中型出版社為主要對(duì)象,提出一種按區(qū)域劃分的多維營(yíng)銷組織模式。其框架橫向可分為三層——全國(guó)營(yíng)銷層、大區(qū)營(yíng)銷層和地方營(yíng)銷層,分別應(yīng)對(duì)全國(guó)、大區(qū)、地方三個(gè)層次的市場(chǎng)。
　　全國(guó)層除負(fù)責(zé)整體營(yíng)銷策略的制定和對(duì)主要營(yíng)銷管理層的管理外,還負(fù)責(zé)全國(guó)范圍的營(yíng)銷活動(dòng)、對(duì)全社產(chǎn)品及全國(guó)市場(chǎng)全面的分析與掌控,以及對(duì)出版社品牌的宣傳及形象維護(hù)。
　　大區(qū)層主要職能是對(duì)所管轄區(qū)域的地方市場(chǎng)和銷售人員的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)、管理,并提供營(yíng)銷資源、信息等服務(wù)支持,同時(shí)提供發(fā)行內(nèi)勤和財(cái)務(wù)支持等。這里需要重點(diǎn)解釋一下市場(chǎng)與銷售支持。與西方同行相比,我們的產(chǎn)品營(yíng)銷支持依然是短板。從對(duì)產(chǎn)品的職責(zé)范圍講,策劃編輯等同于時(shí)下流行的“產(chǎn)品經(jīng)理”,但選題與市場(chǎng)間工作內(nèi)容的差異與時(shí)空跨度較大往往使其分身乏術(shù),因此需要在策劃編輯和一線營(yíng)銷人員中間建立一個(gè)營(yíng)銷支持平臺(tái),承上啟下,專為地方營(yíng)銷提供支持,可以稱其為“營(yíng)銷經(jīng)理”。營(yíng)銷經(jīng)理要有一定的出版工作經(jīng)驗(yàn),熟悉某方向?qū)W科專家和社內(nèi)編輯人員,其主要職能是為一線營(yíng)銷人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源支持、對(duì)他們的工作進(jìn)行管理和考核。如果一線營(yíng)銷人員分為銷售和市場(chǎng),則“營(yíng)銷經(jīng)理”也應(yīng)適當(dāng)對(duì)應(yīng)設(shè)立。
　　地區(qū)層深入一線、面對(duì)消費(fèi)人群的營(yíng)銷力量是國(guó)內(nèi)出版社最欠缺的部門。因此筆者建議具有足夠?qū)嵙Φ某霭嫔鐟?yīng)以省或自治區(qū)、直轄市(以下簡(jiǎn)化為省)為單位建立營(yíng)銷體系基本單元,每個(gè)單元里可包含地方管理人員及三類營(yíng)銷人員——銷售、市場(chǎng)及發(fā)行。銷售人員的職責(zé)是按市場(chǎng)區(qū)域分工,負(fù)責(zé)大客戶的關(guān)系建立及維護(hù),考核以側(cè)重于結(jié)果的訂單績(jī)效考核為主;市場(chǎng)人員的職責(zé)是按產(chǎn)品線分工,負(fù)責(zé)常規(guī)市場(chǎng)推廣工作、擴(kuò)展產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知度,考核以側(cè)重于日常的工作過(guò)程考核為主;發(fā)行人員也是按區(qū)域分工,負(fù)責(zé)渠道建設(shè)和維護(hù)、訂單的獲取與處理,以回款、獲得直銷訂單等情況為考核依據(jù)。
　　市場(chǎng)與營(yíng)銷的分開是營(yíng)銷工作的需要,也是與社會(huì)現(xiàn)有行業(yè)分工的接軌,為從業(yè)者的職業(yè)發(fā)展明確路線,同時(shí)使出版社的管理和考核更科學(xué)和便捷。
　　這種組織模型是按模塊化設(shè)計(jì)的,具有較大的變形能力。比如,可將地方的銷售和發(fā)行職能合并,將市場(chǎng)劃歸大區(qū)而上移或與地方辦公平臺(tái)職能合并;另外產(chǎn)品支持工作可能需與出版部門緊密聯(lián)系,可將其由營(yíng)銷部門轉(zhuǎn)入出版部門等。
　　該組織結(jié)構(gòu)模型的優(yōu)點(diǎn)是設(shè)置層次清晰、職責(zé)明確、強(qiáng)調(diào)終端掌控。同時(shí),金字塔型的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)有利于系統(tǒng)化、規(guī)范化管理,在充分利用原有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上解決了營(yíng)銷資源整合和結(jié)構(gòu)清晰化的需求。不過(guò),組織結(jié)構(gòu)只是營(yíng)銷體系的框架,這只是構(gòu)建營(yíng)銷體系的第一步。
　　
　　建議二:建立靈活、實(shí)用的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。
　　從管理實(shí)踐來(lái)看,組織結(jié)構(gòu)的重建可輕松通過(guò)管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn),然而再科學(xué)、完美的組織框架,引入中如果沒(méi)有完善的制度跟進(jìn),其結(jié)果必將大打折扣。因此,我們必須下大力氣來(lái)研究改革后的營(yíng)銷組織應(yīng)怎樣管理,應(yīng)建立什么樣的營(yíng)銷體制來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷效力的全面提升。通過(guò)對(duì)目前出版企業(yè)的主要營(yíng)銷管理體制的研究,筆者認(rèn)為我們應(yīng)把注意力重點(diǎn)放在靈活性、實(shí)用性高的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制的制定上。筆者根據(jù)幾年工作積累,提出如下幾點(diǎn)建議。

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