很多企業(yè)失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發(fā)展的變化等導致了失敗，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因，都是因為你招的人不行�？梢姡�人才對于一個企業(yè)的重要性。
　　互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭，開出不錯的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？
　　今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說：“一名優(yōu)秀的CEO首先應該是優(yōu)秀的HR”，這不是沒有道理的。
　　張一鳴骨子里是一個執(zhí)著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。他認為，對于企業(yè)來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中談到有關人才的問題。
　　我們整理出了四個張一鳴曾經(jīng)詳細解答了的“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。
　　讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度
　　早期公司的業(yè)務應該都不復雜，因為最早公司只做產(chǎn)品、技術，不做市場、PR、媒體合作等，所以業(yè)務很簡單。但是公司成長之后業(yè)務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現(xiàn)，怎么辦？
　　比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。
　　這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實會產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。
　　因為從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。
　　那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。
　　比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
　　如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。
　　一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。
　　如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。
　　這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業(yè)務成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。
　　像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務發(fā)展。
　　所以，公司成長業(yè)務增加，核心的關鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。
　　怎樣防止員工被挖走
　　人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。除此之外，核心還是有效的激勵策略。
　　首先，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們�？吹揭粋�詞：人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本，尤其是比較節(jié)約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，待遇都會兩三倍地增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但仍然是美國發(fā)展的最好，核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀人才有更好的回報。所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。
　　公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望保持市場薪酬在業(yè)內領先。
　　我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好、發(fā)揮好，但這正是一種進取的姿態(tài)。
　　其次，回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗。
　　我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。
　　因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
　　我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為，重點要把激勵放到提高年終獎的比例上。所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。
　　這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。
　　我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業(yè)務能力，核心是獎勵他們的投資能力。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。
　　業(yè)務非常好的人，他可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

相關熱詞搜索：跑著 動了 就跑 公司