創(chuàng)造財富離不開人。中國是勞動力資源最豐富的國家，但對中國人而言，勞動力成為人力資源的歷史并不長。 　　剛走出創(chuàng)業(yè)階段的中國企業(yè)家們似乎習(xí)慣了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)一肩挑，在企業(yè)日趨做大的情況下，老板與職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)手，才能使財富的機器高速運轉(zhuǎn)。目前已經(jīng)有越來越多的國際知名獵頭公司把視線投向了中國，在一些跨國企業(yè)中，優(yōu)秀的本土職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)嘗到了熟悉中國國情、兼具國際視野與知識結(jié)構(gòu)的甜頭。
　　未來中國，企業(yè)勃興最富有活力的場景，或許就在民營企業(yè)家與具有國際背景的職業(yè)經(jīng)理人的兩江匯流處。
　　
　　中國需要復(fù)合型人才
　　
　　楊正瑞(輝瑞糖果人力資源亞太總監(jiān)）
　　我在西安交大呆了十年，本科、研究生之后，留校任教，那簡直是與世隔絕的一種生活，非常本分也非常簡單。80年代末到90年代初，我的很多學(xué)生畢業(yè)后就南下發(fā)展。每一屆都有學(xué)生跟我說：“楊老師，一起走吧！”三年之后，我動心了。
　　當(dāng)時北電(加拿大北方電訊)招一個人力資源部的職員，要求英語專業(yè)碩土。這個要求在當(dāng)時是很高的，我就想這一定是個高水準(zhǔn)、高待遇的團體，所以很快辦了辭職過去。剛開始心情很復(fù)雜，因為畢竟這是一條不歸路。而大學(xué)教師在那個時代還是一個比較不錯的職業(yè)。
　　我任職的第二個外企是金佰利――世界知名的一個紙業(yè)公司，在歐洲它的紙尿褲比寶潔公司的幫寶適還要出名，但它在中國一直沒有做起來。我在那里做人力資源經(jīng)理。雖然金佰利是《財富》雜志評出的最受尊重的公司，但當(dāng)時我就預(yù)言，它在中國不會發(fā)展得很順利，事實上直到今天它還是沒有走出自己的困境。因為它本土化做得很差，不尊重中國人。當(dāng)時擔(dān)任人力資源總裁的臺灣人，對大陸員工的態(tài)度是我所見過最惡劣的。作為一個日用消費品公司，它是直接面對消費者的，它的員工不能較大程度地本土化，這一方面會增加它的管理成本，另一方面會使它的產(chǎn)品和銷售與本地的文化脫節(jié)。
　　1999年進(jìn)入輝瑞后，我擔(dān)任人力資源的中國總監(jiān)。
　　應(yīng)該說我見證或者說參與推動了輝瑞糖果的本土化進(jìn)程。在消費品市場，本土化已經(jīng)是一個大趨勢，輝瑞看到了這個趨勢。所以近些年我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非�？臁�
　　推進(jìn)本地化進(jìn)程，很大程度上要靠我們這些職業(yè)經(jīng)理人自己的努力。我們要改造我們的商業(yè)文化，改進(jìn)我們在國際上的整體形象，建立我們的信譽。早些年，中國人到總部去更多的是學(xué)習(xí)和接受，而現(xiàn)在在我們輝瑞，有很多在質(zhì)量管理、人力資源管理方面出色的中國本土人才得到了總部的認(rèn)可。
　　中國市場經(jīng)濟的發(fā)展需要更多的復(fù)合型人才。既要了解當(dāng)?shù)氐奈幕�，又要是全球性人才。這就是本地人才取代香港、外資領(lǐng)導(dǎo)人的良好基礎(chǔ)。雖然本地人才距離國際性人才標(biāo)準(zhǔn)還有很大差距，但是我很有信心。看我這些年的發(fā)展，我覺得就是中國發(fā)展的一個縮影。
　　中國本土人才很大程度上輸在起跑線上，我們的教育水準(zhǔn)不能得到國際的認(rèn)可。英語成為一個重要的衡量人才的尺度這是不正常的，也是不公平的，但是現(xiàn)在沒有更好的解決辦法。本土化的一個重要指標(biāo)就是不再僅僅用英語這種僵化的東西來衡量人才。我能夠在外企發(fā)展，也許首先就是因為我是學(xué)英語的，沒有語言和文化上的障礙，但是我覺得這是不夠的。我總是把自己放在時代的背景上，我感激我們這個時代。所謂成功就是把握住了這個時代的節(jié)奏，跟著時代走，在適當(dāng)?shù)那闆r走得更快一些。
　　
　　人才本土化才剛剛開始
　　
　　沈暉(BP石油人力資源亞太總監(jiān)) (在記者采訪沈暉之后一個月，沈暉去了倫敦BP石油總部。她不諱言，去總部工作是一個非常好的機會，而在跨國企業(yè)中，能夠得到這樣機會的中國人并不多。而有國外工作經(jīng)驗的本土人才在國內(nèi)必將身價百倍，這表明本國市場對優(yōu)秀管理人才的孵化能力還非常有限。)
　　我是上海人，1991年大學(xué)畢業(yè)，分配進(jìn)了廣東東方膠鞋廠。1992年看到外資的快餐連鎖店“添美食”招聘，受夠了在國企看報紙混時間的我就去了。添美食剛進(jìn)人中國市場，很多鋪設(shè)的工作是我要做的，非�；�本的招聘、培訓(xùn)讓人每天非常辛苦。但在外企工作很容易看到自己的成就，盡管是很基層的工作，也能夠很清楚地看到，努力一點一滴地形成自己的進(jìn)步。
　　我覺得在外企工作時間長的人可能會更加關(guān)注自己的價值，因為外企比較重視發(fā)掘人的潛能，關(guān)注自身價值。外企要求你理解和工作相關(guān)的一切內(nèi)容，必須要懂。不能只管人就算了，要去不斷學(xué)習(xí)。好的外企往往是一所好的學(xué)校。我有很多機會出國接受培訓(xùn)，現(xiàn)在是要出去工作。出去學(xué)習(xí)的體驗是你僅僅在國內(nèi)工作無法得到的，讓本土員工具有全球化觀念，就是培養(yǎng)他的重要一步。
　　我加入BP之后，做的就是BP的人員本土化工作。這也是BP急速發(fā)展的一個時期，并不是只有消費晶產(chǎn)品的企業(yè)才需要加入本上化的進(jìn)程，我認(rèn)為所有的企業(yè)只要需要中國市場，它就不得不加入本土化的進(jìn)程，只是程度和速度可能會有差別，但是都在朝這個方向去。在一個越來越大的發(fā)展空間中，如果你還能夠繼續(xù)勝任或者升職，那么毫無疑問你是在進(jìn)步。到了今天，我已經(jīng)完全不考慮收入的問題了，企業(yè)已經(jīng)為我考慮了。
　　中國人才的本土化我覺得不能急，不是一個短期的過程。在外企中發(fā)展比較順利的我們這一代人，在教育、外在經(jīng)濟環(huán)境方面都不占有優(yōu)勢，但是我們經(jīng)歷了許多年在外企的磨練還是能夠有一定的突破，當(dāng)然突破是有限的。中國這些年的教育有了很大發(fā)展，人們的視野有了很大擴展。尤其是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，讓中國人逐漸具備了全球觀念，這是一個良好的開始，但是也只是一個“初級階段”。對中高級管理人才的急劇需求，我覺得近些年才剛開始，前些年是低水準(zhǔn)勞工的需求膨脹期中國自己的企業(yè)群的大發(fā)展也是本土化的一個重要前提。
　　
　　不可濫用福利
　　
　　沈暉（ＢＰ石油人力資源亞太總監(jiān)）
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　　我是上海人，1991年大學(xué)畢業(yè)，分配進(jìn)了廣東東方膠鞋廠。1992年看到外資的快餐連鎖店“添美食”招聘，受夠了在國企看報紙混時間的我就去了。添美食剛進(jìn)人中國市場，很多鋪設(shè)的工作是我要做的，非�；�本的招聘、培訓(xùn)讓人每天非常辛苦。但在外企工作很容易看到自己的成就，盡管是很基層的工作，也能夠很清楚地看到，努力一點一滴地形成自己的進(jìn)步。
　　我覺得在外企工作時間長的人可能會更加關(guān)注自己的價值，因為外企比較重視發(fā)掘人的潛能，關(guān)注自身價值。外企要求你理解和工作相關(guān)的一切內(nèi)容，必須要懂。不能只管人就算了，要去不斷學(xué)習(xí)。好的外企往往是一所好的學(xué)校。我有很多機會出國接受培訓(xùn)，現(xiàn)在是要出去工作。出去學(xué)習(xí)的體驗是你僅僅在國內(nèi)工作無法得到的，讓本土員工具有全球化觀念，就是培養(yǎng)他的重要一步。
　　我加入BP之后，做的就是BP的人員本土化工作。這也是BP急速發(fā)展的一個時期，并不是只有消費晶產(chǎn)品的企業(yè)才需要加入本上化的進(jìn)程，我認(rèn)為所有的企業(yè)只要需要中國市場，它就不得不加入本土化的進(jìn)程，只是程度和速度可能會有差別，但是都在朝這個方向去。在一個越來越大的發(fā)展空間中，如果你還能夠繼續(xù)勝任或者升職，那么毫無疑問你是在進(jìn)步。到了今天，我已經(jīng)完全不考慮收入的問題了，企業(yè)已經(jīng)為我考慮了。
　　中國人才的本土化我覺得不能急，不是一個短期的過程。在外企中發(fā)展比較順利的我們這一代人，在教育、外在經(jīng)濟環(huán)境方面都不占有優(yōu)勢，但是我們經(jīng)歷了許多年在外企的磨練還是能夠有一定的突破，當(dāng)然突破是有限的。中國這些年的教育有了很大發(fā)展，人們的視野有了很大擴展。尤其是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，讓中國人逐漸具備了全球觀念，這是一個良好的開始，但是也只是一個“初級階段”。對中高級管理人才的急劇需求，我覺得近些年才剛開始，前些年是低水準(zhǔn)勞工的需求膨脹期中國自己的企業(yè)群的大發(fā)展也是本土化的一個重要前提。
　　
　　不可濫用福利
　　
　　趙國簡（雅芳中國副總裁，人力資源亞太總監(jiān)） 　2000年雅芳成立CEO總裁顧問委員會，在全球雅芳的經(jīng)理人中選出十人，我是惟一來自人力資源部門的。這個委員會里大家能夠交流疑問和意見，你要以看到最上層的意見，看到全球雅芳各個不同部門的思維方式和他們的經(jīng)驗。還有全球薪籌委員會，兩年輪換一次，保證整個集團薪籌的全球性。經(jīng)理人能學(xué)會用全球視野看問題，而互相之間也得到了溝通。 　在雅芳全球經(jīng)理人當(dāng)中我的曝光度很高，在全球經(jīng)理人電視會議中，總裁聽到我的聲音就知道是我，“你好啊，中國趙!”中國市場的重要性就要體現(xiàn)在對中國公司管理層的重視上。亞太區(qū)總裁發(fā)言不停說“中國怎么樣，中國未來怎么樣”，同樣作為人口大國，中國比印度的地位要重得多。雅芳中國2001年純銷售只有一億美元，而全球有52億到53億美元，但上級堅信中國雅芳三年后會是舉足輕重的。
　　1998年中國禁止直銷，我們被迫改變銷售方式，重新制定戰(zhàn)略合作。這個項目是由我來領(lǐng)導(dǎo)制定的。我找到每個部門的一把手和二把手，不到三個星期把這個計劃做了出來，因為情況比較急迫。做出來以后馬上采用，現(xiàn)在雅芳的經(jīng)營模式還是從當(dāng)時的計劃發(fā)展而來的。當(dāng)時我們推行“四條腿走路”，就是專賣店、專柜、小店、店銷員，現(xiàn)在有一些方式已經(jīng)不用丁，只有專賣店、店銷員紅火地做了下來。
　　在危機關(guān)頭，人不光要懂人力資源，對企業(yè)的經(jīng)營和管理也應(yīng)該有所了解，而且要會把人員召集起來，集中大家的智慧，最后總結(jié)出一個能夠解決問題的辦法。公司是相信我有這個能力的。這對我本身也是一個鍛煉，學(xué)習(xí)的機會。對我們的合作者來說，大家都在這個事件中成為一個介入者、參與者。
　　由于跨國公司間的成本差異越來越小，而香港人、臺灣人在大陸存在文化差異，跨國企業(yè)中的管理層本土化是一個必然趨勢。但是大批量的本土化還不是時機。
　　前幾年“本土化”口號喊得很響的企業(yè)很多，但是失敗的也居多。我們目前所處的大環(huán)境就是一個“非德”的狀態(tài)。中國員工善于運用一些很靈活的手段，比如說少量的回扣會帶來很大的銷量的增加，這是可以想像的，但對我們監(jiān)管員工的廉潔帶來了困難。而如果我們死守規(guī)矩，不引進(jìn)靈活的銷售方法，又會對我們的業(yè)績帶來負(fù)面影響。
　　我們的本土員工經(jīng)常在濫用跨國企業(yè)給他們的權(quán)利和福利。寶潔、強生都有這些中國雇員的信譽丑聞。外企與國內(nèi)的管理、道德標(biāo)準(zhǔn)不一樣，這是一個很大的難點，我們在艱難地尋找平衡點。本土員工對雇傭關(guān)系怎么看，對變化怎么看，結(jié)束雇傭關(guān)系時的態(tài)度和行為，在很多方面都表現(xiàn)得“非德”，這阻礙了外方投資者對本土人才的重用。所以對于本土化的歷程，我認(rèn)為5～10年是一個比較保守的估計。

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