淺析傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變
發(fā)布時(shí)間:2019-08-16 來(lái)源: 幽默笑話 點(diǎn)擊:
摘要:傳統(tǒng)的人事管理已明顯滯后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要,隨著社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和國(guó)際交流與合作的開展,人力資源管理理念逐步發(fā)生改變。我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較晚,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理根基又比較深,但建立與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展相匹配的現(xiàn)代人力資源管理體制是歷史的必然。本文系統(tǒng)分析了傳統(tǒng)人事管理的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題,對(duì)如何從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變提出了可行的建議。
關(guān)鍵詞:人事管理;人力資源;管理轉(zhuǎn)變
中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)識(shí)別碼:A 文章編號(hào):1001-828X(2016)016-000-02
傳統(tǒng)的人事管理是靜態(tài)和被動(dòng)的管理,強(qiáng)調(diào)對(duì)人事制度的貫徹與實(shí)施,屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的管理,將人看做企業(yè)的成本。管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個(gè)成本集中的消耗中心。而現(xiàn)代人力資源管理則不同,它是近年來(lái)在傳統(tǒng)的人事管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的新學(xué)科,屬于動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā),F(xiàn)代人力資源管理更側(cè)重于將人力資源作為勞動(dòng)者自身的財(cái)富來(lái)開發(fā)、優(yōu)化和合理配置,最大程度發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)并通過(guò)有效的管理獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。目前我國(guó)還處在由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的初級(jí)階段,盡管前行之路還很漫長(zhǎng),但是建立現(xiàn)代人力資源管理體系符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。
一、傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理概念
傳統(tǒng)人事管理來(lái)源于我國(guó)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制模式。它是指運(yùn)用某種原理、原則、制度和方法,對(duì)人事工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列管理活動(dòng)。所謂現(xiàn)代人力資源,是指人類進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中所有勞動(dòng)者的各種能力的總稱。人力資源管理是指通過(guò)運(yùn)用一定的科學(xué)方法和技術(shù)手段,對(duì)人力進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)配和使用,使人力、財(cái)力、物力能夠保持最佳比例狀態(tài),同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行引導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。兩種雖然都是關(guān)于人的管理,但實(shí)際兩種管理理念具有很大的差別。
二、傳統(tǒng)的人事管理的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題
1.傳統(tǒng)人事管理模式不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要。傳統(tǒng)的人事管理制度大多沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的勞動(dòng)管理模式在運(yùn)行,雖然經(jīng)過(guò)了一定程度的轉(zhuǎn)變,許多觀念上還沒有完全轉(zhuǎn)變。這種管理模式與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫離,與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)結(jié)合不緊密,主要偏向于工資分配方案、職務(wù)調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、解決上級(jí)交辦的事項(xiàng)等。缺乏統(tǒng)一的人才隊(duì)伍規(guī)劃和調(diào)動(dòng)全體職工積極創(chuàng)造的激勵(lì)機(jī)制,很少能意識(shí)到勞動(dòng)人事管理如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,對(duì)員工作出統(tǒng)一的全面規(guī)劃,也很少圍繞挖掘人的潛能而制定出規(guī)劃。所追求的目標(biāo)更多的是利潤(rùn)和有形資產(chǎn)上的增長(zhǎng),而忽視了對(duì)人力資源的關(guān)注,也就不能從戰(zhàn)略上對(duì)人力資源管理進(jìn)行規(guī)劃。
2.以“事”為中心,為事配人。根據(jù)事務(wù)多少來(lái)配置人員,把人當(dāng)做工具和成本進(jìn)行使用和控制,遇到效益不好時(shí)又通過(guò)減人達(dá)到減成本增效益。這種管理方式忽視了人作為生產(chǎn)力特殊要素的主觀能動(dòng)性,大大消減了人的潛能發(fā)揮空間,泯滅了他的積極性和創(chuàng)造性,影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3.組織和管理功能不完善。在管理層次上,人事管理部門往往只是執(zhí)行機(jī)構(gòu),執(zhí)行上級(jí)部門和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的工作任務(wù),缺乏站在整個(gè)企業(yè)高度上來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)與運(yùn)行,不直接參與企業(yè)發(fā)展的重要決策。先進(jìn)的人力資源的開發(fā),講究梯隊(duì)式的培養(yǎng),首先強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)開發(fā)管理者,其次才是培養(yǎng)開發(fā)員工。管理者在企業(yè)組織中起著決定性的作用,不重視對(duì)各級(jí)管理者的培養(yǎng)開發(fā),不但直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的失誤,并直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
4.激勵(lì)機(jī)制不完善,員工潛能未能發(fā)揮。缺乏總體獎(jiǎng)勵(lì)策略和措施,沒有形成系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制;缺乏激勵(lì)手段、方式、力度與激勵(lì)對(duì)象、目標(biāo)的一致性,沒有形成科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制;缺乏合理可行的考核評(píng)價(jià)方法和靈活多樣的激勵(lì)方式,使一個(gè)企業(yè)或部門沒有形成有效的多元化的激勵(lì)機(jī)制。由于企業(yè)缺乏全方位的激勵(lì),對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能產(chǎn)生了不利影響,直接限制了企業(yè)的發(fā)展。
5.缺乏企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂,是長(zhǎng)期形成的企業(yè)員工認(rèn)可的一種思想和行為規(guī)范,好的企業(yè)文化利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。人事部門往往忽略了企業(yè)文化的建設(shè),未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇。這樣企業(yè)就缺乏一種凝聚力、融合力和約束力,導(dǎo)致職工個(gè)人的價(jià)值取向、日常行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略不能取得一致,缺少凝聚力,削弱了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變建議
隨著社會(huì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)體制改革的深入及國(guó)際企業(yè)之間的合作與交流,我國(guó)人事管理理念也在發(fā)生變化,人事部門的工作內(nèi)容在不斷調(diào)整和創(chuàng)新,傳統(tǒng)的人事管理工作正逐漸被現(xiàn)代人力資源管理取代。
1.戰(zhàn)術(shù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變,F(xiàn)代人力資源管理理念不僅要解決當(dāng)前問(wèn)題,更注重人力資源的整體規(guī)劃、開發(fā)、預(yù)測(cè)與調(diào)整。根據(jù)組織的核心工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃,追求科學(xué)性和藝術(shù)性,不斷采用新的技術(shù)和方法,完善考核和測(cè)評(píng)系統(tǒng)等科學(xué)手段。人力資源管理部門另一項(xiàng)職責(zé)是側(cè)重人的潛能開發(fā)和培訓(xùn),尤其是職業(yè)經(jīng)理人或各級(jí)部門負(fù)責(zé)人的引進(jìn)與培養(yǎng),提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì),從而提高整理管理水平。
2.以靜態(tài)的事為中心向以人為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。將人作為一種重要資源加以整體開發(fā)、利用和管理,重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力,使員工能積極主動(dòng)和創(chuàng)造性地開展工作。也就是說(shuō),對(duì)員工不僅安排工作,還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況,通過(guò)現(xiàn)代人力資源測(cè)評(píng)方法和測(cè)評(píng)技術(shù)為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整,充分發(fā)揮個(gè)人才能,量才使用,人盡其才。如某大公司招聘了小劉擔(dān)任項(xiàng)目開發(fā)工程師并送去國(guó)外技術(shù)培訓(xùn)三個(gè)月,但上崗不滿一個(gè)月就接到部門經(jīng)理反映小劉不能勝任工作,要求換人的請(qǐng)求。公司認(rèn)為,小劉是通過(guò)精心選撥并化大成本培養(yǎng)出來(lái)的,怎么會(huì)不能勝任呢。公司決定請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心對(duì)小劉進(jìn)行評(píng)估后再安排。評(píng)估報(bào)告顯示,小劉不具備研究型的素質(zhì),但在組織協(xié)調(diào)、溝通方面有過(guò)人之處。公司研究并征得小劉同意調(diào)任產(chǎn)品銷售工程師,不到半年,小劉以出色的表現(xiàn)被提拔為銷售主管。說(shuō)明每個(gè)人都有其長(zhǎng)處,要用人之所長(zhǎng),避之所短。
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