如今的青島啤酒，正在“整合與擴張”戰(zhàn)略的指引下“釋放激情”。 　　有一則寓言故事說，天鵝、蝦、梭子魚一起拉車，天鵝拼命往天上飛，蝦用力向后倒拖，梭子魚使勁往池塘拉，而車子卻停在老地方一動也不動。
　　在成功擴張后的青島啤酒，你看不到這則寓言里的情景。今年，青島啤酒運用平衡計分卡幫助公司實現整合與轉型，將企業(yè)做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內外的評審，使青島啤酒登上“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”的領獎臺，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎企業(yè)，也是中國啤酒行業(yè)唯一一家獲獎企業(yè)。
　　
　　從戰(zhàn)略到執(zhí)行
　　
　　“整體看來，青島啤酒在持續(xù)擴張之后能夠恰逢其時地引入平衡計分卡，使企業(yè)既保持高速擴張又實現健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運作的條件下將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個層級，確實稱得上是驚人的飛躍。”評委會如此評價。
　　管理學博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，青島啤酒的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調整，而公司也成功實現了從生產型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉型，在這個重大的轉型過程中，平衡記分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰(zhàn)略的落實和整合的效果。”
　　孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托名牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內發(fā)起的收購兼并浪潮，通過“擴張”戰(zhàn)略的實施，青啤解決了品牌大規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青島啤酒審勢度勢，及時調整，進入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標就是要把分散的資源整合起來，轉變成為整個公司一體化的經營，把青啤公司變成一個啤酒公司，而不是由數十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現從生產型企業(yè)到市場型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉型”�？梢哉f通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性的突破，對于青島啤酒這樣一個國際化大公司，內部的管控力度和運營能力得到顯著提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業(yè)更快的擴張奠定了堅實的基礎。而在這個過程中，平衡記分卡作為國際化的先進管理工具，起到了保駕護航的作用。
　　在實施平衡計分卡戰(zhàn)略之前，企業(yè)的各個部門、崗位看起來都是朝著戰(zhàn)略目標努力工作，而工作的整體結果卻未必能保證公司整體目標的實現，問題在哪里？曾經讓很多管理者為之頭疼。通過對平衡記分卡的解讀，人們不難發(fā)現，問題的核心就在于戰(zhàn)略目標和具體行動之間存在嚴重的脫節(jié)。
　　“每一個公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關鍵的問題就是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司競爭力的差距就表現在執(zhí)行到位不到位上。平衡記分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性”，孫明波說。
　　對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，存在一個五層的“戰(zhàn)略金字塔”。在塔尖位置的，是企業(yè)的愿景，就是企業(yè)發(fā)展的遠景目標；第二層是使命；第三層是戰(zhàn)略，就是為什么以及如何來實現企業(yè)的發(fā)展目標；位于第五層是行動。企業(yè)的所有發(fā)展無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是使命，都要依托于具體的行動，而很多企業(yè)往往在金字塔的第四層是空白，也就是戰(zhàn)略與行動之間存在空白。
　　“對于很多中國企業(yè)來講，往往在戰(zhàn)略執(zhí)行這個環(huán)節(jié)脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能夠執(zhí)行下來的很少�！鼻嗥」�司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝說，而平衡計分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個很好的紐帶。
　　2001年下半年，順利實施第一輪擴張之后，青島啤酒在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產能達到了450萬噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一。總部對工廠的資源調配和協(xié)調管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標和工廠層面的具體行動之間存在脫節(jié)，難以落實執(zhí)行。
　　企業(yè)規(guī)模的擴張一定要和企業(yè)的能力匹配，否則就可能出現管理失控，規(guī)模不經濟。正是基于對經濟規(guī)律的把握和對企業(yè)內外環(huán)境的清醒認識，金志國上任后確定了深度整合的戰(zhàn)略目標。
　　“大腦轉了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，于是我們引入了平衡記分卡”，孫明波說。
　　
　　從執(zhí)行到轉型
　　
　　孫明波說：“我們從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，然后按照財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡記分卡�！�
　　筆者了解到，在青啤集團內部有一個專門的小組，其職責就是根據每年的戰(zhàn)略目標，對各個部門進行戰(zhàn)略目標的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動。
　　任何事情的推廣都不會一帆風順，實施平衡計分卡的過程當然也會有阻力，同樣是平衡計分卡，很多企業(yè)根本無法推行，還有一些企業(yè)虎頭蛇尾、不了了之。問題又在哪里？推行平衡記分卡前部門領導或者個人，習慣于自己認為什么重要就做什么、自己擅長做什么就做什么，完全根據自己的意愿做事，所以部門的工作總是和公司的戰(zhàn)略目標有出入，就像寓言故事中幾種動物按自己意愿拉車一樣。而平衡記分卡的推行，在明確了要干什么的同時，也明確了卡上沒有的事項就不能做，這當然會使一些部門和個人感覺不“舒服”，“受約束”，阻力自然產生。
　　青啤開始推行平衡記分卡時，也遇到過阻力。孫明波認為：“推行平衡記分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關鍵是你能不能夠做透，才是有效的�！鼻嗥∫蕴赜械膶Ｗ⒑蛨�(zhí)著，堅持了平衡記分卡的推進，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標之下。實施以來，在公司內部運作上發(fā)生了良好的變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調配，促進了職能部門的專業(yè)化�；�于戰(zhàn)略的指導，青啤實現了產銷分離，人力資源、工藝技術、生產設備、財務等專業(yè)部門服務于統(tǒng)一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的競爭力。
　　由于內部運作的驅動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續(xù)5年銷量增長超過兩位數，2007年青啤第三季度實現啤酒銷量163．4萬千升，同比增長11．1％，其中主品牌銷量61．3萬千升，同比增長19．3％；實現銷售收入423303萬元人民幣，同比增長15．4％；實現凈利潤32863．4萬元人民幣，同比增長52．4％；海外市場銷售同比增長9．2％。前四大品牌銷量達到123．1萬千升，占總銷量的75．3％，較去年同期提高6．8個百分點。
　　如今的青島啤酒，正在“整合與擴張”戰(zhàn)略的指引下“釋放激情”，“未來的企業(yè)只會做酒或者只會賣酒，都是沒有出路的，需要具備整個價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同產生的競爭力，并不斷調整戰(zhàn)略適應市場需求，平衡記分卡的實施讓我們找到了持續(xù)提升能力、落實戰(zhàn)略的管理工具”，孫明波說。

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