國有企業(yè)經(jīng)營者待遇偏低問題不僅在企業(yè)界反響強烈，而且也已引起國家的重視，今年兩會上企業(yè)家代表的呼聲和近年來國企經(jīng)營者薪金改革的嘗試都為問題的解決埋下了伏筆。但是如何給國企經(jīng)營者定價，卻需要根據(jù)國情，在探索中逐步解決。
　　經(jīng)營者也是一個系統(tǒng)概念
　　在企業(yè)中，應(yīng)該讓誰先富起來？北京華遠集團總裁任志強說：我要讓企業(yè)的經(jīng)營者們先富起來。
　　華遠集團十幾年前由20萬元貸款起家，在任志強的帶領(lǐng)下如今已發(fā)展到總資產(chǎn)上百億、擁有50多個子公司的大型企業(yè)集團，與"玉溪紅塔"有著相似的非凡經(jīng)歷。與褚時健不同的是，任志強是在明里拿高薪，用他的話說：假若我不拿高薪，可能就沒人買我的股票，因為企業(yè)在香港上市，一切都必須按國際慣例操作，假若拿少了，股民會認為你的股票不值錢，因此風險很大。這一觀點與科龍集團原董事長潘寧頗為相似，潘寧說："我該拿的錢（年薪350萬港幣）一分也不能少，我不該拿的錢一分也不能要。"
　　在華遠集團，決策管理層的領(lǐng)導們都薪金不菲，甚至員工的收入都遠比普通企業(yè)來得高。"我認為我的員工比別的企業(yè)富裕，這才是我的成功。"在任志強的眼里，一個企業(yè)的成功單靠一個企業(yè)家是無法達到的，它需要一個經(jīng)營管理班子來實施，所有的員工需要付出辛勞，事實上是一種合力推動著企業(yè)的成功。
　　現(xiàn)在，一些省為企業(yè)經(jīng)營者實行了年薪制，有些地方還設(shè)立了重獎，以保障他們的收益和激勵他們創(chuàng)造性的勞動，但是實施的對象基本上都是廠長、總經(jīng)理個人，因此，在企業(yè)里容易造成中層干部和員工的心理失衡。于是一些企業(yè)家們拿在手里，卻慌在心里，仿佛這錢拿得不明不白。河北企業(yè)家馬勝利當年拿了每年的年終獎，除了交黨費，絕大部分捐給了廠里的幼兒園，馬勝利認為這樣可以理順干群關(guān)系，搞好內(nèi)部團結(jié)。浙江富潤集團董事長趙林中認為，企業(yè)家拿得越來越多，而職工還是拿原來那點錢，他們?nèi)菀紫氩煌�。趙林中也采取了華遠集團那種共同富裕的方法，讓公司干部和員工們按功認股，把企業(yè)辦成大家的企業(yè)，共同承擔風險和享受成果。
　　紅桃Ｋ集團是家民營企業(yè)，原來董事局主席謝圣明一人持有100％的股份，后來4次把股份贈送給骨干員工，現(xiàn)在股東人數(shù)多達2233人。"紅桃Ｋ1995年以前到崗的員工，和1996年12月31日以前到崗的各級管理干部基本上都成了大小股東，"謝圣明說，"今年我們又將在近300家子公司進行股份制改造，集團占子公司55％的股份，另外45％的股份無償贈給子公司工作的骨干員工。"
　　許多老板賺了錢總想往自己一個人兜里裝，而謝圣明卻認為，老板的股份越來越少，企業(yè)才能越做越大。把集團和員工的利益捆綁在一起，老板的股份相對降低了，但是整個蛋糕做大了，收益的絕對額度實際卻大大提高了。巨人、三株等集團都富不過5年，而紅桃Ｋ同樣是生產(chǎn)保健品企業(yè)，卻安然度過5年后，走得越來越穩(wěn)健了，紅桃Ｋ在股份制改革的雙贏策略正是它與眾不同的成功所在。這種從企業(yè)制度上解決企業(yè)發(fā)展瓶頸的"分股"方法，對于國有企業(yè)也有很好的借鑒之處。但問題是，國有企業(yè)有沒有勇氣邁出這一步---無償向已經(jīng)付出巨大辛苦的國有企業(yè)家贈送或配送股份？
　　上海貝嶺微電子股份有限公司曾作出了成功的探索，多年前為了防止企業(yè)的關(guān)鍵人才被挖走，對重要人才實施"期股＋年薪"分配方式，結(jié)果不僅使人才不再往外企和私企跑，而且積極性提高，企業(yè)大獲發(fā)展。
　　有學者認為，"經(jīng)營者權(quán)益"概念中的"經(jīng)營者"是一個群體和系統(tǒng)的概念，其中一個組成部分是作為經(jīng)營者核心的領(lǐng)導者個人，其次是這個領(lǐng)導組閣而成的經(jīng)營者班子，再次是系統(tǒng)中所有的員工，三部分內(nèi)容缺一不可。"經(jīng)營者權(quán)益"就是這三部分人的共同的利益，只是分配各有側(cè)重。 　　權(quán)益，不可能一蹴而就
　　毫無疑問，國有企業(yè)家，特別是那些貢獻卓著的企業(yè)家，應(yīng)該得到應(yīng)有的回報。但這一回報，需要根據(jù)國情量體裁衣。
　�。裕茫碳瘓F董事長李東生說："一個把企業(yè)從無到有拉扯大的企業(yè)家，和一個兩個小時前剛剛接到任命的企業(yè)家，他們的所得能相同嗎？我認為國有企業(yè)家的收益沒有標準答案，只能具體情況具體分析，而且不能脫離中國的現(xiàn)實和文化背景。"李東生不諱言在國家控股的ＴＣＬ銷售公司持有股份，他說"比例很小，但絕對值也不少"。
　　"我不再說自己是白手起家的了"，任志強與一位老領(lǐng)導談話后，改變了華遠集團多年來的說法。當任志強自豪地說起華遠"白手起家，20萬元借款，現(xiàn)在有100多個億資產(chǎn)"，這位老領(lǐng)導開口了："你不是白手起家，如果沒有國家這些改革開放政策，你是白手起不了家的。"任志強深切地意識到，沒有國家政策的依靠，華遠是成功不了的，個人的發(fā)展之所以能找到這些機遇，是和國家的發(fā)展密切相關(guān)。
　　國情是非常實際的，沒有浪漫可言。國有企業(yè)經(jīng)營者權(quán)益的提高將是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。
　　據(jù)美國《商業(yè)周刊》公布的1997年行政人員收入排行榜顯示，華爾街各大上市公司首席執(zhí)行官的年收入平均為780萬美元，其中年薪最高的是締造了金融業(yè)最大合并案的旅行者集團的圣福德?威爾，全年收入是2．3億美元。這是中國國企經(jīng)營者的收入所無法比擬的，這便是企業(yè)歷史與制度的差異。
　　如何給中國企業(yè)家定價？改革開放20年來，我們嘗試過承包責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、租賃制、委托代理制、以及現(xiàn)在的年薪制和股權(quán)制等，對企業(yè)家的"責"與"權(quán)"始終進行著不懈的探索。如今，在企業(yè)家價值相匹配的收益的探索中，年薪制和股權(quán)制最為引人注目。但從各地具體的實踐看，年薪制因為要與職工收入捆綁在一起，企業(yè)家收益受到"高于職工平均工資幾倍"的限制，而非參照企業(yè)家創(chuàng)造出的價值，因此越來越顯得無法從根本上給國有企業(yè)家以激勵。再者由誰制定年薪制標準？確定怎樣的標準？現(xiàn)在的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系是從國資局、地方國資局、部門主管一層一級下來的，嚴格來講，都是代理人，誰都不是真正的出資人，由代理人制定標準，很難保證他是否從出資人的利益角度出發(fā)公正、客觀地制定出年薪制的標準。另外年薪制的標準也沒有嚴格的量化指標，一個靜態(tài)的指標很難把握動態(tài)的企業(yè)經(jīng)營活動。因此帶有傳統(tǒng)思維的年薪制是否能夠真正體現(xiàn)企業(yè)家的價值，目前尚難以定論。 　　上海："耕者有其田"
　　最早試行年薪制的上海在今年年初再度成為企業(yè)界的焦點，一如當年在年薪制上"第一個吃螃蟹"那樣，它將跨入產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，試行"期股"激勵制度。
　　這種期股激勵制度分兩種類型：一種是在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責任公司中，經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準可以購得或獲獎所得適當比例的企業(yè)股份。主要方式有：經(jīng)營者可在一定期限內(nèi)用現(xiàn)金以約定價格購買股份；經(jīng)營者以賒賬、貼息或低息貸款方式購買股份；經(jīng)營者崗位股份（即干股）；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。另一種是在國有獨資企業(yè)中，借用期股形式對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)。主要方式有：經(jīng)營者每年可獲得按年薪總額一定比例的特別獎勵，但必須延期兌現(xiàn)，這部分兌現(xiàn)在任期內(nèi)每年僅可以兌現(xiàn)10％～30％。
　　期股激勵制度試點單位上海儀電控股集團公司董事長張林儉說，期股激勵通過國有企業(yè)經(jīng)營者擁有自己的股份，并且收益部分一定程度延期兌現(xiàn)，解決了經(jīng)營者和企業(yè)的關(guān)系，尤其是長遠利益的關(guān)系。上海社科院翁華建博士認為，作為一個相對動態(tài)的指標，期股的激勵機制，在分紅、派息、股份的表決權(quán)等方面使經(jīng)營者的切身利益與企業(yè)牢牢地捆綁在一起，是國內(nèi)迄今為止最行之有效的激勵機制。
　　上海市長徐匡迪肯定了這種做法，他認為上海長期以來致力于企業(yè)經(jīng)營者市場化的探索，"期股"制是行之有效的。徐匡迪說：企業(yè)是靠經(jīng)營者在經(jīng)營，經(jīng)營者的能力決定了企業(yè)的能力，經(jīng)營者的精神狀態(tài)也決定了企業(yè)的精神狀態(tài)�，F(xiàn)在上海努力的方向是，國企的經(jīng)營人員，不再由本系統(tǒng)的領(lǐng)導任命，而是從經(jīng)理、廠長人才市場中招聘；同時進一步完善董事會聘、市場招、職工選、黨組織推薦的用人方式，做到好中選優(yōu)。然后是用一套激勵機制保障他的收益，讓他真正達到"耕者有其田"，同時也讓他與企業(yè)共同承擔風險，加強對他的監(jiān)督管理。
　　許多美國的億萬富翁都是在期股機制下誕生的，作為試點的上海也將有可能誕生首批國有企業(yè)的億萬富翁。
　　企業(yè)經(jīng)營者擁有股權(quán)幾乎是眾望所歸。在今年兩會之前，曾有媒體和研究機構(gòu)向200家包括國有、民營、三資、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等類型的企業(yè)高層管理者發(fā)放問卷，從調(diào)查結(jié)果看，他們對國有企業(yè)人力資本價值認定的關(guān)心程度（70％）僅次于對非公有制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)保護問題（77％），排在第二位。在今年兩會期間的一次企業(yè)家與中外記者座談會上，三九集團總裁趙新先說：三九集團目前欠缺的是產(chǎn)權(quán)改革，應(yīng)該按十五大和此次會議修憲的精神，把按勞分配這個唯一的形式改成多種形式。國家電子產(chǎn)業(yè)排名首位的聯(lián)想集團總裁柳傳志也為之感慨：褚時健的現(xiàn)象國家應(yīng)該深思，企業(yè)經(jīng)營者如果擁有自己的股權(quán)就好了。據(jù)悉，目前柳傳志已經(jīng)在集團內(nèi)部開始了給經(jīng)營者分配股權(quán)的改制。
　　1999年，在政府大棒和金錢的雙重鞭策下，或許會給國企帶來一番嶄新的面貌。正如美國第一太平洋顧問公司首席投資顧問羅伯特?羅德里格茲所言：如果企業(yè)績效突出，大家都將快快樂樂賺錢。

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