一場經(jīng)濟危機，讓“代工之王”富士康自創(chuàng)建以來連續(xù)35年的盈利神話就此終結，也加速了郭臺銘謀求轉型的決心。郭臺銘要打通渠道，把自己的制造優(yōu)勢化為產品優(yōu)勢，做集“代工之王”和“渠道之王”于一身的新一代王者。只是，渠道建設和電子商務對郭臺銘和富士康而言，都有點陌生，沒有品牌優(yōu)勢和消費者服務經(jīng)驗的富士康的這場轉型更像是一場賭博。
　　每年，在深圳郊外的幾十座廠房中，蘋果的iPod與iPhone、惠普的個人電腦、摩托羅拉和諾基亞的手機等世界頂級電子產品，都會源源不斷地從這里走向全世界，這些廠房都屬于富士康，一家2008年出口額達556億美元、占當年整個中國出口總額3.9％的公司。
　　毫無疑問，如果選一家公司代表“工業(yè)制造”一詞，除了被美國《商業(yè)周刊》譽為“代工之王”的富士康外，恐怕沒有哪家公司還能勝任。不過，這輪經(jīng)濟危機讓富士康的老板郭臺銘有了變化，他不想再局限于只做“工”了，他在構思做一個集電子商務、現(xiàn)代物流、科技服務于一體的新一代王者。
　　這個想法并不僅是停留在郭臺銘的頭腦中。一個多月前，一個名為“飛虎樂購”的B2C網(wǎng)站已在富士康內部悄然上線，富士康員工說，公司正鼓勵他們去試用并提出意見，“時機成熟就會向外部開放”。
　　把時間再往前推三個月，去年9月，郭臺銘還曾宣布一個代號為“萬馬奔騰”的龐大計劃――未來三年，斥資100億元新臺幣(約合21億元人民幣)，在中國開10000家3C連鎖店，一時間整個制造業(yè)都在驚呼，原來“代工之王”還想成為“渠道之王”!不過，“飛虎樂購”的上線，讓業(yè)內又看到，郭臺銘的野心似乎更大，不僅在線下布局，連電子商務也要落下自己的棋子。
　　
　　“飛虎”計劃
　　
　　“過去網(wǎng)絡在中國是機會主義者的天堂，將來應該是實力主義者的機會。”郭臺銘在2009年毫不掩飾自己對電子商務的青睞，并高調向外界宣布，自己早已積累了很多軟件與網(wǎng)絡方面的專家。
　　在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調試的“飛虎樂購”短時間內就已建站完畢，產品主要是富士康代工的電腦、手機、數(shù)碼相機等消費類電子產品，價格也相對便宜。
　　現(xiàn)在，富士康通路事業(yè)群已專門成立了電子商務事業(yè)處，具體就是負責“飛虎樂購”的經(jīng)營，前期業(yè)務范圍先是以3C為主，后期很可能會拓展至全方位的產品線，向百貨類發(fā)展。
　　其實，早在去年12月初，就有消息傳出，郭臺銘和馬云已共同出資1億元，在杭州成立物流公司，由Google前中國區(qū)COO周韶寧負責，雖然對這些傳聞，富士康科技集團媒體辦公室主任劉坤以“需要向臺灣方面求證”為由未作正面回答，但對富士康進軍電子商務的戰(zhàn)略卻已經(jīng)默認。
　　過去兩年內，國內傳統(tǒng)巨鱷紛紛進入電子商務，制造領域有方正、聯(lián)想、海爾三大巨頭，家電零售業(yè)則有蘇寧、國美兩大霸主，而一項各電子商務公司在2010年是否將有新擴張的調查中，還有過半的企業(yè)會擴大在電子商務市場的動作。
　　所以，沒人懷疑過郭臺銘進軍電子商務的決心。艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)表明，2009年中國電子商務銷售額是2388億，到2011年將增長為5760億。盡管目前整個市場的銷售額甚至還不如富士康一年訂單的收入，但無疑它是一塊飛速增長的新蛋糕，而且已成為整個零售鏈條里極為重要一環(huán)。
　　反觀代工業(yè)，由于金融海嘯，占富士康總收入近5成的大主顧諾基亞，去年各季度的利潤下滑均超過6成，上游既然受損，下游以手機業(yè)務為主的富士康自然不可避免――2009年上半年虧損了1870萬美元，這也導致了富士康自創(chuàng)建三十五年來，業(yè)績從未下滑的神話從此破滅。
　　其實，神話破滅也再次點出了代工企業(yè)的短板所在――它從來都處于龐大產業(yè)鏈條中的最低端，即便你貴為代工之王如富士康這般，把此行業(yè)做到極致，你賺取的利潤也是整個產業(yè)鏈條中最低的，更要命的是，一旦上游研發(fā)和外部環(huán)境有變，你還要率先深受其害!事實上，隨著中國出口退稅政策的調整、新《勞動法》出臺以及土地成本上升，以大陸為主要基地的富士康的利潤天花板早已見頂。
　　相比之下，讓郭臺銘“咬牙切齒”的比亞迪(比亞迪是富士康手機代工的最主要競爭對手，并曾引發(fā)過官司)，早在幾年前就謀求轉型，進軍汽車業(yè)。其后王傳福還將自己在電池上積累的優(yōu)勢，與汽車業(yè)務相結合，大玩“電動汽車”概念，并引入股神巴菲特投資，這一系列吸引眼球的“拳法”，讓比亞迪在富士康歷史性虧損之際，從2008年每股15港元，到2009年最高竟超過80港元。2009年，比亞迪汽車業(yè)務收入還首次超過代工業(yè)務。更重要的是，汽車業(yè)的利潤要高出手機代工以及電池10多倍。
　　而此段時間，貴為香港藍籌股的富士康在港股市場上則是萎靡不振，在金融風暴前富士康股價曾達到26港元，之后又都慘跌到1港元，時至今日股價還在5港元左右徘徊。
　　為此，一向霸氣十足的郭臺銘不得不在2009年股東大會上，向所有中小股東鞠躬道歉：“我保證一定盡全力，我現(xiàn)在每天工作大概十六個小時，沒有禮拜六、禮拜天，股價回不來，我就不退休!”
　　
　　“渠道王”
　　
　　苦于尋找新賺錢之道的郭臺銘，最先想出的主意是依賴“開拓大陸市場”以及“技術創(chuàng)新”，實現(xiàn)轉型與增長，簡單說就是以前只做外銷，現(xiàn)在則要大力發(fā)展內銷市場。
　　不過，作為一家產幾乎100％外銷歐美的代工企業(yè)，富士康從來只知生產，不管銷售，要做內銷，他們的最大瓶頸就是如何找到消費者。事實上，憑借代工積累的研發(fā)能力，很多消費電子，如手機、電視、電腦等，富士康只要想做，就能在短時間內完成從設計到制造的全過程，但就是有產品而無渠道。
　　郭臺銘也深知這其中利害關系，所以他的轉型大計首先就是從渠道人手。一貫強硬的作風，也讓其選擇了不做則已，要做就做“渠道王”。在代工行業(yè)紛紛收縮時，郭臺銘卻選擇了3年萬店的瘋狂擴張計劃。
　　“代工企業(yè)缺的就是品牌和渠道，有了龐大的渠道，自然可以強化鴻海在品牌商面前的優(yōu)勢，加固它對市場的控制�！迸晾兆稍冑Y深董事羅清啟說郭臺銘做出了一個有遠見的決策。中國三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員林瑞明的看法則更直接：“通過掌控渠道，代工之王可以為客戶提供從生產到銷售的一條龍服務，從而贏得更多的國內代工定單，而控制渠道，也利于富士康從客戶手里分得更多利潤。另外，他們還可以根據(jù)渠道提供的市場需求信息，主動地定制產品或提供白牌產品，以獲得更多銷量。”
　　不過，盡管郭臺銘的野心具有合理性，然而他的舉動實在太過宏偉，讓業(yè)內都驚呼，這是一個不可能完成的任務。業(yè)界資深觀察家劉步塵算了一筆賬：按照郭臺銘的“萬店計劃”，總共要投入的資金約20億元人民幣，分攤到每家門店不過20萬元；而國美、 蘇寧每個門店的開店成本至少是300萬元，“就算他再會省錢，這事也辦不成”。
　　目前，瓜分國內家電3C連鎖賣場的國美和蘇寧，前者擁有1300家店，后者也只有847家，而且都是經(jīng)過十年發(fā)展，才有今日之局面，即便郭將國美、蘇寧全部收歸囊下，門店也不過2000多家。先不論是否能成功收購，就算把全部家底拿出，郭臺銘要在三年內開出萬家店面，這意味著平均每月要建立277家、每年3333家新店要開張，簡直就是天方夜譚!
　　
　　是口號還是決心
　　
　　于是，似乎為了彌補先前計劃的不足，到了2009年末，富士康對“萬馬奔騰”的發(fā)展大計，又發(fā)布了“飛虎樂購”版本的修正“補丁”：與其投巨資自建萬店，不如發(fā)展網(wǎng)絡渠道，利用電子商務的低成本特點，減少實體店的資金壓力。另外，為了將渠道延伸至三、四線城市，公司還鼓勵員工返鄉(xiāng)設點，以加盟店的形式參與“萬店計劃”。
　　不過，易觀國際高級分析師曹飛卻不認為這是一件輕松事，作為一個只有制造經(jīng)驗，而無服務個人消費者經(jīng)驗的公司來說，管理龐大門店本身就是一個困難事，何況在零售領域，加盟店的形式更難以掌控。“網(wǎng)絡銷售，又不一樣，從前臺的網(wǎng)站建設、后臺的客服培訓以及物流配送，缺一不可�！�
　　“中國電子商務企業(yè)沒有10年的發(fā)展積累，沒有10個億的資金投入，無論如何是做不出來的�！眹鴥纫�(guī)模最大的B2C廠商京東商城總裁劉強東曾感言，B2C是一個超大投入才能換來市場的殘酷戰(zhàn)場。
　　傳統(tǒng)行業(yè)巨頭進入線上領域也有成功案例。去年7月，聯(lián)想在淘寶商城5000余家B2C中銷量第一，淘寶旗艦店渠道還只是聯(lián)想在線銷售渠道之一，拍拍網(wǎng)、當當網(wǎng)、聯(lián)想官網(wǎng)全部的銷售量加在一起，聯(lián)想每月能從網(wǎng)上賣出超過11000臺電腦。網(wǎng)絡銷售也是聯(lián)想走向復蘇最有成效的一招。
　　“淘寶是一個大賣場，這里有人氣有流量，品牌商和生產商們不用管網(wǎng)站，不必擔心支付渠道，他們只需投入力量來做商品推廣及售后服務。”淘寶網(wǎng)公關總監(jiān)陶然說，與獨立自建模式相比，與現(xiàn)有電子商務網(wǎng)站合作無疑是最快捷的入門方式。
　　不過，別人的成功經(jīng)驗可能都很難被富士康復制�！安还苁墙柚�淘寶網(wǎng)做得風生水起的聯(lián)想和李寧，還是借助百度搜索技術發(fā)展線上平臺的蘇寧，他們都已擁有自己的品牌，而富士康名氣雖大，制造能力超強，但沒人用過富士康牌的手機或者電腦�！辈茱w認為富士康做渠道困難重重，如果銷售代工產品，必須獲得客戶支持，銷售自有產品，又缺乏消費者認知。
　　郭臺銘也許正困惑于下一步棋局的局勢，但他不想自己的內銷戰(zhàn)略被人嗤之以鼻，在做出轉型決策的同時，郭臺銘也不惜打破鴻海的常規(guī)，重新制定人才計劃。在富士康，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。20年來，一直是陸干弱勢、臺干當家，富士康內地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。但最近在這場由郭臺銘親自督戰(zhàn)的轉型戰(zhàn)略下，已確定了“陸干主內，臺干主外”的新人才政策。
　　郭臺銘今年還參股李開復的創(chuàng)意工場，用他自己的話來說，是希望藉此可以找到更多上游的研發(fā)、技術和機會。他還表示很看好阿里巴巴的馬云，兩人曾在一起對電子商務進行過多方面溝通。但就像一名業(yè)內人士分析所說，電子商務或渠道建設對郭臺銘而言，都是一場賭博，如果心中還沒有答案，那么他的“終端零售+生產制造”注定只是一首狂想曲。
　　郭臺銘做渠道，面前的困難是顯而易見的：如果銷售代工產品，必須獲得客戶支持，銷售自有產品，又缺乏消費者認知。

相關熱詞搜索：狂想曲 富士康 轉型 富士康轉型狂想曲 富士康轉型發(fā)展 富士康小說網(wǎng)