【宗慶后:小生意成就雙料首富】宗慶后傳奇平民首富的中國奮斗史
發(fā)布時間:2020-03-26 來源: 散文精選 點擊:
從一個靠借款創(chuàng)辦的校辦工廠到年銷售收入數(shù)百億元的中國頭號飲料企業(yè),從享受改革開放成果的喜悅到陷入外資并購的漩渦,宗慶后從未脫離過公眾的視野。 與房地產(chǎn)動輒成百上千萬的單價相比,飲料、純凈水這樣的快速消費品一度被看作“小生意”。而近來,“飲料大王”成為全國首富乃至“雙料首富”,為國內企業(yè)界和輿論界所矚目。
在新近公布的“2010胡潤百富榜”上,新晉首富為65歲的宗慶后,身家800億元人民幣。去年,他的排名還在10名之外。一年間,宗慶后的財富翻番還不止,劇增530億,排名也躥升了12位,直至登頂。而在今年3月份公布的福布斯版富豪榜單上,宗慶后也以70億美元身家,成為大陸首富。
英國人胡潤說:“這是中國第一次有飲料大王成為全國首富!睋(jù)其研究,宗慶后的上位,原因主要有兩方面:一是娃哈哈的規(guī)模不斷擴大,今年預計凈利潤將達到100億元――這意味著宗慶后平均每3天凈賺1個億;其次,宗慶后在贏了與達能的官司后,在娃哈哈的股份約達六成。
這個來自浙江的傳奇商人,他的每一步似乎都循著資本的氣息,都引領著行業(yè)先機,太多不同的光環(huán)聚焦在他身上。而放下這些,他身上所體現(xiàn)出來的中年創(chuàng)業(yè)者的沉著和冷靜,也成為中國民營企業(yè)家優(yōu)秀素養(yǎng)的一個縮影。
中國式的創(chuàng)業(yè)
宗慶后和娃哈哈跟中國很多企業(yè)一樣,都有“白手起家”這樣一個傳奇式的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
1987年,娃哈哈前身――杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立,當年4月,杭州市上城區(qū)文教局下發(fā)文件,任命宗慶后為經(jīng)銷部經(jīng)理。步入中年的宗慶后拉著兩名退休教師,靠著14萬元借款,以代銷汽水、棒冰及文具紙張開始了創(chuàng)業(yè)。最初宗慶后騎著三輪車,挨門挨戶地賣冰棍,賣抄本。一根冰棍四分錢,只能賺上幾厘錢。當時校辦企業(yè)一年能賺上兩三千元就很不錯了,而宗慶后給自己定下的目標是10萬元。第一年,他實現(xiàn)了自己的目標。
常跟學生打交道,宗慶后對杭州3000名小學生進行了調查,發(fā)現(xiàn)有近半學生因挑食導致不同程度的營養(yǎng)不良。他找到浙江醫(yī)科大學營養(yǎng)系朱壽民教授,希望根據(jù)中醫(yī)食療原理,開發(fā)針對兒童市場的營養(yǎng)液。
1988年11月,中國第一支兒童營養(yǎng)液呱呱墜地!昂攘送薰,吃飯就是香”的廣告一炮打響,娃哈哈營養(yǎng)液第一年銷售488萬元,第二年達到2712萬元,第三年就突破億元大關。
其實,使娃哈哈真正起步的關鍵一著,是1991年的兼并。只有140名員工的校辦工廠兼并了虧損的杭州國營罐頭廠,罐頭廠的員工是娃哈哈的十幾倍。這個被稱為“小魚吃大魚”的兼并事件,在上世紀90年代初,成為轟動華東乃至全國的一大新聞。
“小魚吃大魚”后,娃哈哈初具規(guī)模。宗慶后利用產(chǎn)品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢,迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產(chǎn),三個月將罐頭廠扭虧為盈。第二年娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多,企業(yè)實現(xiàn)了從小到大的突變,娃哈哈一舉躋身“全國工業(yè)企業(yè)利稅500強”。
1994年,宗慶后積極響應黨中央、國務院號召,對口支援三峽庫區(qū)涪陵,兼并3家?guī)靺^(qū)企業(yè)成立涪陵公司,開始了娃哈哈對外擴張的步伐。1997年,娃哈哈相繼在宜昌、廣元、紅安、吉林等地實施對口支援或投資,至今已在浙江以外的26個省市建立起40多家分公司,通過全國布局,實現(xiàn)“銷地產(chǎn)”,成為中國最大的飲料企業(yè)。
1998年娃哈哈推出“非常可樂”系列碳酸飲料,打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話,振奮了中國民族飲料工業(yè)挑戰(zhàn)世界品牌的信心和決心。
“開明的獨裁者”
宗慶后被視為中國民營商界的一個傳奇,而這種傳奇很大一部分原因在于他獨特的管理理念和經(jīng)營模式。
身為娃哈哈掌門人,宗慶后的形象和其他企業(yè)家很不一樣。多年來,娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權的管理構架:沒有一位副總,總裁之下直接就是“中層”,即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財務部等各部部長。在這套體系中,宗慶后幾乎事必躬親。甚至在幾年前,部門50元錢以上的報銷都要宗慶后親自簽字。
在宗慶后看來,中國的企業(yè)不搞集權行不通,他推崇企業(yè)管理要實行“民主集中制”,民主是手段,集中才是目的。他認為一個卓越的領導者,必須是一個“開明的獨裁者”。但他也表示:“我的高度集權其實也很民主,不同意見我也會接受,不存在面子問題。”
事實上,要實行權力的絕對集中并非易事。在娃哈哈由40多個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業(yè)里,至今沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格,即既無經(jīng)營權,亦無資金控制權!胺謴S相當于生產(chǎn)車間,原材料調配、生產(chǎn)什么、數(shù)量多少都全部由總公司安排!
宗慶后平均數(shù)日就要寫一份銷售通報,對營銷做直接指揮。據(jù)稱,宗慶后每年寫的銷售通報超過200份。有人評價他是一個“商業(yè)超人”,宗慶后解釋道,“實際上外界不太了解,企業(yè)規(guī)模大了,事情不可能一概都由我做,現(xiàn)在也在分級授權,在規(guī)范管理!彼ΨQ,“我們進入了‘訓政’時期。”
此外,宗慶后也十分注重激勵機制的培育。娃哈哈的工資待遇令許多人向往,員工平均收入超過了8萬元。娃哈哈實行“全員持股”制度,員工收入一般由三部分構成:工資、獎金和年底分紅,普通員工“年底分紅都能拿四五萬元”。僅僅在娃哈哈集團本部,員工的私家車數(shù)量就已經(jīng)超過了300輛。
在宗慶后看來,這一切都是娃哈哈“家文化”的體現(xiàn),“中國的民營企業(yè)必須善待自己的員工”。他時常提到一個觀點:管理必須以人為本。
宗慶后認為,只有使員工收入提高了,生活沒有后顧之憂,職業(yè)生涯得到豐富,員工才會更好地為企業(yè)服務。宗慶后舉例說,“我們企業(yè)的一批外來青工,工作到六七年的時候已經(jīng)成了熟練工,這個時候他們也面臨結婚生子、買房的問題,但是城市房價過高,農(nóng)民戶口問題也限制了他們發(fā)展,如果因為這些流失了老員工就很可惜,所以我為他們解決住房,希望留住他們。這批外來青工現(xiàn)在有些甚至當上了總經(jīng)理。”
或許這種企業(yè)文化正是娃哈哈各個系統(tǒng)能夠形成強大凝聚力的根本原因。但是這套“計劃經(jīng)濟”的經(jīng)營理念也曾飽受爭議。
在公開場合,宗慶后也曾表示,現(xiàn)在娃哈哈需要休整,“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題”。他指的問題是“大企業(yè)病”,企業(yè)內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求!耙郧皦毫χ饕谖疑砩,休整的一個方向就是將壓力分給所有員工。”
對話宗慶后
記者:很多人都說你做企業(yè)民族情結特別深,您認為民族品牌就是國家的經(jīng)濟命脈嗎?
宗慶后:民族品牌應當是體現(xiàn)國家經(jīng)濟實力的。改革開放30年,我們幾乎沒有形成自己的國際品牌,別人來貼一個標簽就漲好幾倍價錢。以前我們是用市場換技術、資金,這些年下來,也沒有換到什么技術,反而命脈讓別人掌握了。我不反對開放,全球經(jīng)濟一體化本身是必然的,但是應當形成優(yōu)勢互補。有的人認為快速消費品不存在這個問題,但我認為也存在,一旦行業(yè)被壟斷,消費者利益就會受到損失。如果大大小小的行業(yè)都被控制的話,就很危險。
記者:在這種情況下,娃哈哈通過走什么樣的道路和外國企業(yè)抗衡?
宗慶后:一方面,我們堅持主業(yè),做強做大;另一方面,我們技術裝備占優(yōu)勢,成本最低,效率最高,質量也得到了保證;第三,不斷地創(chuàng)新,不斷地推出新產(chǎn)品;第四,我們在國內建立了一個比較忠實的銷售網(wǎng)絡和比較忠誠的員工隊伍。
記者:改革開放30年來,外資對中國經(jīng)濟發(fā)展起到了很大促進作用,但也不可否認產(chǎn)生了巨大沖擊,能否結合娃哈哈的實際情況,談談外資對中國企業(yè)的影響?
宗慶后:對于我們來說,沒有得到任何好處。達能投了13億元,而且是陸陸續(xù)續(xù)投的,已經(jīng)返回了30多億的利潤,現(xiàn)在還想來盤剝你,低價收購你。很多中國企業(yè)合資是活不下去了求人家救命,但我們不是這個狀態(tài),我們當時效益也很好,日子很好過,無非是政府號召吸引外資,同時想嘗試人家的先進技術和管理經(jīng)驗,F(xiàn)在看來,他們的管理經(jīng)驗也未必比我們的好。那時候也不懂什么資本運作,都是拿凈資產(chǎn)來合資。可以看到,當時和外資合作的企業(yè)多數(shù)都是吃虧的。
記者:在中國引進外資的過程中,一些地方政府是否存在崇洋媚外的傾向?
宗慶后:一開始,我們國家確實有點兒崇洋媚外,老百姓也有點兒。中國近代史一直是被動挨打,民族自信心不足,開放以后認為人家什么都好。但是慢慢覺得國外的未必都好,這也說明自信心在提高。
記者:有一種觀點認為,一段時間以來國家對外資的政策有點偏軟,是不是這樣?
宗慶后:以前,引進外資是一些地方政府的政績。從滿清開始,中國人一看見洋人就容易矮半截,現(xiàn)在慢慢硬起來了。可以說我們國家慢慢強大起來了,現(xiàn)在許多方面都開始逐步改變。
記者:外界都知道,您的經(jīng)營理念和別的公司不一樣。很多公司都走潮流化,選擇CEO管理等等。您的管理方式現(xiàn)在來看是卓有成效的,但是以后,也許在“后宗慶后”時代,是否還會繼續(xù)發(fā)揮作用?
宗慶后:實際上外界不太了解,企業(yè)規(guī)模大了,事情也不可能一概都由我做,現(xiàn)在也在分級授權,也在規(guī)范管理。用我的話說,進入了“訓政”時期。我們現(xiàn)在沒有副總,實際上部長相當于副總,他們沒有這個名義,但是干的事是相當?shù)。我的高度集權其實也很民主,大事都要商量,如果我的決策是錯的,人家提出糾正意見我也會立刻接受,不存在什么面子問題。
記者:外界對娃哈哈的評價是穩(wěn)步發(fā)展。能否談談您對將來娃哈哈發(fā)展的期望?
宗慶后:我們的發(fā)展策略就是小步快跑,我認為領先半步就夠了,領先太多也沒有用。我們最近提出的目標是3至5年內突破1000億元。食品飲料行業(yè)潛力太大,做一個產(chǎn)品就幾十個億。任何國家都是這樣,一個產(chǎn)業(yè)里面幾家大企業(yè)瓜分市場,現(xiàn)在我們也是在搶市場。
記者:那么中小企業(yè)該怎么辦?
宗慶后:中小企業(yè)應該依附大企業(yè)。國外很多中小企業(yè)都是為大企業(yè)做加工的。企業(yè)沒有實力的時候推產(chǎn)品,風險會很大。
記者:娃哈哈有沒有過走出去的想法?
宗慶后:走出去需要國家強大,只有國家足夠強大,走出去才不會受人欺負。由于語言、文化背景、法律法規(guī)和標準問題,很多走出去的企業(yè)都遇到了問題?煽诳蓸返葒H品牌都上門找我們談合作,我與他們開玩笑說,明天你們會不會是又一個達能?但從這也看出,娃哈哈在全世界也有一定的名氣。明年開始我們也要逐漸擴大一下國外市場。我們的產(chǎn)品在歐美國家主要的銷售渠道是超市,目前已經(jīng)進入西方主流社會。中國食品在口感上全世界都能接受,相對來說,我們打入他們的市場更為容易。
相關熱詞搜索:雙料 首富 小生意 宗慶后:小生意成就雙料首富 小生意成就雙料首富 靠小生意成為雙料首富
熱點文章閱讀