他2001年就職創(chuàng)維，3個月即令創(chuàng)維扭虧為盈，第二年進(jìn)入行業(yè)排名前三；他是破百億企業(yè)新的掌舵者，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)健康經(jīng)營，成為創(chuàng)維的品牌符號，力挽狂瀾打造數(shù)碼顯示產(chǎn)業(yè)的NO.1。他是中國民營經(jīng)濟的風(fēng)云人物。
　　開發(fā)平板電腦、進(jìn)軍白電、研發(fā)LED照明……今天創(chuàng)維仿佛讓更多人看到當(dāng)年GE的影子。盡管沒有杰克•韋爾奇那種震撼全球企業(yè)界的名望，但張學(xué)斌為中國的經(jīng)理人樹立了一個標(biāo)桿。
　　作為創(chuàng)維集團的總裁，張學(xué)斌給人們的感覺一向都是行事低調(diào)、談吐文雅、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，然而，鮮有人能夠預(yù)見他還是一個執(zhí)著的變革者。10年前，他極力主張為創(chuàng)維塑身做“減法”，為創(chuàng)維止住虧損;10年后，他開始為創(chuàng)維多元布局做“加法”，為創(chuàng)維廣開財源。
　　執(zhí)著“求變”的精神也讓張學(xué)斌成為創(chuàng)維優(yōu)秀的“救火隊長”，為創(chuàng)維化解了一個又一個危情，同時他也贏得了創(chuàng)維人對他的尊重和敬佩。難怪當(dāng)年黃宏生身處危難時，只發(fā)給創(chuàng)維一個11字電報“全權(quán)委托張學(xué)斌管理創(chuàng)維”。
　　
　　“塑身”教練員
　　
　　在創(chuàng)維，張學(xué)斌成為了臨危受命的不二人選。從剛進(jìn)創(chuàng)維面對一支毫無斗志的團隊，到老板黃宏生入獄，張學(xué)斌的重?fù)?dān)從來都沒有卸下。
　　讓張學(xué)斌壓力最大的是完全接手黃宏生的工作。原來，黃宏生留給張學(xué)斌的是一個“大攤子”，由于早年黃宏生喜歡投資不同的項目，這樣一來，除了主業(yè)家電以外，延伸出很多分支的副業(yè)�！爱�(dāng)老板看到一個比較好的項目，就會抽調(diào)一部分人去經(jīng)營。”其實，張學(xué)斌早就想改變這樣的現(xiàn)狀，因為創(chuàng)維這種“廣種薄收”的方式，造成了資源的分散，讓管理很難到位。
　　“在老板出事之前，我其實是不管集團的事，所以在管理的時候我一旦發(fā)現(xiàn)問題就會把它解決掉�！睆垖W(xué)斌表示，當(dāng)時我們還不具備遍地撒網(wǎng)的能力，集團化的管理能力尚存缺陷，又如何再成立分公司運作別的項目呢?
　　張學(xué)斌算了這樣一筆賬，在2004年，創(chuàng)維一年盈利4個億，但是實際只有3個億，因為有1個億是要填補其他產(chǎn)業(yè)的虧損。其中，以小家電為代表的業(yè)務(wù)，一年就虧損七八千萬。
　　“除了不具備經(jīng)營的能力外，也沒有一個風(fēng)險管控的體系去發(fā)現(xiàn)，等遇到風(fēng)險的時候，集團就只能為其填補這個大窟窿�！睆垖W(xué)斌表示，從2004年開始，就帶領(lǐng)著創(chuàng)維開始做“減法”。
　　一方面是面對龐大的各類業(yè)務(wù)，另一方面黃宏生事件也讓消費者和產(chǎn)業(yè)合作者們投來懷疑的目光。所以，從2004年開始，張學(xué)斌的日子并不好過。
　　光瘦身不塑身也不行，盡管CRT(傳統(tǒng)顯像管電視)在當(dāng)時作為主流產(chǎn)品，但是行業(yè)價格戰(zhàn)和低門檻，已經(jīng)讓其利潤微乎其微。如果不通過新技術(shù)找到電視發(fā)展的新路徑，即便成為銷售冠軍也未必盈利。
　　于是，在關(guān)閉了一些與主業(yè)無關(guān)的副業(yè)后，張學(xué)斌繼續(xù)尋求從技術(shù)上尋找產(chǎn)品差異化的發(fā)展路線。
　　“產(chǎn)品是否具備創(chuàng)新能力是對職業(yè)經(jīng)理人的一個挑戰(zhàn)�！睆垖W(xué)斌自己都沒有想到，會計出身的他進(jìn)入創(chuàng)維后竟然會成為一個技術(shù)狂人。從創(chuàng)維生產(chǎn)的國內(nèi)第一部純平彩電到今天扛起LED、3D技術(shù)大旗，都能看到張學(xué)斌推動技術(shù)創(chuàng)新的影子。
　　“創(chuàng)維追求的是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。”這是張學(xué)斌對創(chuàng)維塑身效果的精辟總結(jié)，“只要走在競爭對手前面，對于某項新技術(shù)下的產(chǎn)品可能我只賣半年就夠了，但是我要比他們上市早三個月或者半年。”
　　這一切要歸功于張學(xué)斌為創(chuàng)維建立的創(chuàng)新實驗室，就像微軟、IBM成立的研究院一樣，創(chuàng)維也投入了巨大的研發(fā)力量創(chuàng)新并發(fā)現(xiàn)未來的產(chǎn)品�！凹夹g(shù)人員可以在這里碰撞出創(chuàng)新的火花，而另一個團隊就思考如何把這些創(chuàng)新的技術(shù)變成引導(dǎo)消費潮流的產(chǎn)品�！睆垖W(xué)斌表示。
　　在張學(xué)斌的率領(lǐng)下，創(chuàng)維的步履顯得更加從容了。用張學(xué)斌的話總結(jié)，創(chuàng)維用了12年創(chuàng)造了第一個50億，用5年創(chuàng)造了第二個50億，用3年創(chuàng)造了第三個50億。而這第三個50億，正是張學(xué)斌在臨危受命下，用短短三年的時間建立的，此間產(chǎn)生的“飛輪效應(yīng)”令業(yè)界驚嘆。他不僅漂亮地完成了創(chuàng)維的塑身，更為創(chuàng)維在接下來的競賽中贏得了寶貴的時間。
　　
　　執(zhí)著的“商鞅”
　　
　　對于黃宏生來說，張學(xué)斌這個“救火隊長”的確很出色，很給力。對于創(chuàng)維的員工來說，張學(xué)斌更是一個給力的領(lǐng)導(dǎo)。
　　給優(yōu)秀員工的獎勵是為其買房支付首付款，這樣出手大方的領(lǐng)導(dǎo)似乎并不多見，但張學(xué)斌從剛上任就力排眾議為員工調(diào)整薪酬和獎勵制度�！芭c其他企業(yè)的員工相比，創(chuàng)維的員工可能是最早在深圳買房的一撥。”講到這里，張學(xué)斌露出一臉的得意，他似乎比那些買到房的員工更開心。
　　“獎勵房子”只是張學(xué)斌變革的序幕，而接下來才是一場轟轟烈烈的變革潮。
　　“我從來都不會將就企業(yè)存在的問題，有問題就要變革。變革的目的是為了打造一個融洽的環(huán)境，如果大家都不是一條心為企業(yè)做事，那么企業(yè)哪里來的發(fā)展?”張學(xué)斌表示，因為看到當(dāng)時創(chuàng)維存在的某些問題，才讓自己有了變革的決心。
　　原來，在張學(xué)斌之前已經(jīng)有一個職業(yè)經(jīng)理人離職了。盡管這位職業(yè)經(jīng)理人把創(chuàng)維的業(yè)績從10個億做到40多個億，但是由于不滿意公司對他職位的調(diào)動，所以才選擇了離開。“職業(yè)經(jīng)理人和老板對企業(yè)的發(fā)展一定要有共同的目標(biāo)，否則，他們的關(guān)系將很難融洽。”張學(xué)斌從這件事上看到了創(chuàng)維在企業(yè)體制建設(shè)上暴露出來的弱點。
　　“在創(chuàng)維，我是第一個提出‘制度建設(shè)’概念的�！睆垖W(xué)斌回憶，早年的創(chuàng)維并沒有什么制度流程，基本上老板做決策，老板說這個定了就定了。而黃老板有時候很多決策也會發(fā)生變化，有章可循的制度缺失，容易讓員工產(chǎn)生誤解甚至影響情緒。
　　一個簡單的例子就是，早年創(chuàng)維的年終獎發(fā)放全憑黃宏生對每個員工的印象�！伴_會的時候，老板把名字和對應(yīng)的獎金都記錄下來，如果對某個人印象好點，他的獎金就高一些。創(chuàng)維有很多埋頭做事的人，老板可能也沒有看到，這樣一些人就會感到不公平�！睆垖W(xué)斌印象最深的是，某某員工外出辦事，需要打車也要讓老板批示。
　　“一個大企業(yè)必須要有一個制度，有一個流程，穩(wěn)定員工的心才能換來企業(yè)長足的發(fā)展�！睆垖W(xué)斌在明確了做流程制度后，便下到基層做調(diào)研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。
　　在基礎(chǔ)功課做足后，張學(xué)斌的變革先從制度層面的變革開始推進(jìn)了。最大的改革就是調(diào)整員工的薪酬和獎勵制度。張學(xué)斌深知人才對企業(yè)的重要作用，在創(chuàng)維上市的時期，正值原材料價格上漲，企業(yè)間價格戰(zhàn)拼得很兇，不少員工都跳槽去了競爭對手那里。所以，張學(xué)斌認(rèn)為調(diào)薪留人非常關(guān)鍵。
　　“每年我們都會為彩電事業(yè)部優(yōu)秀的員工頒一份大獎。”張學(xué)斌所說的大獎就是解決員工買房子的首付，把錢花在員工身上，張學(xué)斌覺得很值。在張學(xué)斌的時代，深圳當(dāng)?shù)厝巳绻�能在�?chuàng)維工作，是一件非常榮耀的事情。
　　變革初期，也正值創(chuàng)維日子最艱難的時候，在張學(xué)斌看來正是這樣的環(huán)境才讓變革得以順利推進(jìn)。在推進(jìn)一年后，創(chuàng)維開始徹底復(fù)蘇了，然而也讓黃宏生的心開始萌動起來。從某種程度看，張學(xué)斌推行的變革開始和老板的想法產(chǎn)生些許摩擦。
　　“當(dāng)時，老板有一些新的投資想法，但是需要我們多數(shù)人的同意才可以做，但最終的結(jié)果并未如老板所愿�！睆垖W(xué)斌還記得有時黃宏生是拍著桌子走出了會議室。“類似的事情發(fā)生過很多次，但是我認(rèn)為要變革就要徹底，否則過去所做的努力將白費。”
　　在短短兩年的時間里，張學(xué)斌就完成了創(chuàng)維的制度變革，他幫助創(chuàng)維創(chuàng)建了核心文化�！拔覀兊暮诵奈幕�是共贏，企業(yè)要和員工共贏，只有企業(yè)讓員工得到他們希望的，這樣員工才會甘愿為企業(yè)奉獻(xiàn)自己�！�
　　
　　暗中加法
　　
　　一場險勝的仗讓張學(xué)斌一直心有余悸，也讓他下定了多元化布局的決心。原來，自金融危機之后，國內(nèi)家電廠商開始大規(guī)模生產(chǎn)電視。某廠家甚至放言在一年內(nèi)賣800萬臺，要知道該廠一年的銷售不過100萬臺�！按蠹易龊昧藶閬砟甏騼r格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。”
　　不過，張學(xué)斌還把一部分精力放在了LED電視上，希望利用差異化開辟家電市場的藍(lán)海。當(dāng)LED液晶與CCFL(過去幾年最流行的熒光燈管)液晶的價格差距約為100美元時，創(chuàng)維認(rèn)為推廣LED液晶的時機已經(jīng)到來并果斷出擊。
　　到2009年的時候，幾乎所有的家電廠家都傻眼了�！耙驗橥膺厑砹烁�狠的�！睆垖W(xué)斌表示，就在國內(nèi)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)CCFL電視的時候，國外廠商已經(jīng)都將目光聚集到了LED電視，而把CCFL電視的價格壓得更低，只為清理庫存。很多消費者更買賬高價的LED電視，因此，那些沒有開始籌備LED產(chǎn)品的國內(nèi)企業(yè)，幾乎面臨出局的危險。
　　“從2009年開始，同類的CCFL電視，國外的價格基本和國內(nèi)的持平，甚至更低�！睆垖W(xué)斌的提前布局讓創(chuàng)維免遭這場“浩劫”，與此同時，也更堅定了創(chuàng)維在技術(shù)領(lǐng)域深入拓展的步伐。
　　技術(shù)走在前沿、創(chuàng)新技術(shù)都只是張學(xué)斌全局計劃的一部分，在接下來的發(fā)展中，創(chuàng)維又開始豐滿自己的羽翼�！皠�(chuàng)維在發(fā)展LED的過程中做了一些加法。”張學(xué)斌表示，隨著LED開始成為市場的主流，創(chuàng)維就把產(chǎn)業(yè)的觸手伸向它的前端，比如LED照明、LED封裝等領(lǐng)域。
　　據(jù)悉，創(chuàng)維從2009年10月開始圍繞LED產(chǎn)業(yè)鏈，打造從原材料、零部件、模塊到終端產(chǎn)品的完整產(chǎn)業(yè)鏈，而且圍繞該產(chǎn)業(yè)鏈，形成了完整的產(chǎn)業(yè)格局，而LED照明和商用顯示屏則為創(chuàng)維提供了新的機遇。
　　很顯然，張學(xué)斌看到了中國LED產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，并且將其視為實現(xiàn)下一個“50億”目標(biāo)的新藍(lán)海。
　　“創(chuàng)維的多元化布局總是順勢而為�！眹L到甜頭的張學(xué)斌繼續(xù)對行業(yè)進(jìn)行縱深發(fā)展。2010年4月，創(chuàng)維一連成立了三家子公司，分別涉及移動電視、電子書、節(jié)能冰箱、LED照明等�！斑@些子公司將是集團未來的利潤增長點�！�
　　在電視領(lǐng)域，張學(xué)斌主張技術(shù)要走在前沿，但是不能盲從。在LED電視興起的同時，3D電視的概念也攪熱了整個市場。但是張學(xué)斌作出一個果斷的決定，現(xiàn)將3D電視的上市計劃擱淺，等待時機成熟再上。
　　“一個簡單的道理，盡管《阿凡達(dá)》惹火了3D市場，但是在片源短缺、技術(shù)不穩(wěn)定的情況下，盲從跟進(jìn)一定會吃虧�！睆垖W(xué)斌認(rèn)為，在大家都推出3D電視的時候，應(yīng)該多一些思考，有些技術(shù)盡管領(lǐng)先，但是也要講求實用性。所以，創(chuàng)維并沒有在外資高調(diào)推舉3D電視的時候選擇跟進(jìn)，而是靜待時機。
　　2011年，創(chuàng)維的3D電視終于面市了。與外資品牌不同的是創(chuàng)維開啟了“不傷眼的3D”時代，原來外資品牌的3D電視基本都是“快門式”技術(shù)，這樣的技術(shù)一方面對觀者眼睛會有損傷，另一方面從某些較偏的角度可能影響到3D的效果。張學(xué)斌正是看到外資在3D技術(shù)上的缺陷，適時做出了改良。
　　“我們總會在合適的時機創(chuàng)造最好的效果�！痹趶垖W(xué)斌的給力下，創(chuàng)維締造了家電產(chǎn)業(yè)的神話，更是民族品牌的驕傲。

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