幾年前,企業(yè)管理的范本是杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的美國(guó)GE(通用電氣)｡因此,當(dāng)GE航空引擎公司的總裁詹姆斯?麥納尼2001年成為3M(明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司)CEO時(shí),3M的股價(jià)漲了將近兩成｡麥納尼是這家美國(guó)百年企業(yè)最高管理層的第一位"空降兵",到任后裁員8000人(相當(dāng)于3M員工總數(shù)的11%),收緊開支,還引入GE著名的六西格瑪管理模式｡3M在麥納尼的管理下的確提高了工作效率｡麥納尼在3M干了4年半,然后去了波音｡他的繼任者､3M現(xiàn)任CEO喬治?巴克利面對(duì)一個(gè)棘手問題:過(guò)于強(qiáng)調(diào)效率的3M,日漸缺乏創(chuàng)造力｡
　　3M的公司傳統(tǒng)就是創(chuàng)新,膠帶､記事貼和Thinsulate吸音棉都是它的發(fā)明｡以往美國(guó)市面上1/3的新產(chǎn)品銷售額進(jìn)了3M的腰包,如今這個(gè)比例下降至1/4｡六西格瑪模式采用嚴(yán)格管理方法,盡量減少變化和消除差錯(cuò),這樣一來(lái)難免會(huì)壓制員工的創(chuàng)造積極性｡畢竟,突破性的發(fā)明往往是對(duì)現(xiàn)有程序和標(biāo)準(zhǔn)的一種挑戰(zhàn)｡正如巴克利所說(shuō):"你不能用六西格瑪來(lái)要求自己創(chuàng)新,如規(guī)定自己在周三想出3個(gè)點(diǎn)子,周五再想出2個(gè)｡"
　　(《商業(yè)周刊》6月11日)

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