我們需要什么樣的企業(yè)咨詢？ 　　 　　今年IT界最大的新聞，應(yīng)該無過于實(shí)達(dá)被ST了。 　　而對(duì)于媒體來說，實(shí)達(dá)被ST背后還有一個(gè)更令人感興趣的話題是1998年為它做過企業(yè)咨詢的麥肯錫。這個(gè)全球咨詢界的大腕，居然兵敗實(shí)達(dá)，一做完咨詢，客戶就由贏轉(zhuǎn)虧，第二年還被ST。麥肯錫有點(diǎn)慘。
　　看來麥肯錫是急于想把話說清楚。5月26日，實(shí)達(dá)總裁葉龍與麥肯錫咨詢公司大中國區(qū)董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵會(huì)見了記者，就麥肯錫3年前為實(shí)達(dá)咨詢一事做了說明。不過這個(gè)會(huì)以后，人們的疑問并未終止：洋咨詢到底能為中國的企業(yè)帶來什么？中國的企業(yè)需要什么樣的管理咨詢？
　　
　　“一步到位”變成“從此滑坡”
　　
　　麥肯錫與實(shí)達(dá)的合作始于1998年。
　　1996年上市后，籌到了資金的實(shí)達(dá)大上項(xiàng)目，四處擴(kuò)張。對(duì)于當(dāng)時(shí)的實(shí)達(dá)來說，怎樣管理子公司和分公司是個(gè)頭疼的問題。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)的各個(gè)子公司在各地都有分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)的管理十分困難。雖然集團(tuán)在1998年年中提出過一個(gè)調(diào)整方案，但見效不大。于是1998年8月，實(shí)達(dá)決定不惜重金（300萬）聘請(qǐng)麥肯錫，引進(jìn)“外腦”為其設(shè)計(jì)管理方案。
　　對(duì)于麥肯錫來說，實(shí)達(dá)并不是一個(gè)理想客戶。1998年實(shí)達(dá)已經(jīng)有了虧損跡象。它的VCD項(xiàng)目銷售只完成了生產(chǎn)的1/4，已經(jīng)停產(chǎn)，造成了幾千萬元損失。
　　麥肯錫方面對(duì)這個(gè)問題的解釋是，它選擇客戶，除了要看它的業(yè)績，最重要的是其總裁要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和堅(jiān)定的決心。麥肯錫顯然認(rèn)為葉龍是符合這些要求的。
　　8月，麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目開始運(yùn)作。麥肯錫按其慣常步驟，先對(duì)實(shí)達(dá)管理人員、員工及競爭對(duì)手進(jìn)行訪問，然后做出對(duì)實(shí)達(dá)的總體評(píng)價(jià)，總結(jié)了其各個(gè)環(huán)節(jié)的問題，實(shí)達(dá)表示認(rèn)可，于是麥肯錫首先為之設(shè)計(jì)了一套營銷方案。實(shí)達(dá)實(shí)施后效果顯著。
　　但實(shí)達(dá)顯然認(rèn)為麥肯錫還可以發(fā)揮更大作用。在一次研討會(huì)上，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)高層介紹了國際一流IT公司的組織架構(gòu)體系，并為實(shí)達(dá)提供了兩套改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)的方案，一套是一步到位的，一套是漸進(jìn)式的，實(shí)達(dá)滿懷信心地選擇了前者。
　　1999年實(shí)達(dá)按方案啟用了新的組織結(jié)構(gòu)：改子公司制為事業(yè)部制，設(shè)立銷售事業(yè)部、硬件制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部；把市場營銷和銷售區(qū)分開來；并將原來分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理。實(shí)達(dá)當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)方案是滿意的，認(rèn)為引進(jìn)了很多先進(jìn)思想，比如市場營銷的概念、產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的概念。
　　不管方案如何，事實(shí)是無情的：1998年引進(jìn)此方案時(shí)是實(shí)達(dá)最輝煌的時(shí)期。到1999年5月方案終止，實(shí)達(dá)退回到原來的子公司制。而這一年實(shí)達(dá)年報(bào)虧損總額達(dá)5000多萬；2000年虧損達(dá)2.5億，實(shí)達(dá)正式戴上了ST的帽子。
　　實(shí)達(dá)的總結(jié)報(bào)告將虧損歸結(jié)為三個(gè)方面：一是多元化投資失誤，尤其是VCD項(xiàng)目的失�。欢�是監(jiān)管失控，子公司西方公司違規(guī)運(yùn)作走私進(jìn)口，導(dǎo)致被罰沒近7000萬元；三是管理構(gòu)架和業(yè)務(wù)重組失敗，造成了巨大損失，其中就包括1998年底引進(jìn)全新管理體系失敗。可見實(shí)達(dá)有意無意地把麥肯錫的重組方案看成是虧損原因之一。而葉龍也受到了實(shí)達(dá)內(nèi)部很多指責(zé)。
　　
　　難以否認(rèn)的組織方案失敗
　　
　　在5月26日的見面會(huì)上，葉龍?zhí)钩袑?shí)達(dá)對(duì)改革的代價(jià)估計(jì)不足，執(zhí)行方案時(shí)不夠謹(jǐn)慎。同時(shí)指出：麥肯錫實(shí)達(dá)項(xiàng)目小組的成員企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不夠、后續(xù)服務(wù)跟不上，麥肯錫對(duì)方案失敗也應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。
　　但是麥肯錫好像并不服氣兵敗實(shí)達(dá)的說法。在這個(gè)會(huì)上，針對(duì)“不諳中國國情”的外界評(píng)價(jià)，麥肯錫從兩個(gè)方面做了反駁。他們強(qiáng)調(diào)，麥肯錫有60多個(gè)中國企業(yè)用戶，做了200多個(gè)項(xiàng)目；80%的雇員是中國人，每個(gè)項(xiàng)目小組都是麥肯錫的顧問與企業(yè)員工共同組建的，麥肯錫不存在不適合中國國情的問題。對(duì)實(shí)達(dá)的失敗，出席會(huì)議的麥肯錫管理層認(rèn)為：教練不能代替運(yùn)動(dòng)員上場參加比賽，只能幫助隊(duì)員提高競技水平，但運(yùn)動(dòng)員的前途取決于他自己的潛質(zhì)。
　　另一方面麥肯錫認(rèn)為中國真正有強(qiáng)烈決心實(shí)行變革的企業(yè)并不多，中國的一些總裁往往不能明確自己的目標(biāo)，麥肯錫需要用長達(dá)一個(gè)月的時(shí)間才能與之把目標(biāo)討論清楚，而在歐美這只需要一個(gè)星期；麥肯錫給歐美的企業(yè)咨詢，只需要給他們一個(gè)方案，但是在中國卻需要給總裁們制定每個(gè)階段的目標(biāo)，告訴他們?cè)?個(gè)月、12個(gè)月、24個(gè)月的時(shí)候分別要完成什么；在實(shí)施方案時(shí)，麥肯錫甚至需要對(duì)第一線的員工進(jìn)行培訓(xùn)。這些都使麥肯錫在中國的工作很困難。
　　不過業(yè)內(nèi)人士對(duì)麥肯錫這樣的反駁并不以為然。從咨詢業(yè)的角度來看，麥肯錫的確只是教練，但是教練在帶隊(duì)前也要簽訂合同，如果運(yùn)動(dòng)員沒有取得一定名次，教練就應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，不能以運(yùn)動(dòng)員的素質(zhì)差為借口。這其實(shí)是咨詢業(yè)的一條原則：只受理真正能夠解決的問題。麥肯錫否認(rèn)自己的失敗，是不是忘記了這一條呢？
　　麥肯錫還有一個(gè)宗旨：以客戶效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫的方案沒有給客戶帶來效益，那么就應(yīng)該認(rèn)為是失敗的。雖然麥肯錫說組織結(jié)構(gòu)方案并不屬于收取咨詢費(fèi)的營銷項(xiàng)目的范疇，麥肯錫并沒有就此方案向?qū)嵾_(dá)收費(fèi)，但這也不能否定方案失敗的事實(shí)。
　　
　　實(shí)達(dá)的基因缺陷
　　不過，合作失敗的原因總是存在于雙方的。實(shí)達(dá)在1996年上市后投資了20多個(gè)公司，涉及各個(gè)領(lǐng)域，這么多項(xiàng)目一齊上馬，當(dāng)然不可能對(duì)市場進(jìn)行深入細(xì)致的了解，虧損可能性極大。應(yīng)該說實(shí)達(dá)被ST，發(fā)展的隨意性是最重要的原因。
　　實(shí)達(dá)的組織結(jié)構(gòu)也有問題。它有兩個(gè)缺陷：一是分散性，即子公司的結(jié)構(gòu)不由集團(tuán)設(shè)計(jì)，而是圍繞項(xiàng)目形成，這使集團(tuán)整合資源的能力很差，各個(gè)子公司不能有效共享資源；二是隨意性，結(jié)構(gòu)不是與一定功能相對(duì)應(yīng)，而是根據(jù)當(dāng)時(shí)需要而建立，只能完成當(dāng)下任務(wù)，而不能通過功能組合完成新任務(wù)，這使人員配置重復(fù)冗余，并且專業(yè)化程度也不高。在這種模式下，做得越大，組織結(jié)構(gòu)就越?jīng)]效率。實(shí)達(dá)想按功能整合集團(tuán)的各個(gè)部門，但是經(jīng)過一番努力，最終卻形成了母子公司制，電腦設(shè)備公司、網(wǎng)絡(luò)公司、電腦科技公司都成了獨(dú)立的法人。這等于是說，實(shí)達(dá)做不大，不能利用集團(tuán)化的優(yōu)勢，最后化整為零了，只能按照小公司的模式發(fā)展。
　　所以，實(shí)達(dá)虧損的原因早就隱藏在其擴(kuò)張模式中。麥肯錫的方案并不是實(shí)達(dá)戴上ST帽子的根本原因，麥肯錫的方案只是實(shí)達(dá)改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)的多次努力中最受人關(guān)注的一次。而且，麥肯錫的方案正是為解決實(shí)達(dá)隱藏的這些問題而設(shè)計(jì)的。那么，方案失敗的根本原因何在呢？
　　
　　組織革命最難成功
　　
　　組織結(jié)構(gòu)變革之所以不易實(shí)施，因?yàn)橛泻芏嗳说睦�益被觸動(dòng)，他們會(huì)阻撓變革的進(jìn)行�；蛟S這才是麥肯錫方案失敗的最根本原因。
　　葉龍對(duì)此顯然也有意識(shí)。他承認(rèn)并且強(qiáng)調(diào)變革之所以沒有貫徹下去，“最重要的是因?yàn)閷?duì)人員心態(tài)估計(jì)不足”。
　　正是因?yàn)閷?duì)這種阻撓沒有自覺認(rèn)識(shí)，麥肯錫誤認(rèn)為，只要總裁有遠(yuǎn)大目標(biāo)和堅(jiān)定決心就可以推促方案的實(shí)行，沒有認(rèn)識(shí)到總裁也可能會(huì)“有心無力”。1999年初實(shí)達(dá)啟用新的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，實(shí)達(dá)的員工都忙于沒完沒了地學(xué)習(xí)，各地分公司的負(fù)責(zé)人也放下手中業(yè)務(wù)，趕回福州投入培訓(xùn)。變動(dòng)涉及這么多的人，一定程度上侵害了他們的利益，當(dāng)然會(huì)遭到一些人反對(duì)，他們不需要明確表示反對(duì)，只要態(tài)度消極就可以使變革難以為繼。
　　即使在西方，改變組織結(jié)構(gòu)都是非常難的，一位麥肯錫原顧問說：“在客戶的企業(yè)中，至少會(huì)有一個(gè)部門不希望我們待在那里，不想我們提出真正的答案，沒有這樣一個(gè)部門的項(xiàng)目簡直是少之又少�！痹诖蠖鄶�(shù)情況下這樣的部門只是少數(shù)，但也有阻力非常大的情況，企業(yè)的內(nèi)部問題非常復(fù)雜，如果是這種情況，麥肯錫就會(huì)選擇退出。麥肯錫的原顧問埃森?拉塞爾就在他的《麥肯錫方法》中舉了這樣一個(gè)事例，他們?cè)谝粋�(gè)企業(yè)工作了幾個(gè)月，但最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)內(nèi)部高層管理人員斗爭得很厲害，于是宣布退出。麥肯錫的中國員工顯然是忘記了麥肯錫的這條經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的“政治問題”太復(fù)雜時(shí)，寧可選擇退出。
　　時(shí)間太短肯定也是一個(gè)原因。麥肯錫的實(shí)達(dá)項(xiàng)目歷時(shí)僅8個(gè)星期，收費(fèi)僅300萬，在這么短的時(shí)間要了解實(shí)達(dá)這樣復(fù)雜的中國企業(yè)，麥肯錫似乎有些高估了自己。同樣是面對(duì)中國企業(yè)，麥肯錫平安保險(xiǎn)的項(xiàng)目收費(fèi)4000萬，樂百氏項(xiàng)目收費(fèi)1200萬，這兩個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目就要成功得多。按時(shí)間收費(fèi)的麥肯錫花時(shí)間也要多得多。
　　如果我們可以把企業(yè)的運(yùn)作分為三個(gè)層次：認(rèn)知、觀念、實(shí)體。我們可以從這三個(gè)方面對(duì)咨詢項(xiàng)目進(jìn)行分類。
　　“認(rèn)知”就是對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)自身的認(rèn)識(shí)，改變認(rèn)知相對(duì)容易。
　　“觀念”是在認(rèn)知的基礎(chǔ)上確立企業(yè)戰(zhàn)略，咨詢公司這方面成功的案例更多。如麥肯錫1997年為深圳平安保險(xiǎn)公司制定的投資策略，羅蘭貝格公司為科龍制定的品牌戰(zhàn)略。
　　“實(shí)體”則涉及企業(yè)員工的行動(dòng)，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，這要牽涉到員工的利益，因此改革是最難的。咨詢公司即使有很好的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制方案，還要考慮到企業(yè)原來的利益格局才能有效。整體組織結(jié)構(gòu)的改變則會(huì)遇到各個(gè)方面的阻力，很可能使企業(yè)難以再正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去，這種方案就是在西方也可能遭到失敗，在中國更是極難成功，麥肯錫在實(shí)達(dá)的失敗就是因?yàn)樗�輕率地去啃一塊最硬的骨頭。
　　
　　“國情”概念不宜炒作
　　
　　應(yīng)當(dāng)相信：麥肯錫這樣的咨詢公司是能給中國企業(yè)帶來改進(jìn)的。實(shí)達(dá)的虧損也并不說明洋咨詢的失敗，只說明某些方面的咨詢還需要更加謹(jǐn)慎。
　　實(shí)達(dá)的虧損也表明中國的企業(yè)會(huì)越來越需要咨詢。隨著中國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的壯大，原來那種隨意性的發(fā)展方式顯然已經(jīng)不能再維持下去，企業(yè)需要理性的設(shè)計(jì)，可以預(yù)見中國企業(yè)對(duì)咨詢的需求會(huì)越來越多。關(guān)鍵是企業(yè)不應(yīng)該在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才找咨詢，而是在進(jìn)入之初就在咨詢公司的配合下做好戰(zhàn)略決策。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的另一個(gè)話題是：是不是土咨詢更能適合中國的企業(yè)？麥肯錫失敗的原因在于改變中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)太難，但是國內(nèi)咨詢公司如果要改變這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)容易些嗎？
　　中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)難以改變是與中國的社會(huì)結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的。在西方，員工在企業(yè)占據(jù)的只是一個(gè)“職位”，他們與這個(gè)職位只有有限的、單面的聯(lián)系，你要變動(dòng)他的職位只是觸動(dòng)他的部分利益。而在中國，職員們?cè)谄髽I(yè)占據(jù)的是一個(gè)“社會(huì)位置”，他在社會(huì)的位置都由他在企業(yè)的地位決定，他在企業(yè)的作為幾乎與他作為社會(huì)人的全部方面相聯(lián)系。這是單位制的殘余，但是在很多“現(xiàn)代企業(yè)”也存在，因?yàn)檫@種“社會(huì)位置”的觀念深入人心，這種狀況甚至不因股份制等表面的制度形式而發(fā)生改變。歐高敦就說他們需要花時(shí)間理解每個(gè)職位名稱背后的實(shí)質(zhì)責(zé)任，說明這種情況在中國企業(yè)確實(shí)是存在的。這種狀況使企業(yè)有因人成事的特點(diǎn)，具有很大的不確定性，改革往往遭遇不可預(yù)知的阻力。
　　國內(nèi)咨詢業(yè)不應(yīng)該炒作“國情”的概念。如果對(duì)國情的了解就是熟悉和適應(yīng)，那么這樣的了解對(duì)解決問題并無好處，反而會(huì)造成對(duì)問題的熟視無睹，對(duì)企業(yè)非理性發(fā)展的危害認(rèn)識(shí)不足。咨詢業(yè)的正確發(fā)展道路是向國際咨詢公司學(xué)習(xí)，按照它們的方式組建，按照它們的方式為企業(yè)提供咨詢。中國的咨詢公司同樣要以理性的方式為企業(yè)提供咨詢，要遵循嚴(yán)格的咨詢業(yè)準(zhǔn)則，而不是靠一拍腦瓜一個(gè)的“點(diǎn)子”來支撐門面。
　　麥肯錫在實(shí)達(dá)的失敗，不是它對(duì)中國國情的不適應(yīng)，而是對(duì)它幾十年形成的一些準(zhǔn)則的堅(jiān)持，這恰好從另外一個(gè)角度反映了這種資深咨詢公司經(jīng)驗(yàn)的可貴�！�

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