2006年11月19日，十幾家報紙老總聚集在湖北日報報業(yè)集團，探討第二代都市報的生存與發(fā)展。 　　“第二代都市報”也被稱為“新生代都市報”，一般將其定義為“一個報業(yè)集團內的第二張都市報，以及近五年內創(chuàng)刊或改版的都市報�！钡诙�代都市報大多出現(xiàn)于2000年前后，直接參與了開始于這一時期的報業(yè)大戰(zhàn)，他們的命運始終與報業(yè)競爭緊密相連。
　　
　　第二代都市報的前世今生
　　
　　上世紀末，經過前一階段的發(fā)展，各個中心城市都出現(xiàn)了一到兩家占據(jù)相對或絕對優(yōu)勢的都市報。2000年前后，在首輪競爭中崛起的都市報開始輸出辦報人員、成功經驗，報業(yè)發(fā)展中產生的豐厚利潤吸引了越來越多的資本，新報紙創(chuàng)刊、舊報紙改版，眾多新生競爭者紛紛擠入都市報市場。在南京，1999年，從5月到12月，先后有4家報紙創(chuàng)刊和改版，加入都市報的競爭；在武漢，從1999到2001年，同樣有4家定位相同的都市報入市發(fā)行；在濟南，2001年，兩家新興都市報出現(xiàn)，原有報紙摩擦加劇……
　　為了更好應付競爭對手的挑戰(zhàn)，不少報業(yè)集團開始創(chuàng)辦第二張都市報，將其作為一種遏制競爭對手、護衛(wèi)其首張都市報的攻防武器，也就是人們常說的“護衛(wèi)艦”。從誕生起，第二代都市報的辦報方針就時刻跟隨著競爭對手的變化和所屬報業(yè)集團戰(zhàn)略布局的改變而改變。當價格戰(zhàn)來臨，第二代都市報奉命降價阻擊；當在某一局部或地區(qū)不可避免的與老大哥相遇，第二代都市報撤兵退守；某些情況下，報業(yè)集團甚至需要它們犧牲以加強老大的力量。在鄭州，《城市早報》2002年與《大河報》同時申請擴版，結果卻被整體并入；在武漢，《今日快報》2001年與《武漢晚報》二者合一。
　　2000年以來，第二代都市報的誕生與發(fā)展擴大了都市報的市場，部分導致了中國報業(yè)在2000-2004年間的高速增長。根據(jù)國家新聞出版總署發(fā)布的《中國報業(yè)發(fā)展報告》，到2005年，占全國城市比例5.5%的36個中心城市（包括直轄市、省會、計劃單列市）集中了全國62.2%的報紙出版資源。晚報都市類報紙占全國同類報紙總量的49%。在第二代都市報出色的“保衛(wèi)”下，大部分第一代的老牌都市報在這幾年間站穩(wěn)了腳跟，甚至擴大了優(yōu)勢，市場格局進一步趨向穩(wěn)定。
　　可以說，從宏觀來講，第二代都市報部分完成了其歷史使命。
　　出路在哪里？
　　今天，報業(yè)白刃戰(zhàn)的硝煙漸漸散去。在逐漸擺脫純粹的“護衛(wèi)者”角色之后，第二代都市報普遍處境尷尬。目前，大部分第二代都市報都處在盈虧平衡或稍有盈余的境地，與其老大哥相差甚遠，報業(yè)集團所能給予的資源和支持自然有限。相比幾年前，市場更加成熟和飽和。此外，他們還面臨由于定位不斷飄移帶來的自身形象模糊不清。在武漢的研討會上，老總們最常提到的就是：我們的核心競爭力究竟在哪里？
　　這個問題的回答來自兩方面，其一，第二代都市報所在的報業(yè)集團對其怎樣定位？其二，第二代都市報怎樣給自己定位。
　　就第一個問題來說，在第二代都市報的使命基本完成的情況下，怎樣在集團的層面對其重新定位和布局？是否允許它與“老大哥”形成一定程度的競爭？如果允許，又怎樣避免這種競爭過多傷及自身？《河南商報》總編輯孟磊介紹，河南日報報業(yè)集團采取了“雙都市報戰(zhàn)略”，允許甚至鼓勵作為第二張都市報的《河南商報》發(fā)展，“你發(fā)展了，你就是老大”。冷靜來看，在河南報業(yè)市場上，《河南商報》近期趕超《大河報》的可能幾乎沒有，但這種承諾自然會激發(fā)辦報人的熱情。事實上，資金和各方面實力有限的第二代都市報根本無力與第一代的大哥直接相撞，它一定會尋找新的突破口，而這很可能帶來另一個市場增量。對報業(yè)集團來說，給第二代都市報松綁，允許它與第一代都市報適度摩擦，并最終找到自己的發(fā)展之路應是一個可行之策。
　　除了來自集團的束縛外，第二代都市報面臨的最大變化來自于市場和監(jiān)管層面。去年以來，國家加緊了對報紙的管理，整頓范圍從規(guī)范發(fā)行秩序到治理低俗廣告，重申都市報的輿論導向與社會責任。第一代都市報成長初期所采取的種種開拓市場的方法不再適用。第二代都市報必須拓展新的成長途徑。
　　從2002年以來，部分都市報已經逐漸改變初期粗獷的經營模式及單純追求轟動效應的新聞處理手法，開始探索追求報紙的精神品質和思想內涵。對第二代都市報來說，可以嘗試的一條途徑是，在摸準所在城市性格的基礎上，尋找城市氣質中某一部分與報紙最為切合的地方。以《楚天金報》為例，幾年來，它成功地將都市白領作為其主要目標人群，以“疏導情感、溫暖人間”作為報紙最核心的品質和內涵。報社專門設置情感工作部，每年主辦上百場與城市白領口味相適應的演出，以報紙為平臺開展多種與其定位相關的活動，最大程度的聚攏目標讀者。
　　如今，經營者獲取利潤最多的并非是商品最基本、最實用的部分，而是那些“增值”內容。一份報紙的“增值”部分應該是那些適合目標人群需要的定制化資訊或服務，以及與之相關的某種精神氣質的塑造和集聚，這就是它的核心競爭力。在提供基本、足夠全面的新聞信息前提下，第二代都市報們必須在這些方面多下功夫。
　　
　　演化的若干可能
　　
　　回頭來看，在第二代都市報的發(fā)展中，有一類報紙往往取得較好效益。比如，遼寧日報報業(yè)集團主辦的立足大連市場的《半島晨報》，2005年廣告收入達1.8億，利潤3000萬。廣西日報報業(yè)集團主辦的主攻柳州市場的《南國今報》，2005年也獲得了上千萬元利潤。避開過于激烈的同城競爭，選擇省內其它次中心城市謀求發(fā)展是其共同特點。開辟第二戰(zhàn)場，換種方式護衛(wèi)老大哥，也使自身獲得較大的成長空間。
　　如果一定要同城競爭，就要突出自身特點。如前文所述，向目標人群提供足夠的綜合新聞，再加上適應這些窄眾需要的定制化資訊和服務。在中心城市，周報的飽和度要比日報差得多。退一步海闊天空，對第二代都市報來說，某種情況下向周報轉型也未嘗不可。
　　最后，做有一定利潤的追隨者也是一種可能。即使定位類似，一個城市中前幾家的都市報應都有生存空間。但就目前來看，大部分持這種態(tài)度的第二代都市報往往處在生存堪憂的境地，這是一種不穩(wěn)定的存在狀態(tài)。如果不能迅速進入市場前幾位，它們很可能被迫面臨新的選擇。

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