模擬建設市場運作改革電廠工程管理

　馮艷蓉 （豐滿發(fā)電廠）

　摘要 ：豐滿發(fā)電廠領導針對新體制下存在的實際問題，以豐滿三號機組改造工程為試點，在進行大量的調查研究基礎上，根據檢修與維護分開后管理體制的實際情況，在模擬建設市場運作、借鑒水電建設工程監(jiān)理制管理模式的基礎上，改革電廠工程管理，大膽地提出在水電廠生產工程管理中，實行廠內監(jiān)理管理模式。改革電廠工程管理模式，對水電廠生產工程管理進行了大膽的改革創(chuàng)新與實踐，取得了良好的效果，為搞好水電生產工程管理探索出一條新路。

　關鍵詞 ：模擬；建設市場運作；改革；電廠工程管理

　 豐滿發(fā)電廠位于吉林市豐滿區(qū)內的松花江上， 距吉林市十六公里，電廠是一個以發(fā)電為主，兼顧防洪、灌溉、供水、航運、養(yǎng)魚等 綜合利用的大型水庫。工程于 1937 年開工，1942 年蓄水，1943年第一臺機組發(fā)電，1953 年大壩主體工程完工，1960 年一期工程 8 臺機組全部投入運行，總裝機容量達到了 55.25 萬千瓦，成為當時我國最大的水力發(fā)電廠。1989 年，利用日偽時期壩體內預留的壓力鋼管安裝 2 臺單容量為 85MW 機組。1993 年利用左岸泄洪洞安裝 2 臺單機容量為 140MW 機組。豐滿發(fā)電廠經過二期、三期擴建，目前有主發(fā)電機組 12 臺，廠用發(fā)電機組 5 臺，總裝機容量1002.5MW。

　1 產生的背景 豐滿發(fā)電廠是東北電網主力電廠之一， 擔負著供電、調峰、調頻、事故備用等任務，是聯絡遼寧、吉林、黑龍江三省的中樞，也是向華北電網輸送調峰電力的主力電廠之一，確保東北電網及華北電網的安全運行至關重要，也是豐滿發(fā)電廠的頭等大事。豐滿發(fā)電廠一旦發(fā)生事故不僅影響豐滿發(fā)電廠的安全運行，而且也中斷東北電網的安全紀錄，因此，豐滿發(fā)電廠始終把安全生產列為我廠的中心工作。

　長期以來，我廠設備的檢修與維護工作是由機電分廠承擔，機電分廠既負責設備檢修（大修更改工程）又負責設備的維護，這樣，在設備大修更改工程繁忙時，有時只注重大修更改工程任務的完成，在某種程度上忽視了對管轄設備的維護，易造成設備質量事故。在實際工作中，我廠的生產工程（大修、更改工程）施工管理工作由生產技術部門負責，對設備的檢修質量采取“三級驗收制”，

　即施工單位班組、施工部門領導及廠生產技術部。

　近年來，隨著電力體制改革的不斷深入，一些新建水電廠只有設備運行人員和設備維護人員，而沒有設備檢修人員（沒有專門的檢修隊伍），這些水電廠設備的大修和改造工作是靠委托有設備檢修能力的檢修公司、水電廠或工程局等單位專業(yè)檢修隊伍進行。為了提高檢修人員的收入，機電分廠走出去，到四川、黑龍江等地開發(fā)水電機組檢修市場，將機電分廠、班組的技術骨干、生產骨干（班長、技術員、設備專責人）派往外地承擔兄弟水電廠機電設備的檢修任務。在此期間，設備專責人（主檢修工）負責檢修維護的專責設備暫時委托其他人（副主檢修工）代管，在實際工作中，因臨時代管人員檢修水平有限、不是自己真正分管的設備、崗位工資低、多干活不增加收入等因素的影響，使得設備的安全生產責任制不能真正落實到實處，因而相對降低了設備的檢修質量。另一方面，水電廠設備檢修通常安排在春季、秋季和冬季，在此期間正是本廠機電設備檢修的繁忙季節(jié)，將部分生產骨干派往兄弟水電廠檢修設備，勢必削弱了本廠的檢修力量，在某種程度上影響本廠設備的檢修維護質量，不利于安全生產。為了進一步落實各級安全生產責任制，提高設備的檢修與維護質量，確保設備長期安全運行，2003 年初，豐滿發(fā)電廠率先對原來的檢修體制進行了大膽的改革，將設備檢修與維護分開，分別成立檢修公司和維護分廠。檢修公司負責本廠設備的大修、更改工程及設備的搶修等任務，同時走出去承擔外單位水電機組的安裝、檢修、維護任務；維護分廠專門負責設備的小修、日常維護、巡回、消缺等工作。在具體工作執(zhí)行過程中，因檢修公司只負責設備檢修（改造），由維護分廠負責設備的維護，當檢修后的設備交給維護后，在短時間內設備出現異�；螂[患等問題，其責任很難劃分，在生產工程質量管理方面存在不同程度的扯皮現象。

　豐滿發(fā)電廠領導針對新體制下存在的實際問題，以豐滿三號機組改造工程為試點，專門成立了豐滿三號機組改造工程監(jiān)理管理課題研究組。在進行大量的調查研究基礎上，根據檢修與維護分開后管理體制的實際情況，在模擬建設市場運作、借鑒水電建設工程監(jiān)理制管理模式的基礎上，改革電廠工程管理，大膽地提出在水電廠生產工程（大修/更改）管理中，實行廠內監(jiān)理管理模式。即生產技術部（工程施工管理部門）為甲方、工程施工單位（檢修公司、實業(yè)總公司）為乙方、設備管轄單位（維護分廠、水工分廠）為監(jiān)理方，以三號機組改造工程為試點，改革電廠工程管理模式，對水電廠生產工程管理進行了大膽的創(chuàng)新與實踐，取得了良好的效果，為搞好水電生產工程管理探索出一條新路。

　2 主要內容與做法 2004 年初，為了搞好豐滿三號機組改造工程監(jiān)理制管理模式的研究工作，豐滿發(fā)電廠成立了以廠長為組長、生產技術部主任為副組長、維護分廠主任、副主任、水工分廠主任等人員參加的課題小組。為了充分發(fā)揮設備管轄單位參與生產工程管理的積極性，提高設備的檢修質量，解決生產工程質量管理方面存在新的問題，多次召開會議，研究制定豐滿發(fā)電廠生產工程實行廠內監(jiān)理管理實施辦法，確定了甲方、乙方、監(jiān)理方三者之間的職責、權限及工作內容。該模式在總結豐滿發(fā)電廠多年大修更改工程管理經驗的基礎上，借鑒水電建設工程監(jiān)理制管理模式，根據豐滿發(fā)電廠檢修體制改革的實際情況，編制了 “豐滿發(fā)電廠生產工程實行監(jiān)理制管理實施細則”，進一步明確了監(jiān)理人員的職責、工作范圍、工作內容等。

　。

　模擬建設市場運作，豐滿發(fā)電廠大膽地改革生產工程管理模式的創(chuàng)新點是“四控制”：安全控制、質量控制、工期控制、資金控制，“一協調”：協調甲乙方之間的關系。重點增加了工程施工安全控制，并將安全控制作為“四控制”當中的重中之重，突出安全生產為中心，即在施工中，安全措施

　不到位不允許開工作業(yè)，所有工程都必須在保證安全的前提下進行施工。具體的做法如下：

　建立監(jiān)理組織機構。根據我廠生產工程實際情況，專門建立監(jiān)理機構。設立總監(jiān)理工程師，副總監(jiān)理工程師，項目監(jiān)理工程師，現場監(jiān)理工程師（見圖 1），按其相關監(jiān)理工作職責內容，共同完成工程監(jiān)理（設備監(jiān)造）工作，全面對生產工程實施安全、進度、質量和投資控制，全面協調甲乙雙方的關系，并重點對工程的施工安全進行管理。

　圖 1 豐滿發(fā)電廠生產工程監(jiān)理機構設置圖

　為了做好監(jiān)理工作，在實際工作中，由總監(jiān)理工程師根據工程項目、工作內容及施工所涉及到的專業(yè)等事宜，確立各相關專業(yè)的監(jiān)理工程師，總監(jiān)理工程師對各級監(jiān)理人員進行培訓，組織各級監(jiān)理人員認真學習廠頒發(fā)的《豐滿發(fā)電廠生產工程監(jiān)理管理實施辦法》及《監(jiān)理工作實施細則》，經考試合格后持證上崗。

　安全控制。為了做好三號機組改造工程的安全管理工作，監(jiān)理人員從工程伊始的可行性研究階段入手，參與三號機組各項改造子工程的方案研究、設計審查、非標準項目的制定、標準化指導書的審批。在三號機組改造開工前，廠專門組織召開了“三號機組現代化改造動員會”，安全監(jiān)察部領導專門對三號機組改造工程的安全管理提出了具體的要求，并提出了三號機組改造工程安全管理的控制目標，對尾水管鋼襯更換、水輪機進水閥更換等重點單項工程，及發(fā)電機轉子吊裝等 10 項大型作業(yè)，施工單位專門提出相應的安全技術措施，經監(jiān)理及相關部門、廠領導批準后方可施工。

　在三號機組改造中，水輪機尾水管更換及水輪機進水閥更換這項工作在已運行的水電廠中尚屬先例，沒有經驗可借鑒，不僅設計、制造加工困難，而且現場施工作業(yè)面小、環(huán)境差、施工難度大、

　不安全因素多。廠領導帶頭執(zhí)行行政正職到位標準，在進行大型作業(yè)及重要試驗時，廠領導及各級行政正職親臨現場監(jiān)督指導安全生產工作，各級安全監(jiān)察人員經常深入現場檢查施工安全措施、勞動防護和環(huán)境保護措施，發(fā)現不安全作業(yè)現象立即指正，安全監(jiān)察人員參加監(jiān)理部門組織的每周三在現場召開的現場協調會，對各施工單位的安全管理、施工組織等事項進行協調，及時提出施工中存在的不安全隱患及相應的整改措施。

　質量控制。監(jiān)理人員按照廠生產技術部制定的“檢修任務書”（包含詳細的檢修項目、內容、驗收質量標準、驗收級別及停工待檢點 h 點、現場見證點 w 點）、生產技術部審批的施工方案及施工圖紙、設計院設計的施工圖紙及施工說明書及廠頒發(fā)的“豐滿發(fā)電廠生產工程實行監(jiān)理制管理實施細則”的要求履行各自的職責和義務，審查施工單位的質量保證體系和措施，核實質量文件，并依據工程施工合同文件、設計文件、技術標準、設備檢修任務書，對施工的全過程進行檢查，對重要部位和主要工序進行跟蹤監(jiān)督。

　在實際工作中，以單元工程為基礎，嚴格執(zhí)行隱蔽工程驗收檢查制度，督促施工單位堅持“三檢制”，在此基礎上進行單位工程質量評定，主持分廠、班組兩級工程質量驗收，協助業(yè)主進行單位工程驗收和竣工驗收。參與工程質量事故的處理，審查監(jiān)督事故處理方案的執(zhí)行；根據工程的進展情況，監(jiān)理人員經常深入到現場巡視設備的檢修情況，認真記好監(jiān)理日記，特別是在機組回裝階段，監(jiān)理人員按照三號機組改造工程任務書中規(guī)定的質量標準及施工圖紙的要求及時進行質量的驗收，認真做好驗收記錄。加強對工程停工待檢點（h 點）質量檢查（見圖 2）、質量不合格的不允許進入下一工序的施工，加強對現場見證點（w 點）的旁站監(jiān)督工作，發(fā)現問題及時指出，責令施工單位前期解決。當設備投入運行后，工程在質保期內，檢查工程質量狀況，鑒定質量問題責任，監(jiān)督責任單位保修；

　圖 2 監(jiān)理工程師對尾水管鋼襯出廠前進行驗收

　工程進度控制。根據工程施工合同總工期進度計劃，編制控制性進度目標，審查施工單位提出的施工進度網絡計劃，檢查施工單位執(zhí)行施工進度網絡圖情況。督促施工單位采取切實措施，實現合同工期目標要求。當工程進度發(fā)生較大偏離時，及時向業(yè)主提出調整控制進度計劃的建議，經業(yè)主批準后，完成進度計劃的調整。

　工程投資控制。監(jiān)理部門協助業(yè)主審核施工單位完成的工程量和單價費用，處理工程變更，下達工程變更令。對工程造價和工期有影響的變更事項應取得業(yè)主的同意。在機組分解后，組織施工

　單位對設備分解過程中發(fā)現的問題，及時進行工程變更簽證，由業(yè)主向上級主管部門匯報，追加工程內容。按照進度合同通知供應部門支付工程進度款。

　協調管理。協調方式采取協調會方式、專題會議、現場研究相結合。在實際工作中，為了做好三號機組改造工程的監(jiān)理工作，生產技術部除了隨時對工程的技術問題進行現場指導，處理臨時出現的有關問題外，重點采取定期列會的方式，即每周定時召開三號機組改造工程協調會，對三號機組改造進程中遇到的施工困難、施工安全、工程質量、工程進度、主要改造設備的到貨情況、改造加工件的制造情況、工程技術問題等事宜進行全面地協調，遇到問題及時提出整改措施，由監(jiān)理工程監(jiān)理監(jiān)督整改措施的執(zhí)行情況，發(fā)現問題及時匯報，組織協調工作程序見圖 3。

　 圖 3

　組織協調工作程序

　監(jiān)理工作的其它內容。監(jiān)理方協助甲方主要進行以下幾方面的工作：

　1）在施工方案及施工設計圖紙的審查方面。協助甲方參與設計、科研單位對檢修項目的施工方案及施工設計圖紙審查工作，督促設計單位按合同和協議要求及時供應合格的設計文件，發(fā)現問題及時向業(yè)主以書面形式報告，協助業(yè)主核查各項設計變更，提出意見與優(yōu)化建議，會同設計單位對重大技術問題和優(yōu)化設計進行專題討論，組織設計單位進行現場設計交底等相關工作，為指導各項工程按設計要求順利完工提供技術保障。

　2）在設備采購方面，協助業(yè)主編寫招標文件、編制設備定購計劃、參加設備訂貨技術協議的簽定等工作；熟悉采購合同，并監(jiān)督設備的供貨進程；參與會簽設備分期付款通知單；協助或代表業(yè)主對工程設備進行到貨驗收和出廠驗收等相關業(yè)務。

　3）信息管理 做好施工現場記錄與信息反饋，按照項目合同要求完成施工全過程的信息管理，包括：文件、記錄、報表、證單的日常管理，質量評定、質量分析、質量事故處理、編寫監(jiān)理報告。

　3 模擬建設市場運作改革電廠工程管理前后的特點 通過模擬建設市場運作改革電廠工程管理，不僅適應新形勢下水電廠檢修體制改革的需要，而且使各級安全生產責任制真正落實到實處，充分調動了維護人員參與工程管理的積極性、提高了設備的檢修質量、縮短了檢修工期、確保了工程的施工安全，從根本上避免了設備投入運行后，出現設備異常及較大隱患時，責任不清、易推脫責任等問題的發(fā)生，其主要特點見表 1。

　 表 1 模擬建設市場運作改革電廠工程管理前后的特點 序號 改革工程管理之前 改革工程管理之后 一 優(yōu)

　點 優(yōu)

　點

　 1. 設備的安全生產責任制基本上落實； 2. 檢修與維護人員職責基本上明確。

　3. 設備的檢修工期基本上能夠保證。

　4. 設備檢修后一次驗收全優(yōu)率達到90%； 5. 修后設備一次啟動成功率達到了90%；

　1. 適應檢修維護分開后新檢修體制的要求; 2. 設備的安全生產責任制真正落實到了實處，設備的分工、職責明確； 3. 檢修與維護人員職責明確，相互監(jiān)督； 4. 提高了設備的維護水平，有利于設備長期安全運行。

　5. 能夠確保設備的檢修工期，并且在保證檢修質量的前提下適當地提前工期約 10%； 6. 監(jiān)理人員嚴格對停工待檢點（h 點）、現場見證點（w點）進行控制，設備檢修質量明顯提高。

　7. 增強了施工人員的安全生產意識，提高了安全生產的管理水平，確保了安全生產； 8. 施工中出現的臨時變更的數量及金額得到了控制。

　9. 設備檢修后一次驗收全優(yōu)率達到 100%； 10. 設備一次啟動成功率達到了 100%； 11. 在工程質保期內，設備出現臨檢次數 0 次； 12. 避免了材料的浪費，降低了工程成本。

　13. 因相互監(jiān)督到位，避免了漏項檢修。

　14. 增強了檢修人員和維護人員的責任心。

　15. 在生產工程管理上，理順廠生產管理部門、施工單位、設備管轄單位三者之間的關系，充分發(fā)揮了維護人員參與工程管理的積極性。

　二 缺點 缺點

　1. 不適應檢修維護分開后新體制的要求； 2. 檢修人員的安全作業(yè)意識不強； 3. 檢修人員不負責對修后設備的維護，對設備的檢修質量重視程度不夠，存在一定的僥幸心理。

　4. 設備檢修中，缺乏相互監(jiān)督，易出現漏檢問題。

　5. 當設備修后出現設備異常及較大隱患時，責任不易劃清，有時易出現推脫責任現象。

　6. 在工程質保期內，有時出現臨檢； 7. 廠生產技術管理部門對生產工程現場協調工作量增大。

　8. 維護人員不參與工程管理，沒有充分發(fā)揮維護人員參與工程管理的積極性； 9. 檢修公司部分骨干人員到兄弟電廠安裝、檢修，在本廠內的施工骨干及施工人員相對減少，有時打亂作業(yè)，有時候在某種程度上可能影響設備的檢修質量。

　10. 施工中，有材料浪費現象發(fā)生。

　檢修公司部分骨干人員到兄弟電廠檢修，在本廠內的施工的骨干及施工人員相對減少，有時打亂作業(yè)，施工前需要對非本工種人員進行技術培訓。

　4 成效 豐滿發(fā)電廠通過模擬建設市場運作，改革電廠工程管理，從根本上解決了我廠檢修體制改革過程中生產工程管理方面出現的新問題，突破了原有生產工程管理模式，創(chuàng)造性地在水電廠生產工程中引入了監(jiān)理管理模式，并予以創(chuàng)新，注重過程控制，增強了施工單位和設備管轄單位人員的責任心，為搞好水電生產工程管理探索出一條新路。通 過在豐滿三號機組改造工程中進行大膽地實踐，整個工程未發(fā)生任何不安全問題及設備檢修質量問題，經遼寧省電力科學研究院機電所、高壓所、系統(tǒng)所、

　檢修公司等部門對三號機組改造前后進行全面測試，機組的各項性能指標達到了預期的效果，機組一次啟動成功，圓滿地完成了三號機組改造工程。通過對豐滿三號機組實施現代化改造，不僅消除了三號機組自投產以來長期存在的不安全隱患，而且增加了較大的經濟效益：不計增容所帶來的調頻、事故備用等經濟效益，僅考慮汛期增發(fā)季節(jié)電能、調峰、效率提高及水輪機導葉密封改造節(jié)約水能四項，三號機組改造后每年可增發(fā)電量約 3160 萬 kW.h，創(chuàng)直接經濟效益約 1223 萬元。

　為了進一步總結推廣豐滿發(fā)電廠模擬建設市場運作改革電廠工程管理創(chuàng)新成果，東北電網公司于 2005 年 9 月 20 日在沈陽組織召開了“豐滿發(fā)電廠三號機組改造工程管理模式創(chuàng)新成果評審會”，與會專家給予了高度的評價，一致認為該成果通過在豐滿發(fā)電廠三號機組改造工程的首次應用，實現了工程設計、施工進度、施工質量、安全管理等方面全過程控制，是水電廠生產工程管理創(chuàng)新，成果顯著，達到了國內領先水平，有廣泛的推廣價值。

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