今昔相比如夢幻 　　 　　在改革開放的歷史大潮中，貴州郵電行業(yè)作為社會經濟發(fā)展的先導性產業(yè)，一直保持超前于國民經濟的發(fā)展速度，通過不斷的改革，從一個政企不分的政府壟斷部門發(fā)展到今天的郵政、電信、移動、聯(lián)通等多家企業(yè)。發(fā)展規(guī)模和發(fā)展體制都發(fā)生了滄海桑田般的變化。
　　作為上世紀60年代參加工作的我，回憶起30年前的境況，真有夢幻般的感覺。那時候，貴州郵電的整體裝備水平僅相當于發(fā)達國家四五十年代的水平。全省沒有任何現(xiàn)代化通信工具，人們對電話的印象就是以木桿作為支撐的鐵纜線和搖把式電話（磁石交換機）。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，只有政府能裝一部電話，大著嗓門吼電話的聲音隔著好幾棟房子都能聽到。為了不錯過上級的指示，許多單位專門設置了接話員崗位。
　　僅僅30年的光陰，我們今天無論走在哪個角落都能聽到優(yōu)美的手機鈴聲，都能用手機瀏覽世界各地發(fā)生的大事。通話已不是我們的唯一需求，短信、彩鈴、移動辦公等通信業(yè)務正在豐富著我們的生活和工作。在北京奧運會上，世界各地的記者們用手機發(fā)稿、用手機傳送精彩的視頻片段。前后相比，恍如隔世。
　　
　　體制改革激活發(fā)展
　　
　　作為親身經歷者，我當然明白貴州郵電事業(yè)發(fā)生夢幻般變化的原因。改革，唯有改革！
　　1978年，改革開放的春風吹拂大地，國家政策轉向以經濟建設為中心。通信作為經濟發(fā)展的先導產業(yè)，與交通一起被改革開放的總設計師鄧小平列為兩大經濟發(fā)展戰(zhàn)略重點。改革開放初期，國家通過實行市話初裝費、“以話養(yǎng)話、以郵養(yǎng)郵”、三個“倒一九”等政策，提高了郵電企業(yè)自身積累水平和再生能力。特別是國家針對郵電通信建設提出的“統(tǒng)籌規(guī)劃、條塊結合、分層負責、聯(lián)合建設”十六字方針，打破了部門、地區(qū)的界限，聯(lián)合全國力量，為包括貴州在內的全國郵電事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)越的條件。
　　貴州省郵電管理局認真貫徹“調整、改革、整頓、提高”的方針，對全省通信企業(yè)進行了整頓，建立健全規(guī)章制度，清除“文革”留下的種種弊端，恢復了正常的生產秩序，同時提出到2000年全省郵電業(yè)務總量在1980年基礎上翻三番的遠景目標，全省郵電出現(xiàn)了穩(wěn)步發(fā)展的形勢。在財務管理體制改革上，貴州郵電管理局相繼實行了經濟核算制、承包經營責任制等企業(yè)管理制度，建立了指標考核體系，明確了郵電企業(yè)的責、權、利；同時在用工制度上實行了勞動合同制，根據按勞分配原則改革了工資制度。企業(yè)體制改革的實施，使郵電職工的工作積極性和勞動生產率逐漸提高,為貴州郵電行業(yè)的持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。隨后，貴州郵電管理局進一步改革生產經營機制，進入上世紀90年代后，逐步推進政企分開，改革步伐明顯加快。
　　在推進改革的同時，貴州郵電管理部門積極引進新技術。1987年從福州引進第一臺程控交換機，1988年貴陽市1.2萬門程控電話開通投產，貴州人民從此用上了現(xiàn)代化的通信設備。傳輸線路也逐漸實現(xiàn)由鐵線→同軸電纜→光纖的轉變。到1997年，貴州實現(xiàn)了全省縣以上城市電話交換機程控化、傳輸數(shù)字化。在大力推動固定通信技術更新的同時，貴州郵電管理部門緊跟國內外形勢，積極促進通信向個人化的轉變，1993年開通了貴州第一套模擬移動電話系統(tǒng)，走上了固定與移動并行的時代。從此，移動通信以其方便和個性化的特點，逐漸成為通信消費的主流。在郵政方面，貴州郵電部門在改革開放初期，郵路是人力、畜力和汽車、火車并行。隨著改革開放的推進，貴州郵政逐步擺脫了畜力和人力運送，形成了以汽車、火車為主，飛機為輔的現(xiàn)代化郵路。貴州郵政還逐步引進了分揀自動流水線，建立了商函自動處理系統(tǒng)、特快專遞跟蹤查詢系統(tǒng)等現(xiàn)代化生產系統(tǒng)。
　　
　　改革與技術革新的同步推進，為貴州郵電事業(yè)帶來了第一個快速發(fā)展期。1985年至1990年，全省郵電業(yè)務總量以平均14.6%的速度增長，比同期全省工農業(yè)總產值增長高出6.9個百分點。1994年，貴州郵電提前6年實現(xiàn)了在1980年基礎上翻三番的戰(zhàn)略任務。但是與當時通信消費能力相比，貴州的通信發(fā)展還是難以滿足需求。隨著經濟的發(fā)展，電話出現(xiàn)了供不應求的局面，許多人為了裝電話還專門托人找關系，人們在郵電局排隊打電話的現(xiàn)象屢見不鮮。隨后，各類磁卡電話、IP電話、公用電話等相繼出現(xiàn)在校園、大街小巷等公用場所。人們對通信的渴求前所未有地強烈。
　　
　　持續(xù)改革使發(fā)展擺脫羈絆
　　
　　90年代后期，郵電行業(yè)的改革逐漸向縱深發(fā)展。1998年和1999年，郵政、電信分家，尋呼獨立運營。1999年2月，根據國務院電信改革的總體部署，原國家主體電信企業(yè)――中國郵電電信總局被按業(yè)務性質進行縱向分解，分別組建了中國電信集團公司、中國移動通信集團公司、中國衛(wèi)星通信集團公司和國信尋呼通信公司。國家還加強了中國聯(lián)通領導力量，增加聯(lián)通的國家資本金，擴大聯(lián)通業(yè)務范圍，將剛剛獨立出來的國信尋呼及其他國有資產注入聯(lián)通。
　　這次改革是中國通信發(fā)展史上空前的、難度最大的一次重組改革。改革的主要成果是完全實現(xiàn)了政企分開、在通信市場上形成了適度有效的競爭、加快了通信企業(yè)在資本市場的融資步伐，使通信投資明顯加快，通信服務明顯提升。中國通信事業(yè)從此擺脫羈絆、在旺盛的市場需求中蓬勃發(fā)展，成就了今天的大好局面。
　　貴州在郵電分營后形成的幾家通信企業(yè)中，發(fā)展最快的莫過于貴州移動。短短幾年間，貴州移動從無到有、從小到大，從全省通信大家庭中一個不起眼的小弟弟長成了全省最大的通信企業(yè)。
　　我作為分營后的貴州移動帶頭人，親身經歷并領導了貴州移動“二次創(chuàng)業(yè)”時的改革、建設和發(fā)展。在今天外人看來風光無限的貴州移動，分營初期的寒酸與創(chuàng)業(yè)時的艱辛，除了經歷過那段歷史的移動人，并沒有多少人知道和理解。有人說，電信內部的剝離是活生生地將兄弟四個從母體中一一拆開，是一種撕心裂肺的疼。移動是從電信這個母體中分離出來的最大的弟兄，痛當然也比其他小弟弟還要刻骨銘心。
　　
　　
　　在困難與失落中起步
　　
　　1999年7月，貴州郵電管理局開始了電信、移動分營的實質性工作，僅僅在大約一個月的時間內，所有人員安排、資產分配、工作移交等工作相繼完成。從一個衣食無憂、人人稱羨的單位，到一個前景不明、一無所有的企業(yè)，移動員工們充滿了深深的失落感，一種被遺棄的感覺襲上每一位員工的心頭�！霸诋敃r的領導眼里看來是好員工的都留下來了，只有我們這些被無情地踢了出來”，回想起當初的心情，許多員工都有這樣的感覺。
　　那時我們面臨的困難主要存在兩個方面。
　　一方面是物質上幾乎一無所有。首先是沒有辦公場地。分家后，移動員工除了一張凳子、一張桌子，根本就沒有自己的辦公場地。我們省公司最初是在中華南路遠通大廈的樓道上開始辦公；分公司條件更差些，一些分公司的第一次員工大會都是在院壩里召開，“上無片瓦遮天，下無寸土立足”是當時的真實寫照。其次是基礎設施差。員工辦公用的電腦、打印機等稍微“高檔”一點的辦公設備基本上是廢品，有的根本不能用，有的能用但問題層出不窮。由于要及時展開工作，許多原本用電腦制作的電子表格都是靠人工完成，其辛苦可想而知。再次是網絡基礎設施差，全省絕大部分的縣都只有一個基站，網絡設備嚴重老化和損壞，通信質量奇差。由于計費系統(tǒng)的老化，分公司根本弄不清自己到底有多少客戶。
　　另一方面是員工的思想不穩(wěn)和業(yè)務素質較差。面對艱苦的條件，大部分員工認識不到移動通信發(fā)展的前景，對前途感到渺茫，自暴自棄。由于分家時許多“高質量”人才都不愿到移動公司，我們很多員工都只有小學文憑，中專以下文憑的員工占45%。許多縣公司找一個縣公司經理都十分困難，用殘缺不全來形容當時的員工隊伍毫不為過。
　　員工隊伍基礎差是當時最令我們擔心的問題。
　　
　　奏響改革與發(fā)展的交響曲
　　
　　越到危難時刻，越需要領導的信心與魄力。作為帶頭人，我們領導班子必須對國家的政策有正確的理解，對改革的前景有堅定的信心，才能帶領員工走出改革初期的茫然失措，完成改革的最終使命。對于貴州移動下一步的發(fā)展，沒有現(xiàn)成經驗，我們只能自己摸索。
　　我們做的第一件事是做思想政治工作、盡快扭轉員工觀念。我們向廣大員工攤家底、講希望，在實事求是地分析當時形勢的基礎上，結合公司所面臨的具體困難和問題，幫助員工客觀科學地看待行業(yè)發(fā)展形勢優(yōu)勢和眼前的困難。我們不厭其煩地向員工闡釋了“改革中出現(xiàn)的問題，只有靠改革來解決，發(fā)展中出現(xiàn)的問題，也只能通過發(fā)展來解決”的理念，引導員工擺脫舊體制、舊思想的束縛。第二件事是帶領員工艱苦創(chuàng)業(yè)。在一無所有、舉步維艱的情況下，我們號召廣大員工克服一切困難，以最快速度恢復生產。大家繼續(xù)在簡陋的角落和過道中辦公，將所有精力和金錢用來解決生產用房。為了節(jié)約成本，我們把生產、辦公樓的租賃或建設目標轉向城郊結合部等發(fā)展前景好、資金投入少的地區(qū)，使公司的生產迅速走向正軌。第三件事是對陳舊、老化的網絡設備和糟糕的網絡質量進行整改，我們組織各分公司對基站設備、交換機設備、電源設備、傳輸設備等進行全面檢查和統(tǒng)計，一方面對老化、損壞的設備進行及時的維修和更新；另一方面開展了全省范圍內的網絡優(yōu)化工作。僅僅三個多月時間，公司的網絡質量就得到了大幅提升。第四件事是改革公司管理制度，持續(xù)深入地推進改革。首先就是進行了工程招、投標方式的改革，實行了評標與決策分離的原則，通過供應商之間的競爭，既節(jié)約了大筆資金，又防止了違法行為的產生。其次是啟動財務制度改革，將分公司、縣公司的財務集中到省公司，實現(xiàn)了收支兩條線，強化了省公司對資金的全盤把握，大大提高了資金的利用效率，確保了移動通信生產建設對資金的需求。我們還針對性地開展了大規(guī)模的人員培訓，將缺少知識、缺乏技能的員工派到重慶郵電學院等高校培訓，不能遠送的則自行組織培訓，使員工的知識技能有所提升。
　　經過一系列調整，公司員工逐漸擺脫了最初的茫然與失落，創(chuàng)業(yè)激情空前高漲，工作干勁十分強烈。在工作中，大家沒有上下班和節(jié)假日的概念，沒有領導和員工的區(qū)別，團隊之間的凝聚力前所未有地增強。員工的精神面貌發(fā)生了巨大的改變，只要工作需要，大家都會主動加班加點，很少聽到什么怨言。直到現(xiàn)在，分營初期那些干部員工、男女老少一起加班加點、“挑燈夜戰(zhàn)”的一幕幕情景依然能夠引起許多員工的回憶。員工們感慨地說，“企業(yè)凝聚力”是貴州移動分營初期取得快速發(fā)展的法寶。
　　
　　經風歷雨終領行業(yè)之先
　　
　　“變革打碎安逸，競爭促進發(fā)展”。一系列改革措施的推行，使我們經受住了電信改革的“急風驟雨”，漸漸地從艱難的環(huán)境中站起，適應了市場競爭的挑戰(zhàn)。
　　在網絡建設方面，我們制定了“小容量大覆蓋”、“有無線結合、租建并舉”的總體建設思路和“基礎網絡、業(yè)務網絡和支撐網絡并重”的原則，迅速擴大網絡覆蓋面，為市場發(fā)展創(chuàng)造了先機。特別是我們在做好城鎮(zhèn)覆蓋的同時積極推進農村通信建設，既承擔了促進農村經濟發(fā)展的社會責任，又為公司的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的網絡基礎。2003年，貴州移動率先在全省實現(xiàn)“鄉(xiāng)鄉(xiāng)通移動電話”；2007年10月，又再一次率先完成了全省“村村通移動電話”工程，兩項工程投資高達數(shù)十億元，有效地服務于農村經濟發(fā)展，為縮小我省城鄉(xiāng)發(fā)展差距做出了積極的貢獻。
　　在市場上，我們針對社會對通信消費的迫切需求與通信資費昂貴之間的矛盾，沖破政策和觀念的樊籬，推出了一系列合理的戰(zhàn)略舉措，迅速在社會上掀起了移動通信消費的熱潮。2000年，推出地方品牌“黔中游”，使一度作為“王謝堂前燕”的移動通信紛紛飛入“尋常百姓家”。隨后，在服務上我們按照市場經濟的要求，通過市場細分，實行了差異化服務，營業(yè)廳服務、熱線服務、大客戶服務等立體化的服務體系進一步建立和完善。
　　我們始終堅持現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展方向，在改革中發(fā)展、在發(fā)展中改革，于2003年成為了全省最大的通信運營商。我們逐步建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度，并于2004年7月成功在香港、紐約同步上市�，F(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，在快速發(fā)展的同時，也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了保證。目前，貴州移動客戶數(shù)已經超過了1000萬，年運營收入也超過60億元。而在1999年分營時，這兩個數(shù)字分別是23萬和5億元左右。
　　貴州移動是1999年后貴州郵電行業(yè)發(fā)展的縮影，也是貴州郵電行業(yè)現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的先鋒。這期間，整個貴州郵電行業(yè)也都取得了較快地發(fā)展。根據省通信管理局的統(tǒng)計，2007年貴州不含郵政在內的通信行業(yè)收入就已經超過100億元，電話用戶總數(shù)1400多萬戶；而在30年前，貴州省整個郵電行業(yè)的業(yè)務收入僅2065.1萬元，全省局用電話交換機容量僅僅3.04萬門。30年間增長了成百上千倍，真可謂天翻地覆。
　　更為重要的是，貴州郵電行業(yè)在這30年中不負黨和人民的重托，有效地拉動了社會經濟的發(fā)展，滿足了廣大人民群眾的需求，在改革開放的重要時期盡到了應盡的歷史責任。（作者系中國移動貴州公司原總經理）

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