春秋一直是最堅定的低價執(zhí)行者。從起飛第一天起，就頻頻拋出“低價炸彈”，以199元、299元的超低機(jī)票猛砸市場，平均票價比同行足足低了36% 　　 　　
　　春秋新聞多，春秋的是非也多
　　
　　2006年底的新聞通氣會上，春秋航空宣布盈利2000萬、新航線開辟和海南的新基地。總飛行師話音剛落，王正華一把搶過話筒：“我來補(bǔ)充幾句……下面，請媒體的朋友們多多問我們安全方面的問題……”
　　航空公司素來對媒體惟恐避之不及。民航總局局長楊元元私下里曾勸他：“老王，低調(diào)些，少說多做嘛�！�
　　“可是，如果我們不宣傳造勢，怎么能夠多做呢？如果少說，就輪不到讓我做的機(jī)會了�！� 他自嘲是天下最容易采訪到的航空老總，定期向兩位“領(lǐng)導(dǎo)”匯報工作――民航總局和媒體。
　　62歲的王正華很“上�！�，精細(xì)，勤奮，規(guī)矩，做事不動聲色，就怕被人惦記著。
　　
　　在新聞發(fā)布會上像個賣力的推銷員，不厭其煩地向圍著他的記者說明、解釋。單獨見到他時，他拿著個本本，盡職地做著“報告”，一二三四五，不用你多問；眼睛盯著面前的會議桌好一會，猛然一抬頭，有點慌亂，“有時候，我真覺得自己說得太多了。”他又矛盾和踟躕起來。
　　
　　打造中國“美西南航”
　　
　　半輩子低調(diào)為人，一個看似最正統(tǒng)、踏實的人，卻一腳踩進(jìn)了這個是非之地。
　　關(guān)于廉價航空究竟能不能賺到錢，外界還在爭論不休。臨近年關(guān)，王正華放上了一顆“衛(wèi)星”――春秋宣布盈利2000萬。與此相對的是，根據(jù)2006年上半年報，東航虧損14.6億元，南航虧損8.35億元，只有國航獲凈利潤1.47億元，國內(nèi)航空股一片低迷。而這家運營不過一年半、僅有4架飛機(jī)、多數(shù)非黃金航線的小公司居然也聲稱賺到了錢。難怪，同行要用狐疑的眼神打量他。
　　“成績馬馬虎虎吧，和之前估計的差不多。同行們都不相信，說我們是靠財務(wù)做賬做出來的，說我們利用關(guān)聯(lián)企業(yè)（春秋國旅）財務(wù)數(shù)據(jù)搬家的也有。”王正華有些無奈。2007年1月，春秋聘請的會計師事務(wù)所將為這2000萬“驗明正身”。
　　創(chuàng)辦春秋航空之初，王正華就定下了2009年上市的時間表。20多年一直靠自有資金發(fā)展，春秋習(xí)慣了不借債也不讓別人欠債。從旅行社到組建航空公司，王正華一直是踏踏實實做實業(yè)的姿態(tài)。然而，航空是高投入、高負(fù)債也是高風(fēng)險的行當(dāng)。要達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，必須有持續(xù)的資金投入。從資本市場募集資金，無疑是最好的選擇。
　　和其他航空公司不同，春秋選擇了一條“前途光明，道路坎坷”的路徑：不進(jìn)壟斷的中航信，由自己獨立開發(fā)機(jī)票和離港系統(tǒng)，為了降低成本，將主要依靠網(wǎng)絡(luò)銷售。這意味著繞開了機(jī)票代理，繞開了被國有航空公司封殺的可能，每年能省下高達(dá)幾億的“過路費”。然而，中國的消費者普遍沒有使用電子商務(wù)的習(xí)慣，誰會為春秋支付B-C的推廣成本？
　　王正華和春秋必須自己拉大嗓門吆喝�！靶侣勆�，我們是航空公司里最熱鬧的。我們是做電子商務(wù)，是面向公眾的網(wǎng)上直銷，如果沒有公眾的知曉率，根本沒法做下去。”當(dāng)家人就是公司最好的形象代言人，于是，王正華頻頻在媒體上亮相，于是，公眾也漸漸認(rèn)識了這個面對鏡頭依然有點拘謹(jǐn)?shù)睦项^兒。有人調(diào)侃說：“王總還有什么個人秘密呢？”
　　留給王正華的時間不多了。事實上，一旦廉價航空在實踐上證明是可行的，幾大國有航空巨頭會迅速成立廉價航空子公司爭奪新生的市場。而論及資金、人員、現(xiàn)有的飛機(jī)等等，春秋都不能與之同日而語。對王正華而言，能否盡快吸引足夠的資本，實現(xiàn)規(guī)模運營，是當(dāng)務(wù)之急。
　　然而，王正華明確的標(biāo)準(zhǔn)是――不引入戰(zhàn)略投資者�！拔艺J(rèn)為我們做得還不錯。但他們總認(rèn)為我們是外行，未必會認(rèn)同我們�！痹诤接秃讲膬r格暴漲、航空業(yè)普遍不景氣的大環(huán)境下，春秋必須拿出贏利的成績單，讓花旗、高盛們看到未來的美好“錢景”。
　　成為中國的“美西南航”是王正華的夢，連春秋航空的生日，他都挑了一個相同的日子。正是這家最早倡導(dǎo)短航程、高頻率、低價格、點對點直航的廉價航空的企業(yè)，締造了連續(xù)31年贏利的奇跡。相比其他幾家民營航空在市場定位上的游移不定，春秋一直是最堅定的低價執(zhí)行者。從起飛第一天起，就頻頻拋出“低價炸彈”，以199元、299元的超低機(jī)票猛砸市場，平均票價比同行足足低了36%。很多業(yè)內(nèi)人士都摸不著頭腦――這么干下去，春秋能賺錢嗎？
　　王正華自認(rèn)為心里很有譜，“我仔細(xì)研究過，經(jīng)營得好，有一定規(guī)模的航空公司平均每架飛機(jī)一年能盈利500多萬美元�！彼�等著第10架飛機(jī)的到位，更多航線、航班時段的開辟……然而，命脈不完全掌握在市場的手中。
　　政策的滯后、不公平的待遇、國有航空公司的打壓，民營航空自起飛之日就遭遇重重困境。遭八大國有航空公司“聯(lián)合圍剿”的東星航空總裁蘭世立第一次見到王正華，這位“湖北九頭鳥”就大吐苦水：“王總，你可是我們中國民營航空第一個滾地雷的人啊。”
　　“我說你的話不完全對，滾地雷太可怕了，我頂多就算吃螃蟹。而且，滾地雷的人不只是春秋，風(fēng)險最大的是民航總局。打破壟斷的路怎么走是總局的事，稍有差錯，就脫不開干系了�！边B吃螃蟹的殊榮，他也推讓給了“以楊元元為首的民航總局領(lǐng)導(dǎo)”。人前人后，春秋都做足“模范學(xué)生”的工夫。
　　這不能簡單理解為冠冕堂皇的場面話。早年團(tuán)干部出身的王正華，舉手投足都帶著“受黨教育多年”的烙印，愛“研究規(guī)律”，喜歡談奉獻(xiàn)，很有政治覺悟和大局意識。剛跳槽到春秋的人，都會驚詫于這家民企的黨建竟然比國企抓得還緊。王正華本人擔(dān)任黨委書記一職。據(jù)說，很多80后的年輕人進(jìn)春秋后，不久都遞交了入黨志愿書。
　　2006年12月底，春秋因在上海－濟(jì)南航線推出1元機(jī)票被罰15萬的消息剛剛傳出，王正華早已帶著手下前往山東“撲火”。春秋悄悄地放棄了聽證。臨走時，山東物價局的同志笑臉相送了：“這次你們要謝謝我們了，替你們做了一次免費的轟動性廣告。”
　　“我們要給政府改革、改變價格的時間，而不是硬要在山東的事件上斷個是非，對不？僅有旅客的擁護(hù)是不行的。”王正華這么解釋放棄的理由：“我們要站在全局角度思考問題。以后每開辟一條新航線，我們都會到當(dāng)?shù)匚飪r局匯報�！�
　　
　　
　　39歲下海做旅行社，
　　屢敗屢戰(zhàn)，終成氣候
　　
　　春秋的起家故事，是一個兩平方米的鐵皮棚、幾個回城知青和3000塊籌集來的報名費。把這一切點石成金的，就是當(dāng)年39歲的王正華。
　　當(dāng)時，王正華還是市委和中央重點培養(yǎng)的青年團(tuán)干部，前程遠(yuǎn)大。肯干事、愛做事，出成績，是每個領(lǐng)導(dǎo)都喜歡的副手人選。沿著這條路走下去，不出意外的話，做到省部一級不是問題。
　　只是，他性子直，憋不住要說話，在機(jī)關(guān)里容易得罪人，時常感到壓抑，不開心。要么改變自己，要么改變環(huán)境。因為工作的緣故，他當(dāng)時常常需要跟一些工廠企業(yè)打交道，接觸下來，覺得自己還是愿意干企業(yè)，便決心自己出來做。機(jī)關(guān)單位比較窮，不能給任何資金上的支持，王正華試手了幾個行業(yè)，琢磨了一圈，認(rèn)定干旅行社是個資金門檻最低的行當(dāng)。
　　1980年代初，對剛剛滿足溫飽的中國普通百姓來說，旅游多少是件遙遠(yuǎn)的事情，要去也是參加單位組織的免費游，通常會帶上自家做的饅頭和茶水。王正華找到一本杭州大學(xué)出的油印小冊《世界旅游業(yè)和哲學(xué)》，鉆研起來。
　　就像武俠小說的主人公找到了武林秘籍，未來的圖景立刻開闊起來。1981年，當(dāng)王正華坐在兩千塊錢租來的兩平方米鐵皮棚里，心中默默揣著的念頭是――“成為中國旅行市場的最大批發(fā)商”。
　　在一個不起眼的小行業(yè)里，從以散客為主到建門市，從辦分社到搞信息化，王正華都走在行業(yè)前頭。認(rèn)識王正華的人，最佩服的是他的眼光，“他能看到10年之后的事情。他手頭做的是未來的事情�！�
　　回顧春秋的發(fā)展史，王正華認(rèn)為，自己不算特別聰明，也沒有獨門秘籍，發(fā)展的脈絡(luò)基本都是按照當(dāng)年那本書里所說�？偨Y(jié)起來，不過是“老老實實學(xué)西方的經(jīng)驗，做個拿來主義者”。
　　王正華認(rèn)定，散客才是市場主題，要招攬散客就必須有門店。在西藏路設(shè)了第二家門店后，他很快就在上海的東、西、南、北、中開出5家店，同時把觸角伸到外地，在廈門成立了第一個控股的分社。首輪擴(kuò)張的結(jié)果是一敗涂地，新開的店由于市政改造等因素散得七零八落；而原本的合資單位忽然發(fā)現(xiàn)，原來生意也不難做，也就毫不客氣地趕走了這個外來的合作者。
　　布網(wǎng)點、建分社，20年間，王正華從未放棄過當(dāng)初的理解；待到有了網(wǎng)絡(luò)，就借助網(wǎng)絡(luò)集中客人�！盎�本上辦一個虧一個，虧了10多年。80年代是小虧，90年代隨著外地分社數(shù)目的增多，開始大虧。公司十幾年發(fā)展積累下的一點錢，就全部投入到再發(fā)展中去了，虧得非常厲害。”
　　底下的職工怨氣非常大，說他“好大喜功”的也有，說他“把員工的福利都拋到水里去”的也有。當(dāng)時的春秋還戴著長寧區(qū)政府集體企業(yè)的帽子。據(jù)一位老春秋人回憶，“當(dāng)時每次開職工代表大會，關(guān)于老王的評議都通不過�！�
　　“很艱難，都是咬著牙挺過來的。我自己也懷疑過，但是，我還是相信人家?guī)装倌昕偨Y(jié)出來的經(jīng)驗，理論上站得住腳。1994年后又下定決心，要在全國建立分社、門店。又虧了七八年，直到99年才開始盈利。不這么做，我們就做不大，春秋就只是小打小鬧的小鋪子。”
　　三五個人，一桿槍，從招攬、游購、消化到締結(jié)等等搞定一切，當(dāng)時乃至今天多數(shù)旅行社都是依靠這樣的小團(tuán)隊運作。當(dāng)時的國家旅游局局長曾這樣總結(jié)：“總經(jīng)理聽部門經(jīng)理的，部門經(jīng)理聽業(yè)務(wù)骨干的，業(yè)務(wù)骨干聽客戶的�！币粋�業(yè)務(wù)骨干離開，就能帶走一片資源，搞垮一家旅行社。
　　迫于現(xiàn)實，王正華不得已在春秋內(nèi)部也采取這樣的模式。當(dāng)時，公司有一部門是專門負(fù)責(zé)組織外地人上海游，四五年下來，業(yè)務(wù)量一直沒有大的增長。王正華下定決心在內(nèi)部動手術(shù)，重新理清公司結(jié)構(gòu)，建立由上至下的垂直化管理架構(gòu)。
　　業(yè)務(wù)上實現(xiàn)流水線操作，觸動了原有的利益格局。幾天里，“上海游”所有員工辭職走人，業(yè)務(wù)完全癱瘓。王正華并沒有退縮，他招聘新人，自己培養(yǎng)。垂直化的管理，為春秋邁向規(guī)模化經(jīng)營和打造品牌奠定了重要的一步。
　　如今，春秋已經(jīng)形成分布于上海50余家門店、全國31家分社以及800余家代理商那里的1200多個電腦網(wǎng)絡(luò)終端，不斷地從全國各地“網(wǎng)羅”散客資源。春秋總部、門店、分社、代理商之間的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了一個“前臺收客、后臺處理”的龐大業(yè)務(wù)收攬及處理平臺。
　　1994年，當(dāng)國家旅游局把年度綜合排名第一的成績頒給他們，春秋上下都很激動。此時王正華又開始琢磨下面10年的道路，他的眼光望向了窗外――那塊未來會奪去旅行社主要利潤的藍(lán)天。
　　
　　干到老年癡呆為止
　　
　　春秋航空的總部，坐落在上海虹橋機(jī)場旁的一個舊賓館里。幾十個員工擠在很小的一個大辦公室里面，除了門以外，沒有任何通風(fēng)的地方，為了能夠擠下更多的人，臺子的間隔都非常小，常有人抱怨腿都沒法伸直。王正華自己和總裁擠在一個小間里辦公。
　　在春秋，一人往往身兼數(shù)職。記者接觸過幾個春秋的工作人員，都是步速飛快，甚至一路小跑。據(jù)透露，因為受不了常常加班的高強(qiáng)度工作，當(dāng)初加盟春秋的一些人選擇了離開，“工資是（比國有航空）高一些，但賺得很辛苦”。
　　老板的“摳門”是出了名的。一個內(nèi)部流傳的笑話是，一張餐巾紙，王正華都要分成兩半，重復(fù)使用。他沒有其他愛好，工作就是他最大的人生享受。幾十年來，每天除開吃飯、睡覺和早上打上一個小時的太極拳，時間都在工作上。
　　“想做事的人，永遠(yuǎn)有干不完的事”，“我對自己期求很高，永遠(yuǎn)不會感到滿足”。抵抗不住的是歲月流逝――心中無限抱負(fù)，不及施展，他嘆息著：“年紀(jì)已經(jīng)這么大了。我從來不覺得自己成功，不過算是做成了一點點小事。現(xiàn)在，我已經(jīng)退到二線了，還是讓年輕人去做吧�！�
　　一位接近他的人士說：“其實，我們就是替他做執(zhí)行，大大小小還都由他抓著。”王正華也承認(rèn)：“我看到了就想說，就想管。下面是該學(xué)著少說一點了，交給他們?nèi)ジ��！钡�是，他�?qiáng)調(diào)：“我會一直干到得老年癡呆之前。我不會退休，即使退，也是退而不休。”
　　對如今鼓吹的輕松管理之道，他很不以為然�！拔覐膩聿幌嘈�，吃吃喝喝、輕輕松松的董事長能做好一個企業(yè)。這是騙人的！成功者都是勤奮的結(jié)果�！�
　　他也不相信，在商學(xué)院學(xué)上一兩年就能造就人才，“真正系統(tǒng)的管理是在實踐中的，需要滴水穿石，每天每時每刻地系統(tǒng)學(xué)習(xí)�！蓖跽�華給春秋中層以上干部布置了家庭作業(yè)――學(xué)習(xí)《財富》和《福布斯》，“要了解人家世界500強(qiáng)成功、失敗的原因�！弊约簞t每期雜志都用心閱讀，還做筆記。
　　在用人觀上，王正華也頗為“老土”――“一不懶、二不貪，做人最基本的兩點”�，F(xiàn)有的團(tuán)隊讓他基本感到滿意，“但是，這批人會不會永遠(yuǎn)為適應(yīng)旅客需要努力？為市場需要努力？會不會永遠(yuǎn)孜孜不倦在這兩方面下工夫呢？”他心存疑慮，時代已經(jīng)變了，還能要求別人和自己一樣嗎？
　　王正華有兩個兒子，都不在春秋干。當(dāng)年自己白手起家，論到下一代的培養(yǎng)，他推崇一個“苦”字。說起兒子，王正華眉目里流露的是自豪：大兒子去美國靠的是自己，小兒子剛到日本連一句日語都不通，每天打兩份工，還要到語言學(xué)校讀書，“寫信回來說頭發(fā)一抓就掉一大把”。一年后考進(jìn)當(dāng)?shù)卮髮W(xué)，當(dāng)上學(xué)生會主席，還經(jīng)常擔(dān)任各類中國代表團(tuán)的翻譯�！叭说倪m應(yīng)性都很強(qiáng)，才能都是逼出來的�！边@就是王正華的人生哲學(xué)。

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