流程變革并不是一件易事，但我們可以通過梳理各個媒體在流程變革上的得失，找到變革的難點，發(fā)現(xiàn)一些媒體在實踐中的解決方案�；蚩蔀槠渌�媒體的相關改革提供借鑒。 　　
　　難點一：有效溝通
　　現(xiàn)代報業(yè)的流程變革本質(zhì)上是一個從“作坊式”生產(chǎn)到“大工業(yè)”生產(chǎn)的流變。有效溝通也因此顯得極為重要。
　　如何解決“采編分離”后可能帶來的溝通問題？從媒體實踐看，首先是建立有效的交流機制；其次是合理設置層級。
　　《現(xiàn)代快報》流程改革后一個直觀特征是各種會議明顯增多。從中午1:00的采前會開始，直到版面編輯完畢，整個工作時間被各種會議覆蓋：中午1:00的采前會結(jié)束后，各總編助理碰頭“分題”，隨后，各編輯部開會確定每條新聞線索的跟蹤人，接著，編輯們會就重點稿件與各部主任或記者碰頭，下午5:00，編輯們還會在編前會上進行匯報。雖然會議不斷，但大部分會議持續(xù)時間并不長，一些“碰頭會”更是只有幾分鐘的時間，頻率高、時間短。與此同時，一些重要會議則盡可能擴大覆蓋面，讓更多人參與。
　　在流程改革前，《現(xiàn)代快報》采前會和編前會的參加者都是部門主任與相關領導。各種信息只是在小群體之中反復循環(huán)。流程改革后，采前會得到空前強化，所有與新聞有關的采訪部門主任、版面編輯、編委、總編助理和副總編全部參會，線索一經(jīng)提出，不僅立即在會議上得到討論，并且隨即指定具體的牽頭人、采訪人、跟蹤人，信息流從值班總編到版面編輯貫通無礙。
　　合理設置層級說起來簡單，做起來卻并不容易把握好分寸。
　　2003年之前，《現(xiàn)代快報》的采訪部門龐大，一個采訪部門主任手下十幾名記者。每天上午11:00召開采前會，采訪部門主任報告新聞線索，然而，到了晚上編輯時間，仍會有許多重要稿件突然出現(xiàn)，線索漏報現(xiàn)象嚴重。2003年后，《現(xiàn)代快報》進行扁平化改造，將部門打散、虛化，每個部門平均的記者數(shù)量降為3-5人。打散的部門在信息溝通的效率和時間上得到極大提高。
　　與《現(xiàn)代快報》相反，《新華日報》則通過重新確立層級提高溝通效率。2006年上半年之前，《新華日報》弱化部門主任的管理職能，每天早上8:00的策劃會，總編直接與記者面對面，記者們出于種種原因能躲就躲。流程調(diào)整后，每天的策劃會改為采前會，由各部主任參加，部主任面對總編匯報選題。溝通效率因此大為提高。
　　各報情況千差萬別，自然沒有一定之規(guī)，但使層級的設置更為合理，并非教科書似的一味追求某種固定模式，對強化溝通意義重大。
　　難點二：權(quán)力分配
　　毋庸諱言，流程的每次變革往往也是權(quán)力的再分配。從“采編合一”到“采編分離”意味著權(quán)力更多從記者流向編輯，部門的強化與弱化也意味著權(quán)力在上下左右間的游走。
　　縱觀各家媒體流程變革的走向，權(quán)力重心的所在雖然并不一致，但權(quán)力的總體分布正從集中走向分散，把握權(quán)力的平衡顯得日益關鍵。
　　以1995年和2006年為兩個時間節(jié)點，《新華日報》進行了兩次重大的流程調(diào)整。1995年前，權(quán)力集中于出版部的編輯室，總編簽發(fā)的稿件用哪個，怎樣搭配，都由編輯室統(tǒng)籌，總編輯被架空。1995年后，權(quán)力上收，所有稿件全部需經(jīng)總編審閱，總編親自組版。在這種流程安排下，部主任的把關職能被抽空。2006年下半年之后，流程再次改變。各個專版實行采編合一，明確相關部門直接對版面負責。新聞版實行采編分離，新成立新聞編輯中心，統(tǒng)一處理5個新聞版稿件。
　　《新華日報》的流程調(diào)整，看起來是權(quán)力下放與上收的變換，實則是從集中到分散的演化。權(quán)力無論是過于集中于哪個環(huán)節(jié)，都不利于總體的平衡。
　　2003年之后，《北京晚報》逐漸形成了以責任編輯為軸心的編采合一制。其流程演變的趨向是加大編輯的權(quán)責。然而，《北京晚報》副總編謝星文卻逐漸有了新的擔憂，“原創(chuàng)新聞是報紙的生命線，如果記者都想做編輯，這顯然不利于互聯(lián)網(wǎng)時代的報紙”�！侗本┩韴蟆贰跋乱徊降恼{(diào)整要讓采編更偏重于采，記者隊伍還要加強�！痹凇冬F(xiàn)代快報》編輯部，總編助理袁亦敏感地糾正我們關于“編輯指揮記者”的提法，“只能說是商討”。即使在目前采編流程更偏重于編的情況下，袁亦依然認為，相對而言，記者還略顯強勢。
　　難點三：過程控制
　　報紙是一種特殊產(chǎn)品，實行標準化管理、設立時間節(jié)點等固化手段并不能完全保證新聞產(chǎn)品的質(zhì)量。隨著報社對考核的不斷強調(diào)和考核周期的不斷縮短，考核在某種程度上正在起到過程控制的重要作用。
　　考核也有兩種方式。其一是針對硬性的流程。比如，《現(xiàn)代快報》每日出版后，由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)文進行考核，這一考核確認正常的版面出版時間，追究版面延遲的環(huán)節(jié)責任，與采編無關。其二是針對軟性的采編業(yè)務，考核者及時對新聞質(zhì)量進行評定，并反饋給被考核者，在激勵與懲罰中保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和統(tǒng)一。
　　《揚子晚報》2006年8月15正式組建“考評辦”�！翱荚u辦”的第一個功能是“評報”：每日結(jié)合其它同城媒體，對《揚子晚報》昨日采編的質(zhì)量、得失做出評價。評報會結(jié)束后，“考評辦”還要對報紙的每個版面、每條稿件打分�！稛o錫日報》的考核過程與此類似。副總編馬正紅說，值班總編一項重要工作就是為當天見報的稿件評定等級。在值班總編之前，稿件已經(jīng)經(jīng)過了新聞研究所、總編辦、夜班編輯等數(shù)輪投票，在值班總編確定等級后，考評結(jié)果立即在內(nèi)部局域網(wǎng)上公布，接受被考核者的異議和申訴。
　　新華日報報業(yè)集團總編輯周躍敏認為：“考核對新流程的有效運行非常重要�！迸c之前相比，新流程下的考核有如下特點：一是設置專門機構(gòu)�！稉P子晚報》的考核工作從總編辦分離出來，成立單獨的部門；二是考核周期縮短。之前的考核大多是單純的“評好稿”，通常每月一評，現(xiàn)在則是每天考核；三是考核范圍擴大。從只評價稿件變?yōu)楦寮�、版面一起考核。四是考核�?guī)范化。改革后的考核則有規(guī)范的制度與流程安排，有詳實、公開的考核標準。
　　在新的流程下，考核的不斷細化與規(guī)范事實上建立了一個實時、動態(tài)的產(chǎn)品評價體系，實現(xiàn)了對新聞生產(chǎn)的過程控制。
　　難點四：資源整合
　　資源整合往往也是流程變革的目的之一。但也最難做到。它要求將多個流程進行適時的交叉和匯流，同時調(diào)動方方面面的積極性。
　　《揚子晚報》流程改革后，上午增加了各部主任必到的選題會，部門都有義務在選題會上提出選題。在這個會上，國內(nèi)國際部主任陳太云的主要任務是為其它部門“輸送炮彈”。國內(nèi)國際部每天關注發(fā)生在江蘇省外及國際上的重大新聞，每有重大事件發(fā)生，陳太云第一個想到的就是，這件事和南京、江蘇有什么關聯(lián)？一旦發(fā)現(xiàn)線索，陳太云立即會在選題會上向其它部門提出，由其它部門實施新聞“落地”�！叭绻�我們提供的線索做成了重大選題，在考核上，我們可以被獎勵0.5個A”，陳太云看起來頗有些得意。
　　選題會的設置和對各部主任的約束，加上考核上的鼓勵，使各個部門被調(diào)動起來，散落在各個部門、各個渠道的新聞資源得以整合。無錫日報報業(yè)集團在其內(nèi)部網(wǎng)絡上設置了“圖片超市”。集團所有攝影記者拍攝的照片均可上傳到“圖片超市”中。《無錫日報》副總編馬正紅說：“設立‘圖片超市’就是希望整合資源，形成一種共享加競爭的形態(tài)�！�
　　整合也不總是順利。新華日報報業(yè)集團正力圖將《新華日報》和《揚子晚報》圖片資源整合在一起。在《揚子晚報》，記者也聽到一些議論：兩報的圖片確實統(tǒng)一上傳到集團的圖片中心，但《揚子晚報》的記者習慣于在最后拼版時才為圖片配上圖說，傳到集團圖片中心的是一些沒有圖說的“裸片”，在沒有圖說的情況下，其它報紙編輯自然難以使用。
　　這當然只是一個不難解決的小問題，但它意味著在流程設計和獎懲機制方面還需不斷改進和提高。

相關熱詞搜索：變革 之難 變革之難 變革的含義 變革與改革的區(qū)別