vcd是中國產(chǎn)業(yè)界的一個奇跡,短短的時間里它在一張白紙上創(chuàng)造產(chǎn)值過百億的業(yè)績。這個過程中的得與失,經(jīng)驗與教訓(xùn)都值得借鑒�？梢钥隙ǖ氖�,中國的vcd行業(yè)除了為百姓貢獻(xiàn)了一個唯一由中國人發(fā)明的家電產(chǎn)品,為社會貢獻(xiàn)了幾十萬個就業(yè)機會,為企業(yè)界貢獻(xiàn)了數(shù)以億計的利潤---包括向中央電視臺貢獻(xiàn)的數(shù)十億廣告費,它無疑還為中國的市場經(jīng)濟貢獻(xiàn)了更多的東西,比如說觀念、思路和技巧。
　　
　　拿來主義:開放中進步
　　
　　vcd的銷售市場和生產(chǎn)基地在中國,但某些關(guān)鍵技術(shù)和主要部件卻從外國人手中購買。這是許多人攻擊vcd產(chǎn)業(yè)"大而不強"的口實。仿佛vcd"國產(chǎn)化率"不達(dá)到某一個百分比,就算不上國貨。其實,在國際間經(jīng)濟交流協(xié)作日益頻繁緊密的今天,企業(yè)經(jīng)營中各種要素的優(yōu)選組合已是不問出身血統(tǒng),效益原則第一。波音飛機的一些重要部件在中國生產(chǎn),并不妨礙它載著美國人的驕傲在全世界高高飛翔;名揚四海的康柏公司,同樣沒有電腦最關(guān)鍵的部件---cpu技術(shù),但它仍靠整機開發(fā)技術(shù)和品牌效應(yīng)大獲成功。好些外國公司,在中國的土地用中國雇員、中國材料、中國零部件生產(chǎn)出商品,貼上外國商標(biāo),便以洋品牌的售價在中國市場上大賺其錢。這種案例俯拾皆是,其行業(yè)跨及服裝、飲料、消費電子、照相器材、通訊產(chǎn)品等許多領(lǐng)域。這些如雷貫耳的名字,會令"崇洋派"與"國粹派"都大跌眼鏡。
　　所以,只要掌握品牌主權(quán),占住市場份額,就不必為"血統(tǒng)論"的教條而犧牲經(jīng)濟利益。某些技術(shù)我們不能開發(fā),某些部件我們不能生產(chǎn),或者就算自己硬撐著弄出來也質(zhì)次價高,便不妨"拿來"。企業(yè)不能大包大攬什么事都自己干,什么錢都全賺完。更忌諱在不具有優(yōu)勢的領(lǐng)域與別人進行無意義的競爭。讓最好的人去做最擅長的事,最優(yōu)秀的公司去發(fā)展自己的核心競爭力,賺最合適的錢,才是成功之道。執(zhí)拗地用狹隘的民族意識去狙擊先進技術(shù)進入國門,只會使我們在技術(shù)上更落后于先進國家。而大膽"拿來",跨越摸索過程,贏得時間與機遇,與世界領(lǐng)先水平同步,反而具備了在某些方面取得突破進展的條件,也有了超越先進國家的可能。vcd的關(guān)鍵技術(shù)之一,控制ic軟件,中國人后來就比國外做得更好,更省,取代了進口。
　　中國企業(yè)擁有風(fēng)光無限的國內(nèi)市場,是令國外供應(yīng)商不得不低頭的砝碼。國外廠商如一群奮勇爭先的運動員,比實力、比技術(shù)、比服務(wù)、比價格,甚至不惜使絆子、搞小動作,千方百計讓自己贏得"中國裁判"青睞。vcd機芯的兩大供應(yīng)商是飛利浦和索尼。早期前者生產(chǎn)的機芯糾讀誤碼能力強過后者,于是使用飛利浦機芯的整機在市場上獨領(lǐng)風(fēng)騷,使用索尼機芯者則處處不利。索尼含恨埋頭攻關(guān),1997年中拿出糾錯能力堪與飛利浦一比高低的新型機芯,終于能在中國企業(yè)面前硬起腰桿,還誘發(fā)了vcd廠家上演"糾錯大比武"的街頭劇。vcd的解碼芯片供應(yīng)商也跟機芯相似,c-cube與ess雙雄爭鋒。1997年新科大量采用ess產(chǎn)品,就使得c-cube芯片立馬從25美元跌至15美元。為適應(yīng)中國市場,c-cube芯片的價格走勢畫了一條從1995年每片65美元到1998年每片6美元的軌跡,比vcd機的降幅更陡峭更慘烈。當(dāng)一臺vcd機能賺三四百元人民幣時,每片c-cube芯片只賺3美元。該公司還要向國內(nèi)媒體大投廣告,在幾個中心城市派員設(shè)辦事處,為國內(nèi)vcd企業(yè)提供多方面服務(wù)。所以,有好事者說中國 vcd廠家"給外國人打工",實在是顛倒了主仆。倒是洗滌劑、可樂飲料等行業(yè)中的實力大廠,面對外資外商連品牌和銷售市場都拱手相讓,只賺取微薄的加工費,才真正是為人辛苦,與人作嫁。vcd企業(yè)與洋人斗法時品牌大旗不倒,市場主權(quán)不丟,坐看漁鷸相爭,擇優(yōu)為己所用,可謂開明而不失精明,趟出了一條落后國家發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的路子。
　　其實,vcd企業(yè)的拿來精神不僅針對國外技術(shù),也面向所有于己有利的經(jīng)濟資源。材料采自四面八方,人員來自五湖四海。經(jīng)營管理亦借亦學(xué),土洋并舉,既拜洋人經(jīng)書,又練中國功夫。洋的有ci策劃、"整合營銷"、iso系列認(rèn)證;土的有因地制宜、人海戰(zhàn)術(shù)、合縱連橫、三十六計、哥們義氣……1997年8月以后,愛多生產(chǎn)管理與國際(香港)接軌,制造系統(tǒng)報表一律使用英文。還有些商業(yè)招數(shù)無來歷無出處,亦中亦西,不土不洋。創(chuàng)業(yè)之初,vcd企業(yè)銀行不信,政府不管,愛多、步步高等企業(yè),就靠出讓區(qū)域獨家代理權(quán),經(jīng)銷商先期入股等方法各籌得了數(shù)以千萬元計的啟動資金。最后生意做大,廠商雙贏,大家都賺了錢。vcd村村點火、處處冒煙,競爭白熱化時,各廠商十八般武藝全上場了:廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、送禮戰(zhàn)、評優(yōu)戰(zhàn)、技術(shù)升級戰(zhàn)……據(jù)傳一彩電業(yè)巨頭見狀感慨:vcd兩三年就把彩電行業(yè)十幾年來探索出的競爭手段演練了一遍!---這大概要算市場經(jīng)濟環(huán)境下中國企業(yè)競爭手段的總復(fù)習(xí)、大檢閱吧,或許還催生著新的經(jīng)營絕招呢!兼收并蓄,優(yōu)化組合,vcd行業(yè)是一個在競爭中不斷成長、不斷進步的行業(yè)。
　　
　　商業(yè)民主:"草根企業(yè)"的成就
　　
　　1997年5月,vcd如火如荼,全國有名有姓的生產(chǎn)廠達(dá)380多家,一時間旗號林立,百舸爭流。當(dāng)年6月份愛多發(fā)動陽光行動大降價,使一批小工廠關(guān)門大吉。但到了1998年3月,有人據(jù)廠家報出的不無浮夸嫌疑的生產(chǎn)能力累加,統(tǒng)計出一個全年5000萬臺的產(chǎn)量。而當(dāng)年vcd市場容量預(yù)測為1500萬臺。于是輿論大嘩,一片"過剩"驚呼,甚至驚動了履新的共和國總理。對vcd的評論引出了一個并不新鮮的論點:重復(fù)建設(shè),一哄而上。且不去細(xì)論vcd的生產(chǎn)在1998年并未發(fā)生預(yù)言中的嚴(yán)重過剩,1999年的市場還保持著相對穩(wěn)定的成長,單說這個行業(yè)的上馬與擴張,并不能以"重復(fù)建設(shè)"一言以蔽之。它具有特定的生成條件和相當(dāng)?shù)暮侠硇浴?
　　vcd行業(yè)經(jīng)營門檻很低,也沒有森嚴(yán)的政策壁壘,所以容易進入。它的上馬跟舊體制下以行政程序進行的盲目投資不一樣,企業(yè)大都主體明確,產(chǎn)權(quán)明晰。當(dāng)中的佼佼者多是民營或股份制體制。"搞得好起樓,搞不好跳樓",投資的增值效益和風(fēng)險后果與決策者利益息息相關(guān)。"一哄而上"的vcd投資者可能被笑為目光短淺,素質(zhì)不高,但那些素質(zhì)很高者在政策保護下按長官意志裝模作樣論證一個項目出來,巨資投下聽不見巨響的結(jié)果才叫老百姓捶胸頓足呢!大連的華錄、廣州的乙烯不就把多少個億丟到水里去了嗎?壟斷黑箱里的投資經(jīng)營損失,肯定高于自由競爭原則下的"重復(fù)建設(shè)"損耗。而且為什么民間資本會在這個項目上"一哄而上"呢?難道不正反映了社會給它們提供的空間不夠大,機會不夠多嗎?
　　靠獨享資源取得的利潤收益,不能證明經(jīng)營者的水平,也無助于企業(yè)競爭力的真正提高。中國電信因低質(zhì)高價長期被民眾詬病,近來其官商經(jīng)營造成的財務(wù)危機也掙破暗箱浮出海面:目前中國電信負(fù)債高達(dá)6000余億人民幣之巨,僅外資利息每年就需支付600余億。1998年我國通信業(yè)務(wù)收入雖有龐大的2295億元,若按利潤25%計,為574億元,以此推算中國電信每年的收入不僅無力還債,連支付外資利息都成問題。而以往這些病癥都被一派繁榮昌盛的天鵝絨幕布所掩蓋了。
　　而vcd企業(yè)在自主透明狀態(tài)下的"一哄而上",前有強烈的需求拉動,后有市場"看不見的手"客觀調(diào)控,并沒有發(fā)生"一哄而下"的潰敗損失。行業(yè)的誕生沒有經(jīng)過立項論證、政府決策、銀行投資、基本建設(shè)、試車投產(chǎn)的過場,卻在短短的時間里一飛沖天。從混戰(zhàn)到成熟,從輝煌到迷惘,基本上是自生自長、自主自決、自由競爭、自謀出路。在這場游戲中,消費者是手持"貨幣選票"的選民,廣告是商業(yè)主張的演講臺,市場是企業(yè)能力的競技場,優(yōu)勝劣汰是最高游戲規(guī)則。競爭中有些企業(yè)不斷提升壯大,能力不佳者則不斷萎縮甚至淘汰出局。這個過程令資源配置趨于優(yōu)化,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)指向合理,爆發(fā)出巨大的商業(yè)整合能量,所以,vcd的"重復(fù)建設(shè)",是現(xiàn)階段一種成本最低,發(fā)展最快,腐敗色彩最淡的投資模式。
　　經(jīng)濟發(fā)展的全新形勢也對政府職能部門的管理水平與社會角色提出更高更具體的要求。vcd是沒有出生證的孩子,生產(chǎn)廠漫山紅遍之后,主管部門才匆匆制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),張羅發(fā)放生產(chǎn)許可證。1998年7月8日, svcd與cvd爆發(fā)標(biāo)準(zhǔn)之爭,企業(yè)大喊大叫,消費者無所適從。此時從主管部門發(fā)出的聲音卻曖昧、搖擺、做作、偏袒,令人深感政府的服務(wù)裁判職能不到位給行業(yè)造成的尷尬混亂。企業(yè)的生長本能給社會進步以原動力,也使vcd成就了一批"草根企業(yè)",它們顯示了商業(yè)民主的巨大力量。 　　庶民的勝利和奇跡
　　
　　商業(yè)民主給民眾帶來的益處是顯而易見的,競爭讓更多的人可以用更少的錢買到更好的產(chǎn)品�，F(xiàn)代商業(yè)的核心是服務(wù),而服務(wù)最外在的表現(xiàn)就是價位,價位綜合體現(xiàn)為與消費者利益切實相關(guān)的性能價格比。價格手段因此而成為屢試不爽的商戰(zhàn)利器,盡管它經(jīng)常被故作高深的理論家斥為低層次競爭。其實,價格能力是企業(yè)競爭力的最終釋放,是資金技術(shù)實力和經(jīng)營管理水平的集中體現(xiàn),技術(shù)進步了、服務(wù)優(yōu)化了、管理提升了、成本降低了,價格之劍當(dāng)然就要錚然出鞘。國際上的技術(shù)精良觀念先進的大企業(yè),從不羞于低價切取市場蛋糕,從intel芯片到諾基亞手機,從豐田汽車到柯達(dá)膠卷,莫不揮動價格利劍�？梢妰r格競爭高度考驗企業(yè)綜合實力,層次一點不低。中國民航用行政命令禁止航空公司機票打折,想當(dāng)然的扭虧思路層次明顯不高,結(jié)果也未能阻止,反倒加劇了行業(yè)虧損,同時還掩蓋了民航企業(yè)真正亟需改革的低效粗放經(jīng)營痼疾。經(jīng)濟發(fā)展促使利潤率不斷趨向微薄,若是暴利百年永存,傻瓜都可以做企業(yè)家。所以,只要不是將社會資源賠本傾銷,降價整合企業(yè)又造福民眾,我們沒有理由看不順眼。中國vcd企業(yè)不用政府號召,自動用4年時間把一種5000多元的奢侈品變成五六百元就可輕松享用的大眾消費品,給4000多萬個普通中國家庭帶來歡樂享受,這難道不是"庶民的勝利"嗎?
　　此外,vcd行業(yè)猛然間對人才的饑渴吸納形成了一個巨大的企業(yè)家舞臺。從老板到經(jīng)理人,生旦凈末,唱念做打,你來我往顯功夫。與風(fēng)起云涌的企業(yè)演義相伴隨的,是跌宕精彩的人生際遇。王侯將相寧有種乎,英雄主義的豪情激發(fā)起人的潛能。vcd成就了一批明星企業(yè)家:姜萬勐、秦志尚、胡志標(biāo)、段永平、楊明貴、陸煥文、吳惠天、黃亞先……這是八股的大學(xué)管理系和官僚的行政任命書所無法造就的。在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭,因創(chuàng)造而熱愛事業(yè)。愛多年輕的老板將廠慶日定為自己的生日,以表達(dá)個人與企業(yè)血肉相連之情;步步高推出企業(yè)的mtv,歌中唱"一分一秒一路奔跑",一看就是企業(yè)家人生追求的夫子自道;廈新總經(jīng)理到大商場簽名售機,乃是視產(chǎn)品為自己人格的延伸,雖是促銷活動,卻透露出自豪感與責(zé)任心……英雄莫問出處,在一個呼喚企業(yè)英雄的年代,vcd行業(yè)為我們創(chuàng)造了更多 "庶民"的傳奇。
　　
　　品牌意識的覺醒
　　
　　最早使vcd企業(yè)嘗到甜頭的是廣告效應(yīng)。產(chǎn)品導(dǎo)入期萬燕擔(dān)當(dāng)了"先烈"角色。1996年vcd進入成長期,需求激增,市場容量從60萬臺躍至600多萬臺,而產(chǎn)品同質(zhì)化傾向明顯。這時敢于在廣告上大膽投入的企業(yè)都"晚上歸來魚滿倉"。不僅賺得金銀成桶,還贏得"名牌"桂冠。愛多、新科、萬利達(dá)是當(dāng)時名利雙收的幸運兒。1997年產(chǎn)品進入成熟期,市場容量大幅增加至1300萬臺,又有幾家企業(yè)搖旗吶喊,拍馬殺入局中。步步高、廈新、金正、先科靠大規(guī)模廣告推動,廣告一出招就會有斬獲,真正"付出總有回報"。企業(yè)在驚詫于品牌推廣巨大威力的同時,也滋生了對它的簡單理解和依賴,就像故事里那個學(xué)會了"一、二、三"就要畫"萬"字的孩子的邏輯,膚淺地把經(jīng)營等同于樹品牌,把樹品牌等同于做廣告,把做廣告等同于敢賭敢投。
　　1998年市場形勢變化,容量雖達(dá)到1500萬臺左右的穩(wěn)定平臺,但由供應(yīng)短缺造成的落差已經(jīng)不復(fù)存在。而vcd企業(yè)的廣告狂熱卻在相互比拼中達(dá)到頂峰。行業(yè)全年廣告費預(yù)算超過30億元。中央電視臺一套節(jié)目1998年黃金時段投標(biāo)現(xiàn)場變成vcd企業(yè)間豪氣干云的下注會,一時間各類媒體上vcd喧鬧的叫賣撲面而來。---芝麻開門的奇跡再也沒有出現(xiàn),企業(yè)反而被巨額廣告支出壓得精疲力竭。迷惘中一個在技術(shù)上縱向升級的cvd、svcd方案匆匆出臺,急需熱點刺激的廠商抓住這劑強心針一陣猛扎。幾乎全部的主流廠家都加入了這場"技術(shù)提升"的概念炒作。耗資巨大的宣傳攻勢持續(xù)到年底硬是托起一個可觀的"超級vcd"市場。然而碟片廠商出于成本考慮未向影音市場提供商品化的"超級vcd "軟件,于是幾大廠商還來不及慶賀新題材運作的勝利,1999年春節(jié)旺季一過,便面對著各自數(shù)以十萬臺計的庫存叫苦不迭。倒是另一些廠家比如新天利另辟蹊徑,在普通vcd的技術(shù)平臺上作橫向的功能延展,力捧游戲vcd、電腦學(xué)習(xí)vcd。借行業(yè)列強都去技術(shù)升級戰(zhàn)形成的真空,以貼身廣告配合直指目標(biāo)市場。雖然品牌知名度遠(yuǎn)不及第一陣營的廠家,但獨具一格的產(chǎn)品卻獲得了巨大的銷售成功。應(yīng)該說vcd企業(yè)品牌意識的覺醒是了不起的進步。對市場培育而言,品牌宣傳是做大市場蛋糕的發(fā)酵劑,它使需求飛速膨脹。從企業(yè)自身發(fā)展來說,在一定階段,無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更具有增值效益,更能成為企業(yè)的增長點。我們看到太多的企業(yè)花大把的錢大把的時間去圈地皮造廠房安設(shè)備買汽車,四平八穩(wěn)弄出了產(chǎn)品卻不被市場接受。我們也看到許多城市零售商業(yè)不斷蓋新樓搞裝修,流動資金被壓死在高樓里,硬件越來越豪華,效益卻飛流直下,閑置的固定資產(chǎn)逃不脫"風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去"的不固定命運。資本應(yīng)該往哪里投?不是最看得見摸得著的地方,而是最能有效保值增值的地方。vcd企業(yè)成長期對"品牌銀行"的強力資本投入是劃算的、明智的。當(dāng)然覺醒伴隨著振蕩,一些vcd主流廠商靠廣告主導(dǎo)迅速擴張后,陷入了新的經(jīng)營誤區(qū)。他們忽略了現(xiàn)代營銷思想的科學(xué)精髓,庸俗抄襲廣告招術(shù)。粗放低效的投資由地皮廠房轉(zhuǎn)向宣傳廣告,損害了公司財務(wù)機體的健康,危及企業(yè)持續(xù)發(fā)展力甚至生存安全。也許,這是中國企業(yè)探索發(fā)展道路中必要的"挫折教育"吧,后來者鑒!
　　
　　網(wǎng)絡(luò)制勝
　　
　　網(wǎng)絡(luò)制勝是vcd行業(yè)又一個潮流性的實踐。主流廠家都致力于編織一個強大的營銷網(wǎng)絡(luò),借助遍布全國的分公司、辦事處、總代理,vcd企業(yè)將它宣傳、銷售、服務(wù)的觸角伸向大江南北的都市城鎮(zhèn)。他們精心營造銷售通路,拼命爭奪零售終端,猶如一只執(zhí)著結(jié)網(wǎng)的蜘蛛,恨不得將可能的消費者一網(wǎng)打盡。vcd行業(yè)中,區(qū)域獨家總代理體制是被普遍采用的一種銷售模式。vcd大廠分別組建了各自忠誠度高,排他性強的營銷體系。代理商只是各地獨立的商業(yè)實體,但運作中的一體性和利益上的歸屬感卻如同廠家的分支機構(gòu)。層層拷貝的銷售網(wǎng)可以在一周之內(nèi)將廠家一個新機型擺上偏遠(yuǎn)省份的家電城貨架。而且各大品牌還不滿足于與商家的經(jīng)濟鏈條維系,更要求招牌形象的固化。走進家電城,舉目所見赫然是各廠家統(tǒng)一設(shè)計的店頭裝修,仿佛一夜之間,散兵游勇的家電商被正規(guī)部隊收編,穿上統(tǒng)一的軍裝。
　　中國家電銷售模式主要有三種類型。第一種是"大戶制"。商家回款拿貨越多,享受廠家的返利扣點和其它優(yōu)惠條件就越多。長虹彩電采用這種方式,當(dāng)年曾極大地調(diào)動了商家的各種能量,使銷量迅猛增長。但它的弊端也在發(fā)展中明顯表現(xiàn)出來:貨物無序流動,中間環(huán)節(jié)沉淀較多,機器不能盡快實現(xiàn)零售,小戶受到壓制,大戶往往拋售機器來達(dá)到"融資"目的,損害了市場。長虹在與南方幾家重視基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的廠家,如康佳、tcl的競爭中就因銷售方式粗放落后而被動尷尬。第二種是"分公司制",營銷的主體架構(gòu)依靠總部派駐各地的分公司�？照{(diào)企業(yè)如海爾采用這種方式,它有效地對銷售、服務(wù)、宣傳進行現(xiàn)場監(jiān)控管理,總部意圖得到最大限度的體現(xiàn)。海爾的"星級服務(wù)"若不是靠這樣的體制就無法不走樣地執(zhí)行。它的缺點在于對企業(yè)財力、實力、人力、管理能力的要求過高,一般新生企業(yè)無法推廣。另外,目前還沒有一種真正有效的措施解決分公司與總部之間因利益分配而產(chǎn)生的分歧。第三種就是在電腦和vcd行業(yè)備受推崇的"區(qū)域獨家總代理制"。它較好地整合了市場資源,用契約方式把原來松散的廠商結(jié)成品牌利益共同體,使vcd能以低投入低成本完成市場擴張。它需要繼續(xù)探索的題目是如何破除"不平等條約",如何讓銷售網(wǎng)絡(luò)做到高度受控。
　　網(wǎng)絡(luò)的力量是巨大的�？煽诳蓸�"無處不在"的布點銷售擠得健力寶昂貴的中央電視臺廣告和巨獎促銷難找落腳之處;柯達(dá)彩卷在中國的3000家沖印服務(wù)點也逼得高技術(shù)含量的樂凱英雄嘆無用武之地。臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng),中國企業(yè)任重道遠(yuǎn)。
　　□(編輯:張良)

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