2004年7月，長虹的倪潤峰時代終于宣告結束，溫文儒雅的趙勇重掌帥印。關注長虹的人為此捏著一把汗：長虹盛極而衰、積重難返，42歲的趙勇能力挽狂瀾嗎？ 　　雖是“新帥”，卻是“故人”。自1991年清華大學畢業(yè)進入長虹博士后流動工作站從事研究工作，趙勇歷任長虹股份公司項目負責人、副總工程師兼工藝所所長、長虹集團副總經(jīng)理、總工程師、副董事長、長虹股份副董事長和總經(jīng)理、信息執(zhí)行總裁，至2001年6月被任命為綿陽市副市長前，趙勇一直戰(zhàn)斗在長虹。
　　然而，2001年離開長虹時，他的心情并不愉快。他與倪潤峰之間的恩恩怨怨，一直廣為盛傳。
　　初返長虹，趙勇便以“虹色十月”揭開了自己大刀闊斧整頓舊長虹的序幕。隨后在產(chǎn)業(yè)布局、公司組織以及高層人事方面，趙勇均展示了自己的快刀風范。業(yè)內專家如此評價：“一年過后，在趙勇為長虹設定的信息家電、IT、通訊、網(wǎng)絡、內容與服務這新五大產(chǎn)業(yè)中，長虹均已完成布局。”
　　“技術出身的趙勇對于高附加值的產(chǎn)品一直情有獨鐘，他執(zhí)掌長虹以來，無論是尋求在3C領域的發(fā)展，還是推動長虹的彩電迅速進入平板領域，目的都是為了獲得高利潤率。”一位長虹內部人士如此評價。此外，趙勇“拼命三郎”的形象也為大家所熟悉，剛上任的頭兩天，他甚至在辦公室吃、睡。那時，他感嘆“長虹的錯誤太明顯了”。
　　王者意識是倪潤峰時代長虹的一個解不開情結。上臺后，趙勇首先在個人作風上迅速打破了“王者”邏輯。 從去年7月至今，除了正常的商務活動外，他幾乎謝絕了所有媒體的專訪要求。
　　企業(yè)內部，趙勇則逐步改變董事長“高高在上”的個人形象，他在兩個方面花了大力氣：廣開言路和解決員工福利。長虹的員工稱趙勇為“勇哥”，或者“趙博”，卻通常稱倪潤峰則為“倪老板”。“倪老板雷厲風行，有時候會得罪人。趙博專業(yè)知識強、注重技術，和善但不失威嚴。”一位長虹員工如此評價兩任領導的差異。
　　“季龍粉”事件是倪潤峰在任期間犯下的錯誤之一。2004年12月23日，長虹發(fā)布公告，稱由于APEX公司拖欠4億多美元貨款一時難以追回，加之委托南方證券國債投資收回困難，2004年度可能出現(xiàn)巨額虧損。消息一出，長虹股票曾連續(xù)幾天跌停。
　　趙勇上任后立即終止了與APEX的合作。長虹組織智囊團重新建立了一整套海外風險防御體系，如通過國內出口信用保險、通過第三方對國際市場進行調研等等，從而避免在歐美等市場遭受重大損失。
　　讓倪潤峰下臺的最根本原因是改制不力而導致的業(yè)務上的裹足不前。強悍的倪潤峰多年來感嘆綿陽市政府對他不公，他提出的民營化、MBO等方案屢屢被否決，由此與當?shù)卣�府結下矛盾，最終被迫下野。
　　“體制問題將是長虹下一步發(fā)展的瓶頸�！壁w勇曾在2005年6月29日的股東大會后如此說到。但是，他深知長虹體制改革的復雜程度。“在長虹集團或股份公司層面進行體制改革的條件還不成熟，難度也大。為此，公司將內部規(guī)模不大、效益不錯的網(wǎng)絡公司、電子工程公司進行體制改革和創(chuàng)新試點�！�
　　對于郎咸平“長虹是典型TCL式MBO”的斷言，趙勇斷然否定:“這與MBO有著本質的區(qū)別”，“在長虹所有下屬子公司的體制創(chuàng)新過程中，母公司的現(xiàn)任高管不能在其中占有一股，否則各方會質疑我們改革的動機�！�
　　趙勇對2005年的業(yè)績相當?shù)淖孕拧Ｔ谒�手中，彩電、空調兩個項目均有起色，而新進入的IT分銷等業(yè)務的利潤率普遍要比彩電業(yè)務高出許多，因此他樂觀地預測長虹2005年的凈利潤將超過5億元，而全年的銷售收入將會達到創(chuàng)紀錄的160億元。
　　“長虹是一潭水，需要扔一塊石子進去，才可以激起波瀾！”趙勇在去年5月所講的這句話成為后來外界觀察趙勇變革長虹的一個出發(fā)點。從現(xiàn)在的進展來看，他給長虹帶來的并不僅僅是一點波瀾而已，而是一場徹徹底底的換骨手術。

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