金融危機(jī)給跨國(guó)公司們帶來了市場(chǎng)萎靡、資金鏈緊張等問題，卻讓中國(guó)民族品牌迎來了自己的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們紛紛介入大型國(guó)際體育賽事的營(yíng)銷活動(dòng)。 　　2009年6月23日，安踏（中國(guó)）有限公司（簡(jiǎn)稱安踏）與中國(guó)奧委會(huì)聯(lián)合對(duì)外宣布，安踏成為“2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴”，并獲得以中國(guó)奧委會(huì)、中國(guó)體育代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備為核心的龐大市場(chǎng)開發(fā)資源。根據(jù)中國(guó)奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)委員會(huì)主任馬繼龍的公開說法，此項(xiàng)贊助金額“不低于2008年奧運(yùn)會(huì)TOP級(jí)的贊助門檻”。一個(gè)數(shù)據(jù)或許可以幫助我們估算安踏的花費(fèi)究竟有多少：中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)聯(lián)想曾是2008年奧運(yùn)會(huì)TOP級(jí)贊助商，它付出的代價(jià)是6500萬美元，當(dāng)時(shí)折合人民幣約5.5億元。
　　這項(xiàng)耗資巨大的合作是否能使安踏煥然一新？走出去的國(guó)內(nèi)品牌如何在資金前期投入和后續(xù)產(chǎn)出之間找到平衡點(diǎn)？在國(guó)內(nèi)民族品牌從幕后走向前臺(tái)的過程中，安踏如何成為國(guó)際舞臺(tái)上具有競(jìng)爭(zhēng)力與影響力的舞者？
　　
　　做大眾的體育品牌
　　
　　記者：外界曾對(duì)這樣斥巨資與中國(guó)奧委會(huì)合作能否有好的收益產(chǎn)生質(zhì)疑，安踏為何會(huì)這樣做？當(dāng)初是怎樣考慮的？
　　丁世忠：企業(yè)戰(zhàn)略與品牌定位有關(guān)系。安踏定位于中國(guó)的大眾體育用品品牌，我們面對(duì)的是真正意義上的普通大眾消費(fèi)者。不像耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌，是以一二線城市為主。因此，我們要做的就是如何讓我們的主力消費(fèi)群體，也就是中國(guó)老百姓把安踏作為一個(gè)專業(yè)的運(yùn)動(dòng)品牌來看待，并且在他們的心中建立起安踏的公信力。
　　另外，在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域還有一個(gè)非常有趣的游戲規(guī)則，那就是運(yùn)動(dòng)品牌與什么層面的運(yùn)動(dòng)資源結(jié)合在一起，決定了運(yùn)動(dòng)品牌在行業(yè)里的地位。所以，對(duì)我們來講，安踏要成為中國(guó)大眾運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如果我們不能夠代表中國(guó)體育精神，我們就沒有辦法成為中國(guó)大眾運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而與中國(guó)奧委會(huì)這個(gè)品牌結(jié)合，一方面能代表中國(guó)體育精神；另一方面，從概念和形象方面也為安踏營(yíng)銷提供了一個(gè)很好的切入點(diǎn)。
　　如果我們一年前不能與中國(guó)奧委會(huì)合作，我們現(xiàn)在的估值絕對(duì)不會(huì)到現(xiàn)在全球第三這個(gè)水平。我們的市值現(xiàn)在一直都是本土體育用品市場(chǎng)的冠軍，領(lǐng)先于李寧、中國(guó)動(dòng)向等，甚至還一度超越了彪馬、美津濃等一些國(guó)際品牌。
　　我們和中國(guó)奧委會(huì)的合作貫穿了一個(gè)完整的4年，在這4年中，公司的行銷計(jì)劃在每一個(gè)賽事、每一個(gè)階段都是不一樣的。品牌做一年是沒有效果的，應(yīng)該長(zhǎng)期做。如果說香港的東亞運(yùn)動(dòng)會(huì)是安踏贊助中國(guó)奧委會(huì)的起點(diǎn)，那么冬奧會(huì)就是安踏贊助奧委會(huì)起航后的一個(gè)更好的表現(xiàn)。包括亞運(yùn)會(huì)安踏所做的這些領(lǐng)獎(jiǎng)服，其中所用科技含量都是歷屆領(lǐng)獎(jiǎng)服當(dāng)中最高的。這次亞運(yùn)會(huì)也是對(duì)安踏產(chǎn)品的一次很大的曝光，它是我們贊助的4年周期中最有價(jià)值的一屆運(yùn)動(dòng)賽事。相信通過廣州的亞運(yùn)會(huì)，安踏能夠站在一個(gè)更高的平臺(tái)上。
　　記者：除了贊助中國(guó)奧委會(huì)，安踏如何在其他營(yíng)銷渠道以及研發(fā)方面趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
　　丁世忠：在不同的規(guī)模和不同的階段，企業(yè)的創(chuàng)新是不一樣的。
　　以前中國(guó)國(guó)家隊(duì)的隊(duì)服百分之八九十都是由國(guó)際品牌贊助的，現(xiàn)在百分之七八十都是由中國(guó)品牌自己贊助的。這個(gè)數(shù)字證明了，民族品牌越來越被我們中國(guó)的消費(fèi)者認(rèn)同，影響力也越來越大。
　　從創(chuàng)新的角度來講，我們的研發(fā)費(fèi)用一直在增長(zhǎng)，每年都能占據(jù)銷售額的3%-3.5%，這個(gè)比例跟國(guó)際領(lǐng)先品牌的研發(fā)投入水平是相當(dāng)?shù)摹?
　　有關(guān)營(yíng)銷，我們更多考慮的是投入是否與消費(fèi)者的需求一致。目前我們有7000多家店面，未來，從渠道上還會(huì)逐步細(xì)分。比如說現(xiàn)在有安踏的兒童店、運(yùn)動(dòng)生活店、主力店這三種不同類型的店。在這7000多家店當(dāng)中不同的店鋪都占了一定的比例。兒童店占6%-7%，運(yùn)動(dòng)生活的店大概占12%，這兩個(gè)合起來占20%，安踏主品牌店鋪占到80%。
　　在每一個(gè)不同的階段我們都會(huì)有一個(gè)很明確的主題呈現(xiàn)在每一家店鋪里面，我們叫它季節(jié)性主題。比如說現(xiàn)在我們的主題是亞運(yùn)會(huì)，那么整個(gè)櫥窗里都有與亞運(yùn)會(huì)相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行展示，把每家店鋪都打造成一個(gè)主題城，但是展出的商品只占整個(gè)銷售商品的5%或者是10%，我們要求，店鋪不是簡(jiǎn)單地給消費(fèi)者一雙鞋，一件衣服，而是用很好的故事把店鋪包裝得很生動(dòng)。這樣吸引消費(fèi)者走進(jìn)店鋪去看整個(gè)商品系列。亞運(yùn)會(huì)以后，12月份你可以看到我們有完整KG（凱文?加內(nèi)特）系列的故事營(yíng)銷在終端呈現(xiàn)。
　　
　　家族企業(yè)與國(guó)際化管理
　　
　　記者：除了贊助國(guó)際體育賽事外，安踏如何走出國(guó)門？畢竟中國(guó)本土品牌走向國(guó)際并不是那么容易的事。
　　丁世忠：其實(shí)國(guó)際化的前提是企業(yè)必須自己積累具備國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人力、財(cái)力以及商品的競(jìng)爭(zhēng)力，而要達(dá)到這些競(jìng)爭(zhēng)力就必須要有規(guī)模。另外，隨著國(guó)家文化競(jìng)爭(zhēng)力的提升，企業(yè)的增長(zhǎng)不落后于國(guó)家的增長(zhǎng)速度時(shí)，品牌的國(guó)際化就會(huì)水到渠成。
　　對(duì)于安踏來講，正在做的有兩件事：一個(gè)是品牌的國(guó)際化，比如安踏的商品要賣到美國(guó)和歐洲，而且努力實(shí)現(xiàn)被他們本國(guó)的消費(fèi)者認(rèn)同。以目前安踏這個(gè)發(fā)展階段，其品牌影響力、所獲取的營(yíng)銷資源等，還是更針對(duì)中國(guó)。我們認(rèn)為，我們的根在中國(guó)，要想在國(guó)際上有所成就，就必須守好中國(guó)本土主戰(zhàn)場(chǎng)。其實(shí)，現(xiàn)在中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是非常國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際上主要的大品牌都已經(jīng)進(jìn)來，大家同臺(tái)競(jìng)技。事實(shí)證明，安踏并不弱于他們。我們?cè)谶\(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)已經(jīng)連續(xù)九年得到綜合市場(chǎng)占有率第一的位置。在整體銷售額上，我們預(yù)測(cè)今年安踏會(huì)有很好的增長(zhǎng)，中國(guó)本土的銷售額今年應(yīng)該能超越絕大多數(shù)的國(guó)際品牌。
　　第二就是管理的國(guó)際化，比如說內(nèi)部企業(yè)文化的建設(shè)、戰(zhàn)略的梳理、IT一體化等等一系列管理策略都要趨于國(guó)際化。
　　記者：說到管理的國(guó)際化，對(duì)于中國(guó)本土家族企業(yè)來說，一個(gè)不可回避的問題就是隨著現(xiàn)代公司制度的發(fā)展，家庭成員和外部職業(yè)經(jīng)理人之間的利益如何平衡，對(duì)于安踏這樣一個(gè)家族企業(yè)來說，你什么時(shí)候開始系統(tǒng)考慮安踏公司在這方面的治理問題？在這個(gè)過程中，你這幾年的工作、職責(zé)有沒有變化？
　　丁世忠：我的觀點(diǎn)是，家族企業(yè)跟企業(yè)的家族化管理是兩個(gè)概念，家族化的管理是在一個(gè)企業(yè)里，老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)，這個(gè)叫做家族化的管理。而家族企業(yè)是家族的一個(gè)控股公司，像李嘉誠(chéng)、郭臺(tái)銘的企業(yè)都是家族企業(yè)，但同時(shí)他們的企業(yè)都高度體現(xiàn)了管理的職業(yè)化。
　　這些年來，我在微觀和宏觀管理方面管理的比重還是不一樣的。在企業(yè)不同的階段我的職責(zé)肯定不同。過去，企業(yè)規(guī)模還不大的時(shí)候，我做得更多的是微觀的具體事情。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，我就要更多地扮演管理宏觀問題的角色，而且這個(gè)角色越來越重要。但是在扮演宏觀管理者時(shí)，我仍脫離不了微觀管理。公司在2007年上市以后，最核心的一個(gè)問題是必須成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，所以要想跟國(guó)際公司去競(jìng)爭(zhēng)，管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化。我們這幾年所做的任何工作，都是向能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的公司看齊。
　　以前安踏的兩個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，一個(gè)是我表哥，一個(gè)是我親哥，他們從安踏創(chuàng)建起到現(xiàn)在都對(duì)企業(yè)起到了很大的作用。原來他們是董事、副總裁，現(xiàn)在反而退居二線了，做監(jiān)督層。不是說他們沒有能力，由于他們的身份、地位可能跟公司系統(tǒng)化、職業(yè)化、國(guó)際化的流程和管理會(huì)有一些矛盾，在這樣的情況下他們才退居二線。
　　不過，現(xiàn)在仍然有很多人認(rèn)為家族企業(yè)就做不好，其實(shí)全世界做得比較成功的華人經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都是家族企業(yè)。前幾天有香港投資者跟我聊這個(gè)問題，談企業(yè)的文化跟公司管制，他們說現(xiàn)在買股票，創(chuàng)始人不參與管理的他們都不買，這也是有原因的，盡管家族企業(yè)的管理必須是職業(yè)化、系統(tǒng)化的，但是創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中還是起到影響企業(yè)靈魂的作用。所以在企業(yè)管理國(guó)際化的過程中，創(chuàng)始人的文化也一定要和企業(yè)文化緊密融合，這樣才能使文化有穩(wěn)定性。
　　記者：在你剛才提到的文化穩(wěn)定性以及員工凝聚力方面，安踏有什么具體的管理策略？
　　丁世忠：我真正開始考慮企業(yè)文化是在2008年。那個(gè)時(shí)候我覺得公司文化建設(shè)需要加強(qiáng)，我集中想解決三個(gè)問題：第一是一些部門的管理者屁股決定腦袋；第二個(gè)問題是新進(jìn)入公司的團(tuán)隊(duì)與安踏原有團(tuán)隊(duì)的文化融合問題；還有一個(gè)問題就是部門與部門之間的協(xié)作問題。針對(duì)這三個(gè)問題我們啟動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我們率先做的工作是進(jìn)行一個(gè)文化診斷，對(duì)員工做訪談，我們組織了主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)的幾輪研討會(huì)，然后讓大家在研討會(huì)上暢所欲言，一方面是梳理安踏歷史上曾經(jīng)有的寶貴文化，另一方面是總結(jié)歸納目前的文化當(dāng)中跟企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不匹配的問題。
　　企業(yè)當(dāng)時(shí)做完了這個(gè)診斷以后就迅速形成了現(xiàn)在的一套文化手冊(cè)，這個(gè)文化體系是在跟員工的溝通過程中形成的，是被大家認(rèn)同的，因此，共識(shí)程度很高，總體上大家認(rèn)為這些東西是安踏應(yīng)該提倡的，這也是能夠凝聚人心的一套文化體系。
　�。�11月15日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，作者為該報(bào)記者）

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