建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。因此，如何挖掘企業(yè)本身的潛力，加強施工企業(yè)工程項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。
　　
　　建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業(yè)經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業(yè)成本管理大部分都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)成本的管理就日益被重視。
　　1. 施工企業(yè)成本管理中存在的問題
　　1.1 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差
　　近年來，隨著市場經濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時缺乏成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。
　　1.2 成本管理意識淡薄
　　由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質、重內部輕外部、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。長期以來，有些企業(yè)的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。
　　1.3 缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
　　只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　1.4 成本核算體制不適應市場經濟的需要
　　傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務部門的決算報告進行管理，這種核算體制經常因業(yè)務人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用，缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。
　　2. 施工企業(yè)成本控制措施
　　2.1 做好成本預測，加強前期成本控制
　　成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。
　　2.1.1 做好投標工作 中標價的高低，直接關系到效益的好壞。由于當前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅動，施工企業(yè)為了生存往往把標價越壓越低，因此，為提高中標率而節(jié)約投標費開支，就成為降低成本開支的一項重要內容。企業(yè)的投標機構不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握才能夠投；同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。
　　2.1.2 工程成本預測 可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等；然后再根據(jù)公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。
　　2.2 加強成本的事中控制
　　成本的事中控制是加強成本管理、降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。
　　2.2.1 人工費的控制 重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。
　　2.2.2 材料費的控制 材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
　　材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；③認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；④加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。
　　2.2.3 機械使用費的控制 主要包括：一是項目部根據(jù)自己的施工生產特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經理部申請配備合理、經濟的施工機械；二是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果；三是加強對設備及配件的采購與管理，根據(jù)企業(yè)狀況購置中小型設備，對于大型設備可以采用租賃方式進行租賃， 從而節(jié)省機械購置費。
　　2.2.4 其他直接費、間接費的控制 其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。
　　間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事。特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標準并嚴格控制。
　　2.2.5 加強質量控制 企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
　　2.2.6 加強安全管理 安全工作要預防為主，消除事故隱患。要做到小事故當大事故來抓；險肇事故當事故來抓。首先，思想上要重視，尤其是項目部領導要重視，要糾正只管生產不管安全、只抓進度不抓安全、不出事故不抓安全的錯誤傾向；要加強對職工進行安全生產的思想教育，使每個工人牢固樹立“安全第一”的思想。其次，建立健全安全生產規(guī)章制度，要建立安全生產責任制、各級項目部門的各級領導的安全管理責任制和職工的安全操作責任制，真正做到“安全生產，人人有責”；要堅持安全生產檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞；要堅持安全生產教育制度以及建立安全事故處理制度，事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。此外，要制訂切實可行的安全技術措施。
　　2.3 加強成本在工程結算階段的控制 在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作，充分發(fā)揮爭產創(chuàng)效的潛能。
　　在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用。預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入。財務人員應及時并帳，堵塞成本流失的漏洞；同時做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。還要加強對工程質保金的收取工作。
　　3. 結語
　　由此可見，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，是施工企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必由之路，必須從全效益、全過程、全方位綜合加以考慮。只有從項目事前、事中及事后三方面進行著重管理控制，才能有效地降低施工項目成本，提高項目的經濟效益，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
　　
　　參考文獻
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